Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Kan Lean samen gaan met ERP?
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Lean productie Fast & Fluid Lean gaan met ERP
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl
De eerste versie van dit artikel werd gepubliceerd in de zomer van 2006 in vakblad Logistiek.


ERP stuurt de productie op basis van de voorspelde vraag, Lean Manufacturing doet dit op basis van de actuele vraag. Dat wringt. ERP is echter onontbeerlijk, als je meer wilt dan alleen ‘agile’ zijn op de werkvloer.

Een aantal bedrijven vertellen hieronder over Lean gaan, met behoud van de voordelen van ERP!

In een recent artikel uit november 2014, wordt de Lean ERP-selectie bij bedrijf BRB International besproken. In dat artikel verklaart chief operations officer Tom Caris hoe je, door vooraf goed na te denken over de inrichting van je bedrijfsprocessen: (1) veel draagvlak voor de verandering krijgt, (2) je processen meteen zo Lean mogelijk maakt, en (3) de beste onderhandelingspositie creeërt.


Door de concurrentie vanuit de lage-lonen-landen leeft in de Nederlandse maakindustrie de aandacht voor Lean Manufacturing (LM) op. Hierbij wordt de waarde-toevoeging gemaximaliseerd, door verspillende activiteiten zo veel mogelijk te elimineren.

Eén van die verspillingen is het opbouwen van (tussen)voorraden. Om dat te voorkomen wordt de doorstroom in een lean-fabriek bepaald door de actuele vraag. Dit kan met behulp van Kanban, dit is het Japanse woord voor teken. De doorstroom wordt dan geregeld met behulp van (elektronische) instructiekaarten, die aan de materialen en halffabrikaten zijn gekoppeld. Bij verbruik triggeren die kaarten de aanvulling daarvan.

LM en Kanban botsen met de manier waarop een ERP-pakket de productie aanstuurt, namelijk op basis van de voorspelde vraag (zie het kader).

Hamvraag: Wat nu? Lean Manufacturing zónder ERP invoeren, door alle operationele processen aan te sturen via het Kanban-systeem? In theorie kan dat, maar dan ontbreekt het inzicht in de lange-termijn processen.

Toyota
Binnen Toyota werd in de jaren vijftig het lean-gedachtengoed ontwikkeld. Toch past zelfs dit bedrijf ook Material Requirement Planning (MRP) toe, ten behoeve van de (lange termijn) vraagvoorspelling en de capaciteitsplanning.
Een MRP-achtig systeem blijkt dus gewoon een belangrijke voorwaarde voor beslissingsondersteuning op managementniveau. Je wilt immers niet alleen ‘agile’ zijn op de werkvloer, maar ook op een hoger niveau! En last-but-not least: Lean werkt niet voor elk type producten, het gaat vooral goed als er sprake is van veel klantorders, als de routings niet te complex (lees: lineair) zijn, en als het product geruime tijd hetzelfde is. MRP blijft dus nodig, ook als je LM toepast. Wel moeten die twee besturingsprincipes op elkaar worden afgestemd.

Voor dit artikel werd een groot aantal ERP-leveranciers benaderd met de vraag of zij cases konden aanleveren van bedrijven, die dat goed voor elkaar hebben. Diverse ERP-leveranciers lieten daarop weten dat ze allerhande tools ontwikkelen voor het ondersteunen van LM.
Intentia en QAD kunnen inmiddels bijvoorbeeld leveled scheduling oftewel Heijunka ondersteunen, just-in-time toelevering, en aansturing via Kanban-signalen.

Het aantal cases dat werd voorgesteld was echter zeer beperkt. Voor alle duidelijkheid: dit geldt voor alle ERP-leveranciers. En dat is vreemd, want er zijn heel veel bedrijven met een ERP-pakket, die LM toepassen.
Een verklaring zou kunnen zijn, dat de ERP-leveranciers inschatten dat hun systeem in een als dit niet bijzonder uit de verf zou komen. Voor de ondersteuning van Lean Manufacturing is namelijk maar weinig software nodig, de operationele processen verlopen in een lean-fabriek in principe vanzelf. Meer dan een Kanban-systeem, dat de doorstroom regelt met behulp van (elektronische) signalen, is daarvoor niet nodig. Toch is daarnaast ook een MRP-systeem, en dus een ERP-pakket nodig. Een aantal voorbeelden verduidelijkt dit.

Fast & Fluid
Pieter Alkemade werkt bij Fast & Fluid in Sassenheim, een producent van professionele verf meng- en doseermachines. Als manager production support is hij verantwoordelijk voor het optimaliseren van de productie. ‘Vier jaar geleden ondergingen onze producten een restyling’, vertelt Alkemade. ‘Vergelijk het met de introductie van een nieuw automodel. De restyling hebben wij aangegrepen om lean manufacturing in te voeren. De benodigde trainingen werden georganiseerd door onze moedermaatschappij, Idex.’

Lean productie bij Fast & Fluid
Productie in One Piece Flow bij Fast & Fluid, een producent van verf meng- & doseermachines


Idex is van oorsprong een Amerikaanse investeringsmaatschappij, maar die ontwikkelt zich steeds meer richting een volwaardig concern. Daarbinnen is er sprake van een global ICT-policy, Idex wil bijvoorbeeld dat alle ondernemingen lean manufacturing toepassen.

Daarom werd Alkemade in Sassenheim als lean-champion aangesteld. ‘Onze machines worden stuk voor stuk geassembleerd, in een One Piece Flow. Daartoe werd de fabriek opnieuw ingericht. Onderdelen komen nu aan de ene kant binnen, en afgebouwde machines verlaten de fabriek aan de andere kant. De doorstroom wordt meestal bepaald door de klantorders, maar standaarduitvoeringen zoals de schudmachines produceren we op voorraad.’

Iedere dag geeft het ERP-systeem de productieorders vrij, en die orders komen in principe dezelfde dag gereed. ‘Klantorders hebben voorrang, tijd die over is wordt toegewezen aan productie op voorraad. En hebben we productiecapaciteit te kort, dan teren we in op de voorraad.’ Dankzij de invoering van One Piece Flow daalde de levertijd van drie weken naar slechts één week. ‘De doorstroom heeft echter nog wel veel pieken en dalen, en die proberen we nu te dempen’, aldus Pieter Alkemade, die sinds kort als business process analist werkt bij Fast en Fluid.
‘Je wilt zo veel mogelijk vraaggestuurd produceren, maar toch een zo gelijkmatig mogelijke doorstroom creëren, dat is de uitdaging.’

Vooral bij sommige klantspecifieke producten varieert de vraag sterk. ‘Daarom plannen we de productie daarvan niet alleen via Kanban, maar we kijken ook vooruit met MRP. Bovendien hebben we ons productieproces aangepast, zodat verschillende typen machines nu achter elkaar gemaakt kunnen worden via dezelfde logistieke route. Door die maatregelen wordt de productiestroom gelijkmatiger. Ook onze just-in-time toeleveranciers zijn daarbij gebaat.’

Het ERP-systeem werd kort na de invoering van LM vervangen door JD Edwards, op advies van Idex. Alkemade: ‘Je kunt niet zeggen dat we JD Edwards per se nodig hadden voor de ondersteuning op de werkvloer. Ieder Kanban-systeem zou daartoe volstaan. JD Edwards genereert echter wel veel stuurinformatie, en het is prettig dat dit ERP-pakket een Kanban-module heeft. Hierdoor kunnen we de Kanban-signalen elektronisch doorgeven aan onze toeleveranciers.’

Sommige materialen, zoals het draai- en freeswerk en het plaatwerk, worden toegeleverd vanuit eigen fabrieken van Fast & Fluid. ‘Het Kanban-systeem van die fabrieken sluit op het onze aan. Met sommige externe toeleveranciers werken we op dezelfde manier, maar met anderen passen we Vendor Managed Inventory toe. En er zijn ook toeleveranciers die we via MRP aansturen.’ Begin volgend jaar volgt een upgrade van het JD Edwards-systeem. ‘Dat levert vooral winst op qua gebruiksvriendelijkheid. Het wordt dan bijvoorbeeld makkelijker om productieplanningen via het internet op elkaar af te stemmen.’

opgeruimde werkplek (5S-principe)
Opgeruimde werkplek bij Fast & Fluid, een typisch kenmerk van een Lean-omgeving


WIKA
WIKA bevindt zich aan de andere kant van de Oceaan. De aanpak daar blijkt nietemin hetzelfde als bij Fast & Fluid: De eerste keuze is Kanban, maar werkt MRP beter, dan wordt daar voor gekozen.
John Keller, director continuous improvement in de WIKA-fabriek in Georgia: ‘Wij assembleren hier druk- en temperatuursensoren. Die assemblage verloopt vraaggestuurd met een Kanban-systeem. Voor de toelevering van de materialen gebruiken we echter material requirement planning. Wij gebruiken veel componenten uit Europa, die worden onder meer gemaakt in Duitse WIKA-fabrieken. Bij vervoer per schip is de lead time van de onderdelen langer dan de levertijd die wij opgeven aan onze klanten. Daarom moeten we wel met een vraagvoorspelling werken.’

De invoering van Lean Manufacturing dateert uit 2001. ‘Dat jaartal was voor ons een keerpunt. Onze concurrenten, onder meer uit China, gingen toen sensoren onder onze kostprijs leveren. Het was dus noodzakelijk dat we een efficiencyslag zouden maken.’

De lay-out van de fabrieksvloer werd daartoe totaal anders ingericht. ‘Er zijn nu zeven waardestromen herkenbaar, waarbij de te assembleren producten verschillende werkcellen passeren. Die werkcellen worden, naar gelang de gewenste capaciteit, door breed inzetbare operators bemand. De doorstroom wordt geheel bepaald door het ritme van de klantorders.’

Dankzij deze lean lay-out daalde de doorlooptijd van zes weken tot vijf dagen, en de omzet steeg met 55%. ‘Vroeger groepeerde onze planner de klantorders, en deed daarna een MRP-run. Nu gaat elke order die binnenkomt rechtstreeks naar een werkcel aan het begin van de waardeketen in de fabriek. Ons oude ERP-systeem, Syteline van Mapics, ondersteunde dat echter niet. We moesten dus steeds meer maatwerk toevoegen.’
Het was dus behelpen, maar er kwam hulp uit Duitsland. ‘Op corporate niveau werd daar besloten dat heel WIKA zou overstappen op Microsoft Dynamics AX. Wij waren daar blij mee, want het Engelse eBECS, een partner van Microsoft, bleek daar een lean-module bij te hebben ontwikkeld.’

Dit jaar ging WIKA in Georgia live met het nieuwe ERP-systeem, inclusief de lean add-on. ‘Er is nu veel minder maatwerk nodig dan vroeger. Daar komt nog bij, dat veel van de aanpassingen die via eBECS worden gerealiseerd, als standaard worden toegevoegd aan Microsoft Dymanics AX.’
Op dit moment is nog niet bekend of de lean-module ook zal worden gebruikt in andere WIKA-fabrieken. ‘Dit zou kunnen, dit hangt onder meer af van het verloop van vergaderingen in Duitsland.’

Lean Manufacturing stuurt op actuele vraag
Lean manufacturing (LM) verbetert bedrijfsprocessen, door zeven categorieën van verspilling te elimineren: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige (zoek)bewegingen.
Deze ‘bronnen van verspilling’ worden opgespoord via value stream mapping. Het doel van lean manufacturing is vervolgens, om de ‘waardestroom’ zo groot mogelijk te maken.
De uitkomst van een lean proces is een overzichtelijke fabriek (visual factory) waar de materialen in een gelijkmatige én overzichtelijke stroom doorheen stromen (in flow).
Ook (eind)voorraden zijn een vorm van verspilling, omdat die niet zijn besteld door klanten. Daarom is het logisch om de materiaalstroom direct aan te sturen door de vraag, bijvoorbeeld via een Kanban-systeem.  In het extreme doorgeredeneerd leidt dit tot een One Piece Flow. De producten worden dan één voor één gemaakt, op volgorde van de klantorders. Dit is natuurlijk lang niet altijd haalbaar, maar LM houdt wel in dat de productie- en de toeleverstromen indien mogelijk worden gedicteerd door de actuele vraag. 

ERP stuurt op afhankelijke vraag
Soms hoor je dat MRP uitgaat van market push, en dus haaks zou staan op lean manufacturing, want dat is market pull. Deze redenering is echter veel te kort door de bocht:  Er zijn immers heel veel bedrijven die met MRP op klantorder produceren!.
In werkelijkheid is het verschil tussen MRP en Lean veel kleiner. Een MRP-module rekent op grond van de gewenste afleverdatum van een product terug in de tijd, en vertelt dan wanneer je moet beginnen met de productie van de benodigde halffabrikaten en met het inkopen van materialen. Welke materialen er precies nodig zijn, volgt uit de Bill of Material oftewel materiaallijst behorende bij een product. ERP stuurt klantorder-gedreven productie dus aan op basis van de afhankelijke of voorspelde vraag, terwijl Lean Manufacturing uitgaat van het reële verbruik, de actuele vraag dus.


Matador
Het Nederlandse metaalverwerkende bedrijf Matador gaat momenteel de uitdaging aan om LM in te voeren, gelijktijdig met de implementatie van een nieuw ERP-systeem.

Ook Matador wil uiteindelijk een mengvorm van Kanban en MRP gaan toepassen.
‘Dat wordt nog spannend, die afstemming’, aldus directeur Paul Belgers.

Matador heeft 50% van de Nederlandse markt in handen voor professionele krui- en steekwagens. Daarnaast maakt dit kleine maar snel-groeiende bedrijf klant-specifieke producten, variërend van ziekenhuisbedden tot stalen masten. ‘Voor de routinematige productie wordt Kanban in elk geval leidend, maar voor de klant-specifieke productie en de materiaalinkoop willen we MRP blijven gebruiken.’

Sinds 1980 importeert Matador ook producten uit het Verre Oosten. ‘Onze eigen producten maken we echter helemaal zelf’, vertelt een enthousiaste Belgers. ‘Naast buizen zijn metalen platen onze belangrijkste grondstoffen. Hier staat onder meer een 500-tons dieptrekmachine, daarmee kunnen we die platen een vorm naar wens geven.’

In 2004 werd besloten dat er een nieuw ERP-systeem moest komen, omdat E-Pas van Exact de productieplanning onvoldoende ondersteunde. Op dat moment was er echter nog geen sprake van Lean Manufacturing. ‘PKM heeft voor ons de pakketselectie gedaan. Daarbij werd vooral gekeken naar de verwerking van fabrieksgegevens, om onze voorraadregistratie en onze nacalculatie te verbeteren.’

Er kwamen twee goede kandidaten uit de bus: Vista, een ‘uitgeklede’ versie van Vantage van Macroscoop, en het ERP-pakket van de Metaal Kennis Groep (MKG).

Het bleef echter wringen dat de aansturing van de werkvloer niet goed functioneerde. 'Ik was bang, dat we verkeerde processen zouden gaan ondersteunen met het nieuwe pakket. Laat ik een voorbeeld geven: Als stukken plaatwerk twee keer onder een pers moesten, dan meldden de operators wel eens per abuis het dubbele aantal gereed. Het gevolg daarvan was, dat de materiaalvoorraden dan niet klopten. ’
Via via kwam Belgers in contact met Ronald Heezemans, voormalig directeur van ATAG, die daar Lean Manufacturing had ingevoerd. ‘Hij gaf mij de boeken Het Doel van Goldratt en Leren Zien van Womack & Jones. Bovendien regelde hij, dat ik een introductiemiddag Lean Manufacturing bij IJssel Technologie kon bezoeken.’

Belgers raakte overtuigd, maar.... ‘In eerste instantie kwamen onze productiemedewerkers echter weinig enthousiast uit een lean-workshop terug. One Piece Flow, dat kan bij ons nooit zeiden ze, en we hebben veel te veel verschillende producten om die in lijn te kunnen produceren.’
Uiteindelijk werd iedereen toch overtuigd, vooral toen bleek dat de Kanban-aansturing alleen zou worden ingevoerd voor de routinematige productie. ‘De operators zijn zelf betrokken bij het implementeren van LM, dat haalde hen over de streep.’

Op dit moment is de invoering, die wordt ondersteund door IJssel Technologie, al volop bezig. ‘De muur hangt hier vol met Value Stream Maps, en er zijn ook al Future Value Stream Maps gemaakt. Ik hoop vooral dat onze voorraden zullen dalen, want die nemen nu ruimte in die we nodig hebben om te groeien.’

Dankzij het Kanban-systeem hoeft er straks veel minder te worden geregistreerd dan vroeger. ‘Al dat registeren voegt ook niets toe voor de klant. Vroeger concentreerden we ons te veel op het meten van machine-benuttingsgraden, terwijl het de totale doorstroom is die telt.’’

Belgers geeft toe, dat de ERP-selectie feitelijk opnieuw had gemoeten, toen bekend werd dat LM werd ingevoerd. ‘We konden daar echter niet op wachten. Bovendien heb ik onderzocht of er ERP-pakketten bestonden speciaal voor LM, en dat bleek niet zo te zijn.’
MKG en Macroscoop beaamden pas na een intern onderzoek, dat hun software LM zou kunnen ondersteunen. ‘Ik moet wel toegeven dat Macroscoop direct met Amerikaanse cases kwam, maar die betroffen dan Vantage en niet Vista. Uiteindelijk zijn we met MKG in zee gegaan. Hun specifieke kennis van de metaalsector gaf daarbij de doorslag. Bij Exact moesten we vaak uitleggen wat wij deden, en daar hebben we nu geen zin meer in.’


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/lean_en_ERP.php