Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean en Agile?
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Productie bij Vlastuin Lean Manufacturing bij klantorder-gestuurde productie
Lean én toch flexibel? Dat kan!
Door Dr Ir Jaap van Ede, bedrijfs- en onderzoeksjournalist.
Dit artikel is gepubliceerd in maart 2007 in vakblad PT Industrieel Management


Tegelijk met de hype, groeit de kritiek:  Lean Manufacturing maakt de productie weliswaar vraaggestuurd, maar dit gaat ten koste van de flexibiliteit.  Lean zou verouderd zijn, klanten willen tegenwoordig immers producten op maat.

Wie Lean daarom afschrijft, heeft echter ongelijk. De kern is namelijk niet just-in-time of market-pull, maar Value Stream Mapping.

Een bedrijf zoals Vlastuin Sheet Metal Constructions bewijst dit, want zij produceren volgens het ontwerp van de klant. Minder geschikt voor Lean kan niet, toch bleek Value Stream Mapping daar een winstverdubbelaar!


Volgens het inmiddels roemruchte model van Treacy & Wiersma uit 1995 moeten bedrijven een principiële keus maken: Uitblinken in product leadership, customer intimacy óf in operational excellence.  Alles tegelijk nastreven zou niet kunnen.

Lean Manufacturing (LM) sluit het beste aan bij operational excellence. Immers, bij Lean worden alle nutteloze activiteiten uit het productieproces verwijderd, zodat de waardetoevoeging maximaal wordt (zie ook het kader Value Stream Mapping). Op dit moment krijgt Lean, een methode die al in de jaren vijftig werd ontwikkeld binnen Toyota, opnieuw veel aandacht. Tegelijkertijd neemt echter ook de kritiek toe: werkt Lean nog wel, is het niet verouderd?

Vlastuin1
Bij Vlastuin zijn de orders mobiel gemaakt door alle halffabrikaten per opdracht
op een karretje te zetten.


100000000000000000 varianten

‘Met het elimineren van verspillingen is nog steeds geld te verdienen’, aldus Marcel van Assen, consultant bij Berenschot. ‘Tegenwoordig willen klanten echter óók producten, die ze naar wens kunnen samenstellen. Ze vragen dus niet alleen om operational excellence, maar ook om customer intimacy. Het model van Treacy & Wiersma klopt daarom niet, tenzij je het hebt over productie in lage lonen landen. In de tachtiger jaren, toen Toyota zo succesvol werd, kon je bij een automodel slechts kiezen uit enkele tientallen opties. Maar hoeveel varianten denk je dat er mogelijk zijn bij de nieuwe BMW7-serie?  100000000000000000 ! ’

Omdat Lean uitgaat van standaardisatie, is dit een probleem. ‘Veel verschillende producten, dus veel variabiliteit, leidt tot lage bezettingsgraden van je machines. Je moet dan immers vaak omstellen en dan produceer je niets. In theorie is dat te ondervangen door grotere productseries te gaan maken, maar dat leidt tot meer tussenvoorraden en dat is strijdig met Lean.’

Zoals Toyota liet zien, maakt Lean Manufacturing vraag-gestuurde productie mogelijk. Het ging daarbij echter om een beperkt aantal (gestandaardiseerde) productvarianten.

Agile
Kosten-efficiënt maar tóch flexibel produceren: Lean (slank) versus Agile (wendbaar), zo wordt dit dilemma ook wel genoemd. Toch zijn er ook veel overeenkomsten tussen Lean en Agile, beide methodes streven namelijk stapsgewijs naar verbetering cq verandering, zie onze site-sectie Agile.


Wie is hier al Lean?
Klantordergestuurde productie pur sang, waarbij klanten hun producten op maat kunnen samenstellen, is echter een probleem.
Als Marcel van Assen zijn toehoorders* op het druk bezochte jaarcongres van de Vereniging voor Klantorder-gestuurde (!) Logistiek, de vraag stelt, ‘Wie is hier al Lean?’, blijft het angstig stil…

Kan Lean dus de prullenbak in, als je klantorder-gestuurd produceert?

Nee, vindt van Assen. Wel pleit hij voor een betere definitie van operational excellence. Volgens Van Assen is dit ‘het continu exploiteren van de béste transformatieprocessen ter wereld, in de héle waardeketen’. Het reduceren van verspilling is daarbij slechts één van de aandachtspunten. Daarnaast moeten bedrijven ook hun 'inflexibiliteit' reduceren.

Voortschrijdend inzicht
Warse Klingenberg, universitair hoofddocent aan de Rijksuniversiteit van Groningen, wijst er op dat Lean geen hype is. ‘Al in 1776 ontwikkelde Adam Smith de eerste vorm van stroomsgewijze productie. Hij stelde toen vast dat iemand met weinig opleiding maar enkele spelden per dag kan maken. Door arbeidsdeling in te voeren, waarbij iedere handeling wordt verricht door één persoon, kon Smith tien personen maar liefst 48000 spelden per dag laten maken.’

Dit basisidee werd later aangevuld en bijgeschaafd door mensen zoals Taylor, Ford, Mayo en Taiichi Ohno, de grondlegger van het Toyota Productie Systeem. Lean past dus in een eeuwenlange traditie van voorschrijdend inzicht.

Lean afschrijven is daarom onlogisch. Veel beter is het om datgene te behouden wat werkt, en om de hiaten zelf in te vullen. Bedrijven die veel verschillende producten maken, en die daarbij toch met succes Lean-principes toepassen, laten zien dat dit kan.

Onmogelijke omgeving?
Eén van die bedrijven is Vlastuin Sheet Metal Constructions (VSMC) in Maarsbergen. Dit bedrijf maakt honderden verschillende metaal(plaat)constructies voor de transportmarkt. Dit gebeurt volgens het ontwerp van de klant, een meer onmogelijke omgeving voor Lean kun je niet bedenken.
En toch: ‘Door de invoering van Lean Manufacturing hebben we onze omzet en winst in drie jaar tijd verdubbeld, en onze doorlooptijd gehalveerd’, vertelt directeur Cees Vreeken.

Vlastuin2
Opgeruimde werkplekken zijn een vast onderdeel van Lean. Dankzij een grote opruimactie kwam bij Vlastuin werkvloeroppervlak vrij. Die ruimte werd benut om de productie te verdubbelen !


Volgens Vreeken zijn voor een Lean-project drie dingen nodig: Een probleem, een man en een plan. 

‘Het probleem heb ik zelf aangedragen: de wens om de omzet te verdrievoudigen. Daarmee heb ik de lat bewust hoog gelegd.  De man die samen met ons verbeterteam het plan ontwikkelde om het probleem op te lossen was een stagiaire HBO bedrijfskunde, die heb ik later in dienst genomen.’

Het productieproces van VSMC bestaat uit drie stappen. ‘We beginnen met het lasersnijden, hierbij worden de benodigde vormen uit stalen platen gesneden. Daarna volgt het buigen van die vormen en tenslotte worden de onderdelen aanééngelast.’

Value Stream Mapping als uitgangspunt
Lean manufacturing (LM) concentreert zich op het reduceren van zeven categorieën van verspilling: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige (zoek)bewegingen. Deze ‘bronnen van verspilling’ worden opgespoord via Value Stream Mapping.
Dit houdt in dat middels een stroomdiagram in kaart wordt gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen, en welke niet. Het doel is vervolgens, om de ‘waardestroom’ zo groot mogelijk te maken. De uitkomst is een overzichtelijke fabriek waar de materialen in een gelijkmatig tempo doorheen stromen. Om dat mogelijk te maken worden de machines in flow opgesteld, op volgorde van de productbewerkingen. Omdat niet-bestelde producten ook verspilling zijn, werkt Lean in principe vraaggestuurd. De bekendste oplossing om dat te realiseren is het Kanban-concept. De doorstroom wordt dan geregeld met behulp van Kanban-kaarten, die aan de tussenvoorraden zijn gekoppeld. Vérkoop van een product betekent vervolgens een “sell one, produce one” pull-signaal, dat met behulp van Kanban-kaarten stroomopwaarts wordt doorgegeven langs de productielijn.


Waar wou je dat gaan doen, vriend?

Begonnen werd met Value Stream Mapping. Daarbij werd in kaart gebracht op hoeveel vierkante meters van de werkvloer waarde werd toegevoegd. ‘Meestal wordt bij lean-projecten uitgegaan van de waardetoevoeging per tijdseenheid, maar dit sprak ons meer aan. Als je praat over een drievoudige omzet, is immers meestal de eerste reactie: Waar wou je dat gaan doen vriend”

Vreeken schetst kordaat de fabrieksvloer van 40 bij 65 meter, en plaatst daarop kordaat één minuscule rode stip. ‘Kijk, dit is de plek waarop een lasersnijmachine waarde toevoegt, een paar vierkante millimeter.
Toen ik dat deed, barstte natuurlijk direct de discussie los: Ja maar, de rest van de machine is ook nodig om te kunnen snijden. Dat wil je juist, zo’n levendig debat. Je moet niet proberen om Lean in te voeren op basis van abstracte tabellen. Daarmee creëer je niet de noodzakelijke betrokkenheid.’

Zien is geloven
‘Ik heb vroeger in de olie-industrie gewerkt als verkoper’, vervolgt Vreeken. ‘Zien is geloven, had ik ook toen al als lijfspreuk. Klanten liet ik smeerolie tussen hun vingers nemen, en dan zei ik: kijk maar, smeert enorm’.

Het is niet moeilijk voor te stellen hoe Vreeken met zijn aanstekelijke enthousiasme zijn werknemers warm kreeg voor het Lean-project.

‘Er bleken heel veel dingen in onze fabriek te staan, die geen waarde toevoegden, zelfs niet indirect. Om dat zichtbaar te maken hebben we met een rood lint een vak van vijf bij vijf meter afgezet, midden op de werkvloer. Daarin hebben we alles wat overtollig was verzameld.'

Wegwieberen
Zo bleken er bijvoorbeeld acht werkbanken te zijn, die we zo weg konden wieberen. Ons afvalvak groeide daardoor als kool, naar 6 bij 6 meter en meer. Jammer eigenlijk dat we geen foto´s van ons Lean-project hebben gemaakt, mensen vergeten namelijk al snel hoe het vroeger was. Natuurlijk was er af en toe discussie, maar dat liet ik dan rustig betijen. Bij iedere lasplek stond bijvoorbeeld vroeger een kast, met een enorm chaotische inhoud. Eerst hoorde je nog, ja maar, míjn kast kan niet weg. Op een dag stonden echter alle acht kasten in het afvalvak.’

Na deze rigoureuze opruiming (het afval werd verkocht) volgde de herinrichting van het productieproces. ‘Vroeger maakten onze orders een soort u-bocht door de fabriek, het midden stond vol met onnodige zaken en onderhanden werk. Nu die ruimte vrijkwam, konden we drie min of meer lineaire productiestraten inrichten, met achteréénvolgens werkcellen voor lasersnijden, buigen en lassen’.

Op zo’n werkcel wordt nu steeds al het werk voor één bepaalde order afgemaakt. Pas daarna gaan alle materialen gezamenlijk door naar de volgende werkcel. ‘Zo’n verplaatsing doen we met karretjes, we hebben onze orders mobiel gemaakt.’

Push-concept
Typerend voor veel Lean-implementaties is de Kanban-aansturing, waarbij de orders volgens het ritme  “make-one, ship one” langs de verschillende bewerkingstations worden gestuurd. Verbruik triggert daarbij de aanvulling op vóórliggende bewerkingsstations, Kanban is dus een pull-concept.  Om dit te laten werken is echter minimaal een startvoorraad van één stuks nodig voor elk tussenproduct. Bij engineer-to-order, zoals bij VSMC, is dat echter niet mogelijk. Het is dan immers niet altijd van te voren bekend hoe de producten eruit zien.

Bottleneck
De kern van Lean is echter niet market-pull, maar de optimalisatie van de Value Stream. Bij VSMC hebben ze dat goed door. ‘Wij produceren engineer-to-order en dus per definitie vraaggestuurd, maar op de werkvloer hebben wij een push-concept. De bottleneck is meestal de eerste stap, het lasersnijden. Om opstoppingen te voorkomen plannen we de capaciteit van de lasersnijders maar voor 85 á 90% vol. Bovendien geven we maar een beperkt aantal orders vrij. Momenteel zijn dat acht orders, maar ik vind dat we terug moeten naar vijf.’

Natuurlijk is er altijd nog ruimte voor verbetering. ‘Tussen de bewerkingen buigen en lassen zit nu nog een buffer van 4 uur aan materialen. Als je daar over na denkt…één lasplaats extra, en weg is die buffer’, filosofeert Vreeken.

Stroomsgewijs denken
Volgens Vreeken is het belangrijk om stroomsgewijs te leren denken. ‘Daarom werken wij niet met afdelingschefs, maar met lijnmanagers’. Een andere cruciale verandering was het bijéénbrengen van groepen bewerkingen. ‘Op elke productielijn maken we nu families van producten. Op die manier maken we de variatie zo klein mogelijk, zonder in te boeten op onze productieflexibiliteit.’

Interessant is, dat de stroomsgewijze afhandeling van de orders eigenlijk al begint bij de orderontvangst. ‘Planners, inkopers en uitbesteders zitten in ons kantoor op een rij klaar. Orders die daar binnenkomen in de vorm van CAD/CAM ontwerpen, maken zij gereed voor de productie. Die opdrachten worden vervolgens gedeponeerd in een bakje voor de lijnmanagers van één van de drie productielijnen.’

Lean begint met betrokkenheid
De werkvloer zélf in kaart laten brengen welke processen waarde-toevoegend zijn en niet, bleek bij Vlastuin Sheet Metal Construction een krachtig middel om betrokkenheid te creëren.

Ook Michael Taen, consultant bij IJssel Technologie, ziet Value Stream Mapping als dé methode om Lean te vertalen naar de praktijk.

‘En dan niet met behulp van computerprogramma’s, maar fysiek. Wij laten de mensen met papier en post-its hun werkprocessen in kaart brengen, zodat ze zélf gaan inzien waar verbeteringen mogelijk zijn. Daarna gaan we dan een ontwerp maken voor de Value Stream in de toekomstige situatie. Daarbij mag je best ambitieus zijn, dus uitgaan van een soort droomsituatie die je in drie tot vier jaar wilt bereiken. Vervolgens maak je dan een stappenplan om daar geleidelijk naar toe te werken.’

Naast betrokkenheid van de werkvloer, is ook engagement van het topmanagement belangrijk. Warse Klinkenberg: ‘Taiichi Ohno gaf bij Toyota opdracht aan zijn operators om de productielijn onmiddellijk stil te leggen, zodra ze vermoedden dat er iets fout ging. In het begin liep die lijn daardoor natuurlijk voor geen meter. Sommige werknemers gingen zelfs naar hun directeur om te vragen of ze niet beter op de oude manier konden werken. Het topmanagement bleef echter pal achter Ohno staan.’

> zie ook: Lean vergt blijvende omslag in doen & denken


Alabastine
Alabastine maakt net zoals VSMC een breed assortiment producten. ‘Wij maken vul- en reparatieproducten onder verschillende merknamen’, vertelt Wim Kompier, manager Logistics & ICT bij Alabastine in Ammerzoden. ‘Daarbij hebben we te maken met 150 formuleringen, 300 grondstoffen, en 2500 verschillende verpakkingen.’

Oo dit lijkt geen ideale omgeving voor Lean in de traditionele zin.

‘Klopt. Wel hebben wij ten opzichte van Vlastuin het voordeel dat we op voorraad produceren. Daar staat echter een andere uitdaging tegenover. Wij hebben als semi-procesindustrie te maken met het het batchgewijs mengen van grondstoffen.’

Alabastine1
Alabastine produceert niet stuksgewijs, maar op basis van mengen en roeren. Zeker geen ideale omgeving voor Lean Manufacturing! Toch zijn de voorraden door jarenlange toepassing van Lean-principes gestaag gedaald.


Stuksgewijze productie in-lijn, zo typerend voor Lean, is daardoor ondenkbaar.

Alabastine bewijst echter, dat je ook dan nog succesvol kunt afslanken.
‘Dat zit bij ons in de genen. Wij zijn geruime tijd eigendom geweest van investeringsmaatschappij Williams. Zij lieten Hal Mather het Lean-gedachtengoed en short cycle management bij ons introduceren’.

Vanaf dat moment werden belangrijke resultaten geboekt bij het reduceren van de voorraden. ‘Als een artikel een jaar op voorraad ligt, dan kost je dit 10-15% van de kostprijs. Je hebt immers opslagruimte nodig, er is renteverlies, en een deel van de artikelen zal niet meer kunnen worden verkocht.’

Minder voorraad
Hoe minder verschillende producten, hoe minder voorraad. ‘Een belangrijke verbetering was daarom de invoering van het jaarlijkse Stock Keeping Units-review’, vervolgt Kompier. ‘Om de productvariatie in de hand te houden, is het belangrijk dat je regelmatig oude producten uit je portfolio verwijdert. Uit onze laatste analyse bleek bijvoorbeeld dat 65% van onze producttypen slechts voor 15% bijdragen aan de omzet. Onze strategie is nu, om een deel van deze slow-movers te verwijderen. We treden daartoe in contact met de afnemers, en vragen hen of het bijvoorbeeld mogelijk is om over te stappen op een alternatief.’

In de jaren 1994 tot 1997 werden de omsteltijden in het productieproces sterk gereduceerd, soms met een factor tien. ‘Hierdoor werd het mogelijk om producten vaker te maken, en in kleinere hoeveelheden. Ook daardoor zijn de voorraden gedaald.’

Toen ICI Alabastine in 1998 overnam, werd de productie van een soortgelijke fabriek naar Alabastine verplaatst. ‘Door die hectiek verflauwde de afgelopen jaren de aandacht voor procesoptimalisatie. We hadden hier ooit zelfsturende teams, maar die zijn inmiddels verdwenen. Ik sluit echter niet uit dat we dat weer gaan invoeren.’

Op dit moment staat voorraadreductie opnieuw in de aandacht, nu aangezwengeld door de nieuwe moedermaatschappij.

´In 2005 initieerde ICI project 40. Dit heeft tot doel om binnen heel ICI paint Europe de voorraden te verlagen van 80 tot 40 dagen. Omdat wij al heel veel aan voorraadreductie hadden gedaan, is de te realiseren verbetering bij ons echter marginaal. Wij zitten nu al op 41,7 dagen.’

Six Sigma
Bij ICI vormt de Six Sigma-methode de basis voor elke procesverbetering. Six Sigma focust op het reduceren van de foutkans in bedrijfsprocessen, meten=weten vormt daarbij de basis2.  Dit lijkt erg verschillend van Lean maar het einddoel blijft hetzelfde: zo efficiënt mogelijk producten maken die zo goed mogelijk aansluiten bij de marktvraag. Lean ziet voorraden daarbij als ‘verspilling’, voor Six Sigma is dit een ‘defect’.

Wel is er bij Six Sigma veel meer aandacht voor het projectmanagement, bekend zijn de green en black belts.

Kompier: ‘Binnen ICI houden de green belts zich bezig met stapsgewijs verbeteren, terwijl de black belts de echte doorbraakprojecten aansturen’.

Alabastine2
Postponement:  Door land-specifieke bedrukkingen zo laat mogelijk op de tubes aan te brengen, kan een geringere voorraad worden aangehouden


Binnen sommige ICI-fabrieken is Project 40 een black belt-project. Binnen Alabastine, waar de te realiseren verbeteringen niet zo groot zijn, geld dit echter niet. Voor Kompier is dit project zijn eerste uitdaging als kersverse green belt. Hij toont een Six-Sigma formulier: Hierop staat het doel, en hoe zal worden gemeten of dit wordt bereikt.

De DMAIC-cyclus van Define, Measure, Analyse, Improvement & Control geeft structuur aan de uitvoering. ‘In de Define-fase hebben we vastgesteld hoe we onze voorraden definiëren. We hebben besloten dat alleen voorraden meetellen, die bij ons in Nederland liggen. Tijdens de Measure-fase hebben we geconstateerd dat wij voor 25 dagen aan grondstoffen en tussenvoorraden hebben, dit vertegenwoordigt een waarde van 2 miljoen euro. En er ligt hier een eindvoorraad voor 70 dagen, oftewel 1,1 miljoen euro.’

In de Analyse-fase werd uitgezocht wat de oorzaak is van het teveel aan voorraad. ‘Ik verwacht vooral veel van het reduceren van de batchgroottes. Daarnaast willen we ons Advanced Planning & Scheduling systeem van Manugistics gaan aanpassen, zodat we daarmee volgorde-afhankelijkheden, batchgroottes en afvulhoeveelheden kunnen optimaliseren.’

Lean administratie
In hierboven besproken voorbeelden lag het accent op het afslanken van productieprocessen. Het is echter ook mogelijk, om administratieve processen Lean te maken. Dit bleek eigenlijk al uit de VSMC-case, waarbij de flow begint bij de orderontvangst.  

Ook bij Systemate Numafa, een leverancier van poulty processing systems, is er aandacht voor wat ze daar het ‘opslanken’ van de administratie noemen. Jan Hofman: ‘Wij voegen zo veel mogelijk processen samen, en handelen die dan af volgens management by exception. Laat ik een voorbeeld geven: Wij hebben onlangs een inkoopportal gebouwd. Sindsdien sturen we onze toeleveranciers een e-mail als we iets willen bestellen, en zij bevestigen die opdracht dan via ons web-portaal. De gegevens worden daarbij automatisch doorgesluisd naar onze ERP-database. Bij 80% van de inkooporders zijn er geen bijzonderheden, daar kijken we nu niet meer naar. Al onze aandacht gaat nu uit naar de 20% van de orders die niet worden bevestigd.’

*) Dit artikel is geschreven naar aanleiding van het jaarcongres van de Vereniging voor Klantorder-gestuurde Logistiek (VKL) op 8 november 2006. Informatie uit de lezingen werd aangevuld met interviews.
Zie ook: balanceren tussen Lean en Agile

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/lean_klantorder.php