Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Supply Chain Management
Bron: Procesverbeteren.nl
Supply Chain: Netwerkorganisatie

SCM 1.0Meer Supply Chain-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven

Introductie Supply Chain: netwerkorganisatie [1] [2]

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 10-09-2018
Co-auteur: Prof. Dr Jack van der Veen, hoogleraar SCM, Nyenrode Business Universiteit.

Supply Chain Management (SCM) is een paraplubegrip. Toch hebben alle SCM-activiteiten wél een overkoepelend doel: het vergroten van de waardecreatie voor de eindklanten, in een productieketen met meerdere partners.

Deel één van dit tweeluik beschrijft Supply Chain Management 1.0. Dit richt zich op het vergroten van de flow van producten en/of diensten. De focus is daarbij nadrukkelijk ketenbreed, van 'zand tot klant' dus!

Deel twee van dit tweeluik beschijft Supply Chain Management 2.0. Waar SCM 1.0 zich beperkte tot de uitvoering, omvat SCM 2.0 ook het ontwerp van toeleverketens. Waardeketens worden dan niet alleen alleen sneller en klantvriendelijker, maar ook goedkoper, innovatiever, slimmer, robuuster, wendbaarder, duurzamer en socialer.

Toen de term Supply Chain Management (SCM) in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw zijn intrede deed, werd dit gedefinieerd* als alle activiteiten gericht op het ketenbreed verbeteren van de flow van materialen en informatie.

xSupply Chain Management 1.0 verbreedt operations management. Ketenbrede afstemming, end-to-end, is het doel.


De focus van SCM is dus end-to-end, van oorsprong tot consumptie. Ergo: van zand tot klant of van koetje tot toetje, of welke andere benaming u hiervoor prefereert.

Laten we de bovenstaande definitie van wat we vanaf nu SCM 1.0 zullen noemen, eens vergelijken met het doel van de belangrijkste logistieke verbetermethoden. Dit zijn Lean manufacturing, Quick Response Manufacturing (QRM) en de Theory of Constraints (TOC).

Lean
Taiichi Ohno, één van de grondleggers van Lean, zei over het Toyota Productie Systeem het volgende: ‘All we are doing is looking at the time line, from the moment the customer gives us an order, to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line’.

End-to-end verbeteren, vanaf de grondstoffen en de toeleveranciers, tot aan het afleveren van de goederen, is uiteindelijk dus het doel van Lean. SCM 1.0 is dus feitelijk geïncorporeerd in Lean.

Scania is een goed voorbeeld van een bedrijf dat Lean productie end-to-end heeft doorgevoerd
Scania is een goed voorbeeld van een bedrijf dat Lean productie end-to-end heeft doorgevoerd, hun fabrieken leveren elkaar just-in-time aan.


QRM
Bij QRM is het ketenbrede denken nog explicieter aanwezig. Deze methode stelt namelijk het reduceren van de Manufacturing Critical-path Time (MCT) voorop. Die is gedefinieerd als de tijd tussen het moment dat een klant een order plaatst en de eerste uitlevering, met als randvoorwaarde dat de betreffende order het 'kritische pad' door de toeleverketen aflegt. Met dat pad wordt bedoeld dat je start bij de grondstoffen en eindigt bij de klant.

TOC
Dan de TOC. Nog sterker dan bij Lean en QRM is systeemdenken kenmerkend voor deze verbetermethode. Een supply chain is volgens de TOC zo sterk als de zwakste schakel daarin, het knelpunt of de bottleneck. Daarom moet je steeds de op dat moment meest knellende schakel opsporen, en deze daarna maximaal zien uit te nutten (exploitatie) of zelfs zien op te heffen.

De TOC geeft de beste resultaten als ook de toeleveranciers en de afnemers worden betrokken bij de analyse. Alleen dan is het mogelijk om de belangrijkste constraint in de gehele toeleverketen aan te pakken. Ketenbreed denken is dus noodzakelijk. Volgens de TOC zijn alleen producten of diensten die de eindklant bereiken van belang: Profit = Throughput – Operating Expenses. Ook de TOC omvat dus SCM 1.0.

Deze site bevat omvangrijke gedeeltes voor zowel Lean, QRM als de TOC, elk met tientallen case-beschrijvingen. Omdat al deze verbetermethoden reeds SCM 1.0 omvatten, rechtvaardigt dit de vraag of daar op Procesverbeteren.nl überhaupt wel een apart sitegedeelte voor nodig is, met als introductie dit artikel.

Demand Chain Management

Ook als het bij een introductie van SCM 1.0 zou blijven, wat niet zo is, dan nóg denken we van wel. Daar zijn diversie redenen voor.

Laten we het eerst eens omdraaien: kun je SCM toepassen, zonder ook iets aan Lean en/of QRM en/of TOC te doen? Vermoedelijk niet. Verbetermethodes zoals Lean voegen namelijk ook iets toe aan SCM: richting. De klant wordt nadrukkelijk centraal gesteld, supply chains zijn er om klanten te bedienen.

Om die reden had SCM misschien beter Demand Chain Management kunnen heten. Wel met daarbij de kanttekening dat dit niet ‘de klant vraagt en wij draaien’ betekent, maar zo adequaat mogelijk inspelen op de klantbehoeften.

Een tweede reden om apart aandacht te besteden aan SCM, is dat er nog niet zoveel bedrijven zijn die daadwerkelijk ketenbreed verbeteren. Sterker nog, zelfs binnen de muren van één bedrijf blijkt het al heel moeilijk om lokale optimalisatie te voorkomen!

Definitie SCM Procesverbeteren.nl
Supply Chain Management (SCM) streeft naar maximale waardecreatie voor de eindklant tegen de laagste kosten, in een toeleverketen met meerdere autonoom functionerende partners (en als dat niet zo is met tenminste fysiek gescheiden locaties).

De activiteiten in het kader van SCM variëren van ketenbrede planning & execution - en het daartoe inzichtelijk maken, coördineren en optimaliseren van de stroom van materialen en informatie - tot aan supply chain strategy & design. Onder strategie en ontwerp kan de ontwikkeling van supply chains met de volgende eigenschappen vallen: de best passende en meest innovatieve ketenpartners, de grootst mogelijke wendbaarheid, de minste kans op verstoringen, de geringste impact op het milieu, en zo acceptabel mogelijke arbeidsomstandigheden.

SCM maakt supply chains sneller, klantvriendelijker, goedkoper, innovatiever, slimmer, robuuster, wendbaarder, duurzamer en/of socialer. Dit gebeurt door stromen van goederen en diensten - en bijpassende stromen van informatie, kennis en geld - te optimaliseren. Dit nadrukkelijk niet per ketenschakel maar end-to-end, in samenwerking met elkaar.


Extended enterprise

Het feit dat het zelfs bedrijfsintern al moeilijk is om lokale optimalisatie te voorkomen, maakt het des te belangrijker om te benadrukken dat een ‘grenzeloos geoptimaliseerde keten’ de heilige graal bij SCM is en blijft.

Michael Hammer en James Champy, in 1993 de grondleggers van Business Process Reengineering (BPR), benadrukten al dat je daartoe afdelingsgrenzen moet doorbreken. Bedrijven moeten zo worden omgevormd tot procesgerichte organisaties. Hiertoe worden er multidisciplinaire teams gevormd, die verantwoordelijk worden voor de afhandeling van complete processen.

Binnen Lean heten deze procesketens waardestromen. In het kader van SCM 1.0 moet je de reikwijdte van die waardestromen uitbreiden tot de extended enterprise, die begint bij de toeleveranciers en eindigt bij de klanten. Dit betekent dat je in feite ook grenzen tússen bedrijven moet zien te doorbreken.

SCM 1.0 richt zich op het optimaliseren van de doorstroom in de extended enterprise
SCM 1.0 richt zich op het optimaliseren van de extended enterprise


Schouder-aan-schouder
Intern worden organisaties steeds vaker ‘gekanteld’. Vakdisciplines blijven daarbij bestaan, maar iedereen gaat voortaan schouder aan schouder bijdragen aan klantgerichte processen.

Externe relaties worden nu nog vaak gemanaged via contracten, waarvan de dikte de mate van wantrouwen weerspiegelt. Dat werkt steeds minder goed. Ook ketenbreed moet je samen gaan optrekken. De eerdergenoemde kanteling moet je daartoe gaan doortrekken naar supply chains.

Die boodschap is niet nieuw, hij werd 20 tot 30 jaar geleden al verteld. Toch is er reden om juist nu daaraan te gaan werken.

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Supply Chain & Inkoop

Kepner-TregoeKepner-Tregoe

> Naar website

VUCA
Die reden is de toename van VUCA, oftewel de volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (dubbelzinnigheid) in waardeketens. Elke dag wordt daardoor anders, want de vraag naar producten en diensten is steeds variabeler. Om dat op te vangen moet een supply chain responsive worden. Tegelijkertijd wordt de onzekerheid qua toelevering groter, dus een supply chain moet ook nog eens resilient zijn. Voldoe je aan beide, dan pas is je keten agile oftewel wendbaar!

Vertrouwen
Command & control, gericht op lokaal betrouwbaar en tegen lage kosten werken, in combinatie met strikte afspraken met leveranciers, werkte vroeger goed. Denk bij dat laatste aan de eerdergenoemde contracten. Nog steeds gaat het bij logistiek al gauw over het nóg efficiënter doen van dingen in je eigen bedrijf. Dat is echter niet meer afdoende.

Er is een paradigma-shift nodig naar sense and respond: toeleverketens moeten als geheel sneller gaan reageren op veranderingen in de markt. Dat vraagt om transparantie, coördinatie en samenwerking.

Ketensamenwerking vereist vertrouwen. Ook moet er een gemeenschappelijk doel zijn dat wordt nagestreefd. De dankzij SCM groter wordende koek moet eerlijk tussen de ketenpartners worden verdeeld, zo zou je het ook kunnen zeggen.

Dominante speler
Lean, QRM en de TOC besteden nauwelijks aandacht aan dat aspect. Hoe je de winst van lagere tussenvoorraden in de keten moet verdelen, daarover hoor je niets.

Soms is er sprake van een dominante speler, die de regie over de keten voert. Denk daarbij aan bedrijven zoals Toyota, Walmart, Apple, Unilever en Amazon. Aansturing vanuit een zogenaamde supply chain control tower, waarbij software berekent wat wie op welk moment moet doen, past daarbij.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Ketensamenwerking
Een keten die wordt geregisseerd door één machtige partij, leidt niet noodzakelijkerwijs tot de beste oplossing. Niet elke betrokken schakel zal bijvoorbeeld bereid zijn het allerbeste te geven aan de dominante speler.

De volledige potentie van een supply chain wordt pas benut bij samenwerking op basis van gelijkwaardigheid. In tegenstelling tot wat veel mensen denken, is het namelijk niet zo dat als elke partner voor zichzelf streeft naar proces excellence, dat dan ook het resultaat ketenbreed optimaal is. Dat is niet zo: soms zijn ‘nadelige’ maatregelen op de ene plek nodig, omdat daar grotere voordelen elders tegenover staan.
 
Een typerend voorbeeld van hoe het niet moet, is een toeleverancier dwingen om just-in-time te leveren, omdat dit zo mooi aansluit bij jouw Lean productieketen. Vaak leidt dit namelijk tot een verschuiving van voorraden naar die toeleverancier. Dan is er ketenbreed geen enkele verbetering gerealiseerd. Sterker nog: de situatie is slechter geworden: er is meer transport, zonder dat daar lagere voorraadkosten tegenover staan.

Opslingereffect
Een voorbeeld van hoe het wél moet, is het voorkómen van het zogenaamde opslingereffect. Het opslingereffect houdt in dat een partij bij toenemende vraag meer gaat bestellen bij een toeleverancier, plus een bufferhoeveelheid. Als die toeleverancier dat dan ook gaat doen bij hún toeleverancier enzovoort, dan wordt er aan het begin van de keten uiteindelijk veel meer besteld en geproduceerd dan nodig.

Dit kan worden voorkomen door het daadwerkelijke verbruik, op basis van de afname van eindproducten, door te geven aan alle schakels in de keten.

Netwerk
Bedrijven zijn niet slechts onderdeel van één supply chain, maar maken onderdeel uit van meerdere ketens. Bovendien kunnen die ketens meerdere product-markt-combinaties bedienen, waarbij ook de strategie kan variëren. Soms kan bijvoorbeeld snelheid doorslaggevend zijn, een andere keer is flexibiliteit en maatwerk kunnen bieden aan de eindklant belangrijker.

Elk bedrijf kun je zien als het centrum van een eigen netwerk van partners. Zie dit centrum als een soort Utrecht Centraal, waarlangs meerdere waardestromen lopen. Dat lijkt SCM tot een vrijwel onmogelijke opgave te maken!

Het is echter niet zo, dat je met alle handelspartners een even intieme band hoeft te hebben. Bij SCM moet je je focussen op de partners die het meeste bijdragen aan jouw onderscheidende vermogen en je waardecreatie. 80% van je aandacht zou naar die partners uit moeten gaan.

Visuele keten
Laten we nu even uitgaan van de hypothetische situatie dat je alle voorgaande hindernissen hebt overwonnen. Je hebt dan per waardestroom een supply chain waarin alle ketenpartners schouder-aan-schouder gaan optrekken. Om dat mogelijk te maken, zijn er dan nog technische obstakels die moeten worden weggenomen.

Procesverbetermethodes zoals Lean maken verstoringen in waardestromen zichtbaar als verbeterpotentieel. Iedereen moet zijn of haar bijdrage kunnen zien, en bij problemen de flow kunnen herstellen en (liefst) vergroten.

Smart productie bij Audi
Smart Industry maakt het ketenbreed delen van data gemakkelijker


Smart Industry
Intern is dat niet al te moeilijk, maar hoe verbreed je jouw ‘visuele fabriek’ in het kader van SCM tot een ‘visuele keten’? Op dit gebied is er goed nieuws. Dankzij de digitale revolutie wordt het eenvoudiger, en vooral goedkoper, om SCM-data te delen. Wel een kanttekening daarbij. Onder het kopje smart industry wordt soms gesuggereerd dat het inmiddels makkelijk zou zijn om alles en iedereen met internettechnologie met elkaar te verbinden. Dat is niet zo, denk alleen al aan de veiligheid. Bovendien moet er, zoals eerder aangestipt, voldoende vertrouwen zijn om data te delen.

Resumerend: een belangrijke reden om op deze site apart aandacht te besteden aan SCM, zijn de vele problemen en uitdagingen die je tegenkomt als je met Lean, QRM en/of de TOC werkelijk ketenbreed wilt gaan verbeteren. Welke oplossingen vinden bedrijven daarvoor? Succesvolle praktijkvoorbeelden worden gepubliceerd op dit site-gedeelte.

Hiermee besluiten we onze beschrijving van SCM 1.0. Er is echter nog veel meer te vertellen over SCM!

SCM 2.0
Supply Chain Management overstijgt tegenwoordig namelijk het end-to-end optimaliseren van de flow van producten en/of diensten. De definitie van SCM werd in de afgelopen twee decennia verbreed tot wat we vanaf nu SCM 2.0 zullen noemen. Daaronder vallen onderwerpen zoals supply chain strategie, co-innovatie en supply chain design. SCM 2.0 bespreken we in deel 2 van dit artikel.

> Lees verder in deel 2 (na gratis registratie alvast toegankelijk!)

Aanvullingen lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

*) Het is niet zo dat er in die tijd al geen bredere SCM-definities bestonden, waarbij bijvoorbeeld rekening gehouden werd met co-innovatie. Dit was in de begintijd echter nog een puur academische (en utopische) discussie. 

Hulp nodig bij Supply Chain Management, Inkoop en de Netwerkorganisatie?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/Supply_Chain_Management.php

Kepner-Tregoe