Kaizen 2.0

Kaizen 2.0, zo noemt Yusen Logistics continu verbeteren met een ketenbrede blik! Logistieke dienstverleners zoals zij hielden al vanuit hun control towers zicht op de goederenbewegingen en de administratie daaromheen. Nieuw is echter dat Yusen dit combineert met continu verbeteren, en dat ze daarbij hun klanten uitnodigen om méé te denken, in multidisciplinaire Kaizen-teams!

Hoe breder je blik, des te groter immers het verbeterpotentieel. Kaizen vanuit de logistieke control tower dus, zij het niet op basis van ingewikkelde realtime data. Het belangrijkste gereedschap is een eenvoudig Makigami-bord, waarop alle processtappen en verbeteropties met post-its worden weergeven. Inzicht en verbinding blijken namelijk veel belangrijker dan ingewikkelde verbetertools!

Yusen Logistics is een grote en internationaal opererende logistieke dienstverlener. Voor hun klanten regelen zij de complete journey van en rondom goederen. Beschikbare diensten daarbij zijn bijvoorbeeld air freight forwarding, ocean freight forwarding, cross-docking, opslag, reverse logistics, douane-afhandeling, global tracking, climate cargo, supply chain planning en zelfs consultancy.

Insight into action
Al deze ingrediënten levert Yusen onder de slogan ‘insight into action’. Marketingjargon, maar het is méér dan dat. Yusen is Japans, hun hoofdkantoor zit in Tokio. Lean en continu verbeteren zit daardoor in de genen van dit bedrijf. Hun slogan sluit daar prima bij aan. Met insight bedoelt Yusen dat alle activiteiten in een logistieke keten zichtbaar worden gemaakt, om de ‘waardestroom’ te verbeteren. Dat laatste, het verbeteren, is de action.

Als logistiek dienstverlener verzorgt Yusen voor hun klanten goederenvervoer en alles daar omheen.

Control towers
Een klant van Yusen kan bijvoorbeeld een automotive of farmaceutisch bedrijf zijn, waarvoor zij de toelevering van materialen regelen.

In de logistiek wordt er vaak gesproken over control towers. Dit zijn een soort verkeerstorens, waaruit logistieke dienstverleners goederenstromen en de administratie daaromheen (digitaal) in de gaten houden, en in goede banen leiden.

Wat Yusen hun klanten en de toeleveranciers daarvan nu aanbiedt is het volgende: kom eens kijken in onze logistieke verkeerstoren, ontdek daar hoe de goederenstromen nú lopen, en maak die vervolgens samen met ons steeds slimmer, door deel te nemen aan een ‘Kaizen’ verbeterteam.

De klanten en toeleveranciers hoeven zich niet bezig te gaan houden met de dagelijkse praktijk, dat doen de ‘verkeersleiders’ van Yusen op basis van realtime data. In plaats daarvan buigt het Kaizen-team zich over de blauwdruk áchter het logistieke proces: hoe lopen de hazen in de supply chain.

Door samen deze blauwdruk te bestuderen ontstaat inzicht en begrip voor elkaars bijdrage aan de keten. Dit is de basis voor Kaizen (Japans voor ‘steeds beter’) in de supply chain!

Verbinden
Logistieke control towers worden zo kaizen control towers. Die laatste term is overigens van mij, niet van Yusen. Ik vond de metafoor van een multidisciplinair verbeterteam dat uitkijkt over de hele keten te mooi om te laten liggen.

In een kaizen control tower kan Yusen bedrijven niet alleen fysiek verbinden, maar ook de mensen daaruit bijeenbrengen. Als Japans bedrijf zijn ze er namelijk van doordrongen dat degene die het werk op een bepaalde plek doet, het meeste weet over mogelijke verbeteropties op die positie. Andere ketenschakels zijn vaak niet op de hoogte van lokale problemen en mogelijke oplossingen. Daarom moet je alle partners van een supply chain bijeenbrengen in één verbeterteam.

Een multidisciplinair team verbetert ketenbreed een proces aan de hand van een makigami-bord. Yusen wil dit samen met alle supply chain partners gaan doen, en noemt dit Kaizen 2.0.

Stabiliseren
Niet elke klant zit daarop te wachten. Het hoeft allemaal ook niet, en al helemaal niet meteen. Je kunt ook ‘gewoon’ je logistiek aan Yusen uitbesteden en je daar verder dan niet meer mee bemoeien.

‘Sowieso is het eerste wat we doen, een nieuwe klant ontzorgen’, vertelt Kiron Zaal, kaizen manager bij Yusen Logistics Europe. ‘We beginnen met het stabiliseren van het logistieke proces dat aan ons wordt uitbesteed. Stap twee is dan het verbeteren van ons deel daarvan, het stuk tussen toeleverancier en klant. We brengen dus éérst ons eigen huis op orde, maar we gaan daarbij ook al nadenken over wat er beter zou kunnen, als je ook zaken aan het begin en het eind van de keten zou mogen veranderen. Dat zijn de plekken waar we zelf geen grip op hebben. Vervolgens vragen we dan de klant en hun toeleverancier(s) of ze samen met ons de supply chain verder willen verbeteren, op basis van ons voorwerk en de ideeën die dat opleverde. Deze benadering past goed bij ons streven naar lange termijn relaties. Snelle kostenreductie, vaak ten koste van de kwaliteit, stellen wij niet voorop. Een steeds betere waardeketen wél. De kosten dalen daardoor vanzelf.’

Kiron Zaal: ‘Als je de ketenpartners inzicht geeft over het ketenbrede proces, dan gaat procesverbetering bijna vanzelf. Inzicht verschaffen is daarom veel belangrijker dan diepgaande analyses doen die alleen jij, als Black Belt, begrijpt.’

Heineken
Kiron Zaal is pas sinds november 2017 actief binnen Yusen. Daarvoor werkte hij negen jaar bij Heineken, waarvan de laatste twee jaar als senior specialist continuous process improvement. ‘Ik werd door Yusen gevraagd om hun manier van continu verbeteren te verbeteren, een soort Kaizen doen op de Kaizen dus.’

Kaizen 1.0
Dat roept vragen op. Je zou immers verwachten dat een Japans bedrijf al heel goed is in stapsgewijs verbeteren! ‘Dat klopt. Binnen Yusen wordt al heel lang en op grote schaal wat we nu Kaizen 1.0 noemen toegepast. Dit betekent dat mensen continu kijken wat er beter kan, om zo hun eigen werk steeds beter te maken. Denk daarbij ook aan de Ohno-cirkels, waarbij je vanaf een bepaalde plek observeert wat er gebeurt en hoe dat beter zou kunnen.’

Dat roept nog méér vragen op. Wat Zaal ‘Kaizen 1.0’ noemt, is namelijk niet genoeg als je blijvend Lean wilt worden. Dit blijkt uit de honderden case-beschrijvingen op deze website.

Als je iedereen aanmoedigt om het eigen werk te verbeteren, dan zie je in het begin vaak enthousiasme. Na enkele jaren volgt dan echter een terugval, omdat er richtingloos wordt verbeterd.

‘Allereerst wil ik benadrukken dat er niets mis is met deze manier van Kaizen’, reageert Kiron. ‘Het nodigt mensen uit om mee te denken. Zo ontstaat een open cultuur. De grootste winst is daarbij een kaizen mindset. Uiteindelijk, dat ben ik met je eens, moet je echter óók gericht gaan verbeteren.’

Hoshin Kanri
Yusen gebruikte daarvoor al een eigen vorm van Hoshin Kanri, Japans voor ‘kompas voor verbetering’. Bij  Hoshin worden strategische doelen gekoppeld aan lokale doelen op afdelingen.

‘Om dat proces te versnellen passen wij een soort Hoshin Kanri light toe. Namelijk zonder complexe X-matrixen die doelen aan subdoelen linken. Als logistieke dienstverlener hebben wij namelijk te maken met sterk wisselende situaties in supply chains. Wij moeten nog sneller kunnen reageren dan een bedrijf dat zijn eigen supply chain beheert. De introductie van een nieuw automodel is een voorbeeld van een ingrijpende gebeurtenis, waarop we vlot moeten inspelen.’

Het healthcare distributiecentrum van Yusen in Antwerpen

Kaizen 2.0
Hoshin geeft richting, maar is minder geschikt om ketenbreed inzicht te geven, waarna ketenpartners sámen kunnen gaan werken aan procesverbetering. Hiervoor is het gebruik van value stream mapping beter geschikt. Daarmee kun je namelijk logistieke ketens van begin tot eind in kaart brengen, om zwakke schakels en verbeteropties aan het licht te brengen.

‘Dát is de manier waarop we sinds begin 2018 richting geven aan Kaizen, om daarmee afdelingsoverschrijdend en zelfs bedrijfsoverschrijdend te verbeteren. We doen dat met multidisciplinaire teams, die op basis van value stream mapping ketenbreed verbeteren. Dit noemen we Kaizen 2.0.’

Stapje terug
In zijn tijd als procesverbeteraar bij Heineken leerde Zaal twee dingen. ‘Ten eerste moet procesverbetering iets van de mensen zélf zijn, anders staan zij niet achter de veranderingen die dat met zich meebrengt. Bij The Lean Six Sigma Company ben ik geschoold als Black Belt, en in 2018 zelfs als Master Black Belt in Lean Six Sigma. Als facilitator van een verbeterteam moet je echter een stapje terug leren doen. Het is zelfs zo dat zo’n team beter een suboptimale oplossing kan doorvoeren, dan dat je hen je wil oplegt.’

Het tweede dat Zaal in zijn Heineken-tijd leerde, is dat alles staat of valt met inzicht. ‘Inzicht over hoe op dit moment de processen verlopen, en welk effect de activiteiten op de ene plek daardoor op de andere plek hebben. Heeft een Kaizen-team eenmaal dat inzicht, dan gaat procesverbetering bijna vanzelf. Inzicht verschaffen is daarom veel belangrijker dan bijvoorbeeld heel diepgaande statistische analyses doen die alleen jij, als Black Belt, begrijpt.’

Training
In het afgelopen jaar leidde Zaal bij Yusen al meer dan 200 mensen op tot kaizen practitioner. Zij worden de facilitators van de (toekomstige) Kaizen 2.0 verbeterteams. Het kan daarbij zowel gaan om ‘interne’ verbeterteams, als om de reeds genoemde ketenbrede verbeterteams, waarin ook de klant en de toeleveranciers daarvan participeren. ‘Er nemen mensen op allerlei managementniveaus aan mijn trainingen deel. We willen tenminste één kaizen officer beschikbaar hebben per land. Dat wordt de persoon die daar alle kaizen activiteiten, geleid door de kaizen practitioners, coördineert.’

Toekomstige kaizen practitioners leren hoe je processen ketenbreed inzichtelijk maakt, en hoe een Kaizen-team op basis daarvan zelf verbeteringen kan gaan doorvoeren. ‘En je leert nóg iets. Mensen die betrokken zijn bij fouten, hebben de meeste kennis over de oorzaak daarvan. Je moet er daarom voor waken dat zij niet als schuldige worden aangewezen. Dan slaan ze namelijk dicht, en dan ben je de belangrijkste informatiebron kwijt. Het probleem ligt bijna nooit bij personen. De oorzaak is vaak de manier waarop een proces is ingericht.’

Makigami
Op dag één van de training maken de toekomstige kaizen practitioners hun eerste makigami. Dit is een variant van een value stream map (VSM). Bij makigami ligt het accent ten opzichte van een VSM minder op fysieke parameters zoals cyclustijden en voorraadhoogtes, en meer op de informatieoverdracht in de procesketen.

Makigami is Japans voor ‘rol papier’ of ‘script’. Het doel is om met een rij van ‘post-its’ alle acties in beeld te brengen, die noodzakelijk zijn om een proces af te ronden. ‘Bij logistieke dienstverlening komen veel administratieve handelingen voor. Je begint en eindigt sowieso in een kantoor. Daarom is makigami erg geschikt voor ons.’

Spel
Na de introductie over makigami wordt er door de cursisten een soort supply chain spel gespeeld, onder meer met lego-blokjes. De deelnemers vertegenwoordigen daarbij elk een schakel in de keten.

Kiron prefereert het woord ‘simulatie’ boven spel, omdat het om een serieuze training gaat. ‘In de simulatie is ingebouwd, dat mensen soms schuldig lijken aan verstoringen. Die verstoringen zijn echter het gevolg van de regels die zij krijgen opgelegd. Dat is al een eerste leermoment. Niet mensen zijn schuldig bij problemen, maar de manier waarop het proces is ingericht.’

Na de eerste spelronde brengen de cursisten met behulp van makigami de procesketen in kaart. ‘Daarna wordt het spel opnieuw gespeeld. Wat je daarvan leert: inzicht is goud waard. Alleen doordat het begrip voor elkaar is toegenomen, verloopt het spel al veel beter. Als je aan de slag gaat met een echte supply chain is dat ook zo: alles staat of valt met inzicht. Als er daarnaast dan ook nog sprake is van goed teamwork, openheid en communicatie, dan blijken ingewikkelde verbetertools vaak niet nodig.’

Down to earth
De laatste stap van het verbeterspel is om met elkaar, aan de hand van de makigami, op zoek te gaan naar verbeteropties. ‘Welke stappen zijn bijvoorbeeld van waarde en welke niet. We gebruiken daarbij geen labels zoals overproductie, maar blijven down to earth. Het is veel beter om concreet vast te stellen welke dingen lichter, efficiënter of veiliger kunnen worden gedaan. Als iemand na een week de makigami ziet, dan moet hij of zij nog steeds begrijpen wat de verbetersuggesties zijn en waarom. Op die manier wordt meedoen en instappen laagdrempelig. En hoe gemakkelijker mensen kunnen meedenken, hoe meer draagvlak je krijgt voor verbetering.’

Kwaliteit
Tijdens de tweede trainingsdag gaat de groep aan de slag met een écht proces. Bij voorkeur iets wat de deelnemers zelf willen verbeteren. Naast het feit dat steeds wordt benadrukt dat het bij fouten niet gaat om wie maar om het waarom, wordt ook gehamerd op kwaliteit. ‘Je mag pas suggereren om activiteiten met minder mensen te gaan doen, als de kwaliteit 100% is.’ Tenslotte worden de verbetersuggesties meteen geïmplementeerd. Kan dat niet, dan moet er tenminste een actielijst uit de bus komen.

Na de training is het de bedoeling dat de kaizen practitioners nieuwe verbeterteams starten. ‘Dat is de moeilijkste stap, het vinden van een geschikt vervolgproject. Het liefst betreft dit een proces dat strategisch belangrijk is voor Yusen, of dat we uitvoeren voor een belangrijke klant.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Veerenstael

Veerenstael bestaat uit een team gedreven maintenance management consultants, gespecialiseerd in maintenance en reliability engineering. We helpen bij het inrichten en verbeteren van maintenance processen in de productie-industrie en infra. Maintenance en operation managers zijn onze belangrijkste aanspreekpunten.

Machineprestaties stellen we objectief vast, we optimaliseren onderhoudsprocessen, laten onderhoudsmanagement applicaties hierop aansluiten en zorgen voor aantoonbare onderhoudsprestaties. Wij passen perfect bij projecten waarbij je tijdelijk expertise nodig hebt vanuit onderhouds(proces)management. Resulterend in tijdwinst, kostenbesparing, controle, borging van kennis en een optimaal presterend onderhoudsteam.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Ketenbreed uitzicht
De vraag rijst of er voldoende enthousiasme is bij klanten en hun toeleveranciers, om mee te draaien in de Kaizen-teams. Dat laatste is namelijk nodig voor het hoogste doel: ketenbreed verbeteren. Om dat te kunnen is immers een ketenbreed uitzicht nodig vanuit de Kaizen ‘verkeerstoren’.

Daartoe moeten alle partners bereid zijn om informatie te delen, die potentieel concurrentiegevoelig is. ‘Dat is een punt van aandacht. Het staat klanten natuurlijk vrij of ze mee willen doen. Er zijn er echter al een aantal die daarvoor hebben gekozen. Doen ze dat niet, dan focussen we ons enkel op het verbeteren van ons deel van de keten.’

High five
Zaal heeft geopperd om klanten en toeleveranciers mee te laten doen aan het trainingsspel. ‘Dat toont hen namelijk hoe leuk en eenvoudig het is om sámen te verbeteren, én hoe je dat doet. Na een simulatie zie ik soms mensen die als individu binnenkwamen, met een high five de ruimte verlaten. Dan is de training geslaagd, er is verbinding tussen mensen gemaakt.’

Het is niet eenvoudig om met meerdere partijen een supply chain te verbeteren, maar het kán wel. En: hoe wijder je uitzicht, hoe groter het verbeterpotentieel!

‘Wij laten dat zien in een keten met tenminste drie schakels, de klant, één of meerdere toeleveranciers, en wij als logistiek dienstverlener daartussen. Ik denk dat er veel meer situaties zijn waarin je samen met ketenpartners kunt verbeteren. Bijvoorbeeld als er sprake is van een trusted party of dienstverlener middenin een keten of netwerk. Maar denk ook aan situaties met slechts twee partijen, zoals de samenwerking tussen ziekenhuizen en verpleeghuizen.’