Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
De Lean transformatie van Sappi
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Productie bij Sappi De Lean transformatie van Sappi
Ruimte, richting en alignment bij Lean
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 04-11-2013. Dit artikel werd gelijktijdig gepubliceerd in vakblad Fluids Processing 


‘Je kunt als leidinggevende nog zoveel bedenken, de oplossing ligt vaak op de werkvloer’, stelt Bart van Dijk, Continuous Improvement (CI) Expert bij Sappi. Acht jaar geleden startte deze papierproducent met een Lean transformatie. Sindsdien is procesverbetering niet iets wat af en toe door consultants gebeurt, maar iets wat iederéén doet als onderdeel van het dagelijkse werk. De mensen krijgen daartoe volop ruimte om zelf met ideeën te komen. Op die manier lukte het om de competenties op de werkvloer steeds beter te benutten. Het zijn immers niet alleen de managers die kunnen denken. Sterker nog, die managers zijn feitelijk buitenstaanders, die vooral moeten faciliteren.

Wel werd bij verbeterprojecten de kar nog te vaak getrokken door een CI-Expert zoals Van Dijk, en niet door iemand op de werkvloer. Daarom is inmiddels een on the job trainingsprogramma opgezet, zodat alle operationeel leidinggevenden ervaring kunnen opdoen met de rol van Lean projectleider. Ook kreeg het verbeterprogramma door de toepassing van Hoshin Kanri meer richting en alignment, zodat Lean projecten op verschillende afdelingen elkaar niet meer tegenwerken. Key Performance Indicators werden daartoe van hoog tot laag ‘gecascadeerd’ in de organisatie. Elke leidinggevende weet nu waar zijn of haar team het beste aan kan werken!


De Sappi Group, producent van (merk)papier, opereert in een markt met dalende prijzen. Hierdoor is het noodzakelijk om steeds efficiënter te werken, zie het kader daarover. Tot 2005 betekende dit ongeveer elke drie jaar een grote reorganisatie, in de regel begeleid door McKinsey. Daarna ging het roer om. In plaats van incidenteel grote slagen te maken, onder leiding van ingevlogen consultants, wilde Sappi Group een cultuur waarin procesverbetering een continu proces is. Een cultuur waarin de verbeterstappen weliswaar vaak kleiner zijn, maar waarin iedereen die zet en blijft zetten. Consultants en zelfs managers treden daarbij dan ‘slechts’ op als coach en vraagbaak. De methode die hierbij wordt gebruikt wordt intern Continuous Improvement (CI) genoemd. In feite gaat het echter om een Lean transformatie van mens en proces.

Steeds efficiënter
De Sappi Group heeft ruim 15000 medewerkers wereldwijd. Hun core business is de productie van hoogwaardig (merk)papier en daaraan gerelateerde producten zoals cellulose. In Nederland zijn er productielocaties in Nijmegen en Maastricht.

Om papier te maken wordt eerst een oplossing van (hout)vezels gemaakt. Vervolgens wordt een dunne laag van die vezels uitgespreid, geperst en gedroogd. Tenslotte kunnen er nog allerlei nabewerkingen volgen, zoals het aanbrengen van een coating om het papier glanzend te maken.

Papierproductie bij Sappi (1)

Het principe van papierfabricage is eeuwenlang hetzelfde gebleven en de fabrieken worden nog steeds aangeduid met de term papiermolen of paper mill. Het proces is wel continu gemaakt en steeds verder opgeschaald. Met name door dat laatste is er in de sector sprake van overcapaciteit. Hierdoor heeft Sappi te kampen met dalende afzetprijzen, terwijl de grondstoffen steeds duurder worden. Om die situatie het hoofd te bieden moet er steeds efficiënter worden geproduceerd, zie ook het kader werkgelegenheid Sappi Nijmegen in gevaar.


Schip
Peter Loubele, tegenwoordig fabriekdirecteur van Sappi Limburg, was destijds als directeur lean transformation bij de cultuuromslag betrokken. Daarvóór werden eigenlijk alleen lean-tools toegepast. Loubele vergelijkt dat met het bouwen van een schip. ‘Het gaat niet om het schip, maar om de reis die je ermee kunt maken. Vertaald naar Lean gaat het niet om de tools, maar om de procesverbetering.’

Hiertoe is een verandering van mindset nodig, zodat niet alleen managers werken aan procesverbetering, maar iedereen. En om er voor te zorgen dat dat kan, heb je weer een bijpassende organisatiestructuur nodig.  ‘Mensen zijn nooit leeg. Ze stoppen echter met het opperen van ideeën als ze het gevoel krijgen dat daar niets mee gebeurt. Lean betekent daarom niet alleen verantwoordelijkheid geven, je moet de mensen ook hun verantwoordelijkheid laten nemen.’

Hoge boom
Een manager, op welk niveau dan ook, moet daarom niet proberen om alle problemen zelf op te lossen. ‘Dan ben je te vergelijken met een hoge boom, waaronder slechts kleine paddenstoelen groeien. De competenties op de werkvloer worden dan niet benut. Je moet de mensen ruimte geven om hun eigen ideeën uit te voeren. Als zij zien dat hun mening telt gaat er een nieuwe wereld voor hen open. Iedereen wil dan al snel een persoonlijke bijdrage gaan leveren. Zelfs als je denkt dat iets niet de best passende aanpak is, is de uitvoering gedogen vele malen beter dan dingen opdringen, waardoor de eigen creativiteit wordt verstikt. Wordt een suboptimale aanpak gekozen, dan komen de mensen daar vanzelf wel achter. Dat is ook een kwestie van coaching en terugkoppelen van resultaten.’

Peter Loubele (fabriekdirecteur Sappi Limburg)
Peter Loubele (fabriekdirecteur Sappi Limburg): "Je moet als manager niet proberen alle problemen zelf op te lossen"


Werkvloer
Bart van Dijk is als CI-expert, een soort bedrijfsinterne consultant op het gebied van continuous improvement, werkzaam in de papierfabriek van Sappi in Nijmegen. Hij is het roerend eens met Loubele. ‘Je kunt als manager nóg zoveel bedenken, de oplossing ligt vaak op de werkvloer. Iemand die dagelijks met een machine omgaat, heeft vaak de beste ideeën om de prestaties daarvan te verbeteren. Suggesties daarvoor moet je daarom ook niet te niet te vroeg afserveren. Natuurlijk proberen we te streven naar consensus, maar in de praktijk is er altijd wel iemand die het niet eens is met een plan.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Structuur
Opdat de zelfstandig opererende verbeterteams de juiste accenten leggen, en ondersteuning inroepen als dat nodig is, is er wel een goede organisatiestructuur nodig. Sinds 2006 bepaalt het Europese managementteam jaarlijks de doelstellingen voor diverse Key Performance Indicatoren (KPI’s) voor de fabrieken. Vervolgens gaan verbeterteams dan aan de slag om die doelstellingen te realiseren. Ter ondersteuning werden er destijds één of twee CI-experts per fabriek aangesteld, waarvan Bart van Dijk er één is.

Aan enthousiasme op de werkvloer ontbreekt het niet. In die zin was de Lean transformatie beslist geslaagd. Toch waren er ook problemen. Ten eerste was de vertaling van de KPI’s naar streefwaarden op individuele werkplekken niet gedetailleerd genoeg. Ook was er te weinig koppeling met de missie van de organisatie. Ten tweede kregen CI-experts als Van Dijk te veel vragen te verwerken. ‘Ik was in de regel de trekker van een verbeterproject, terwijl dat eigenlijk het team op de werkvloer zou moeten zijn. Ook bleken verbeteringen vaak onvoldoende te worden geborgd.’

Coating van papier in de Sappi-fabriek in Nijmegen
Coating van papier in de fabriek in Nijmegen


Zeven speerpunten

Begin 2012 begon de fabrieksdirectie in Nijmegen te werken aan een antwoord: wat is nu precies ons doel voor de lange termijn, en hoe zorgen we ervoor dat iedereen op zijn of haar werkplek weet hoe daaraan bij te dragen. Dit resulteerde in een beleidsdocument met zeven speerpunten voor de periode 2012-2017. Die zeven speerpunten zijn:

  1. Focus op de klant, zowel intern als extern.
  2. Een zo groot mogelijke klanttevredenheid, qua kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en voorspelbaarheid.
  3. Een zowel stabiele als voorspelbare output. Hiertoe worden onder meer Operational Equipment Effectiveness metingen ingezet.
  4. Een goede werkplekorganisatie, qua structuur (5S) en qua veiligheid.
  5. Trots en werknemerstevredenheid
  6. Grote betrokkenheid van de werknemers
  7. Continu verbeteren embedden in het dagelijkse werk. In Van Dijk’s woorden: ‘We passen niet Lean toe náást ons werk, maar we werken Lean.’

‘Natuurlijk kregen al dat soort zaken vroeger ook wel aandacht. Nieuw is echter dat het complete operationele management hun commitment heeft gegeven aan dit totale plaatje. We hebben zelfs onze handtekening gezet. Bovendien worden de speerpunten nu gecommuniceerd naar iedereen, via voorlichtingsbijeenkomsten en nieuwsbrieven.’

alignment
Bij het doel voor de lange termijn horen ook streefwaarden voor de kortere termijn. ‘Volgens de Hoshin Kanri methode worden KPI’s vanaf de fabrieksdirectie daartoe gecascadeerd – uitgesplitst en vertaald - naar het middenmanagement. Dat proces herhaalt zich tot aan de meewerkende voormannen en hun teams op de werkvloer. Op die manier krijg je alignment. Verbeterinitiatieven op de ene plek werken initiatieven elders dan niet tegen.’

Toen Bart van Dijk zag hoe Hoshin Kanri werd uitgerold, stelde hij zichzelf de volgende vraag: ‘Hoe kan ik dit het beste benutten als CI-expert, en tegelijk meer een CI-facilitator worden? Dus iemand die coacht, in plaats van steeds zelf de kar trekt?’. De dieperliggende vraag was:  Hoe krijg ik de toepassing van Lean meer embedded in de organisatie. ‘Er kwamen wel goede ideeën naar boven en die werden ook wel uitgevoerd, maar daartoe werd er wel steeds aangeklopt bij mij.’

Tijdens de Lean transformatie had vrijwel iedereen een training gekregen waarin de toepassing van meer dan 25 Lean tools werd uitgelegd. ‘De kennis beklijfde echter niet. De oorzaak daarvan is de 10-20-70-regel. Je leert pakweg 10% uit lesmateriaal en 20% via instructie door leidinggevenden. 70% leer je doordat je dingen zélf doet, en daarbij met vallen en opstaan ervaart. Dat laatste hadden we nagelaten.’

On the job training
Van Dijk kwam daarom op het idee om een nieuwe on the job training op te zetten voor alle leidinggevenden, gericht op het zelfstandig sturing geven aan verbeterprojecten. Nadat een leidinggevende zijn of haar eerste project had afgerond, zouden de via Hoshin Kanri gecascadeerde KPI’s dan kunnen worden gebruikt om het vliegwiel draaiend te houden. ‘De eerste zes leidinggevenden zijn inmiddels door mij opgeleid tot CI-specialist. Binnenkort start de training van de volgende tien tot twaalf personen.’

De training is als volgt opgezet:

  1. De CI-specialist in spé, bijvoorbeeld een meewerkend voorman, krijgt een korte Lean training, én een opleiding in project- en verandermanagement. Die laatste opleiding is ontwikkeld in samenwerking met de afdeling HR.
  2. De CI-specialist in spé stelt een verbeterteam samen met daarin zijn eigen mensen, die daartoe worden vrijgemaakt van hun dagelijkse werk.
  3. Het hele team krijgt een korte theoretische uitleg, dit duurt één tot drie dagen. Hierna kan iedereen gaan bijdragen aan het succesvol afronden van verbeterprojecten, zie hieronder.
  4. De CI-specialist in spé start samen met zijn team een eerste verbeterproject. In principe wordt dit binnen een week afgerond. Lukt dat niet, dan wordt een vervolg gedefinieerd: wie gaat welke actie ondernemen en wanneer wordt het resultaat opgeleverd.

‘Tijdens de eerste verbeterprojecten moet ik daar minstens zo veel energie in steken als vroeger. Ik heb echter wel meteen een heel andere, coachende rol. Vanaf het begin is het niet mijn project, maar dat van de CI-specialist en zijn of haar mensen. Op de lange termijn wordt stapsgewijs verbeteren daardoor steeds zelfstandiger door hen gedaan.’

Het inpakken van rollen papier bij Sappi
Het inpakken van rollen papier


Vliegwiel
De vraag rijst, of na zo’n eerste verbeterproject niet een terugval dreigt naar de oude situatie, waarbij Bart van Dijk als CI-expert toch weer veel verantwoordelijkheid naar zich toetrekt. ‘Om dat te voorkomen, vragen we de kersverse CI-specialist om een x aantal verbeterprojecten per jaar uit te voeren. Het vliegwiel blijft dan draaien, en de CI-specialist en zijn team krijgen steeds meer ervaring. Bovendien krijgt de CI-specialist een aantal KPI’s toegewezen, die hij moet gaan verbeteren.’

Is dat laatste eigenlijk niet genoeg? ‘Op de lange termijn wel. Dan zal het team vanzelf verbeterprojecten gaan doen die zich focussen op de Hoshin Kanri doelen. Het uitvoeren van projecten is immers niet het ware doel. Dat is gericht en in onderlinge afstemming verbeteren. In het begin is het echter belangrijk dat er voldoende projecten gestart worden, ook buiten de primaire verbeterdoelen om. Zo wordt gestimuleerd dat opmerkingen die operators maken tijdens bijvoorbeeld een dagstart, serieus worden genomen. Als bijvoorbeeld wordt aangegeven dat het omstellen van een machine vlotter kan, dan is dat een goede reden om een SMED-project te starten.’

Kritische parameters
Het verbeterproject ‘kritische parameters’ is één van de eerste die op de nieuwe manier wordt uitgevoerd. ‘Om de hoeveelheid productafkeur te minimaliseren willen we zo vroeg mogelijk eventuele afwijkingen gaan signaleren, om tijdig te kunnen bijsturen. Hiertoe gaan we vaststellen wat de veilige grenzen van de meest kritische procesparameters zijn. Die kunnen we dan gaan monitoren via statistical process control.’

Een groep van operators en techneuten stelde eerst vast welk deel van het proces als eerste onder de loep zou worden genomen. Dit werd het zogenaamde wet end. Dit omvat het toevoegen van vul- en hulpstoffen, het vermalen, het terugwinnen van ongebruikte grondstoffen en tenslotte de eerste stap van de papierproductie. ‘Inmiddels is vastgesteld dat de procesvariatie nog te groot is om de juiste grenzen van de procesparameters te kunnen bepalen. Daarom focussen we ons nu eerst op het terugdringen van die variatie.’

Een deel van de VSM voor opleidingstrajecten
Een deel van de Value Stream Map voor opleidingstrajecten


Opleidingsprocedure
Dit verbeterproject kon duidelijk niet binnen één week worden afgerond. Dat lukte wel bij een project gericht op een betere opleidingsplanning voor nieuw aangenomen mensen. ‘In het verleden waren er bijvoorbeeld vaak misverstanden tussen de betrokken leidinggevende en onze HR-afdeling, bijvoorbeeld over wie een kopie van de diploma’s had gemaakt. Was die kopie er niet dan werd dat wel ontdekt, maar dat kostte wel veel tijd. Dat soort verspilling wilden we tegengaan door een standaard opleidingsprocedure te ontwikkelen.’

Het idee om eerst een stroomschema van het huidige proces te maken, liet het verbeterteam al gauw varen. ‘De bestaande manier van werken was veel te variabel om dat te kunnen doen. In plaats daarvan werd een visgraat-diagram gemaakt, met daarin alle problemen en mogelijke oorzaken daarvan. Vervolgens werd een value stream map gemaakt, een stroomschema voor het nieuwe proces, gericht op maximale waardetoevoeging en minimale verspilling. De nieuwe opleidingsprocedure is ook goed bruikbaar als iemand die al bij Sappi werkt een andere taak krijgt. In dat geval begint de procedure gewoon halverwege.’

Werkgelegenheid Sappi Nijmegen in gevaar
In oktober 2013, enkele weken na het interview, werd het volgende bekend: Hoewel Sappi Nijmegen goed draait, daalt de vraag naar 'glossy' papier (onder meer voor luxere week- en maandbladen en duurdere brochures) gestaag. De directie van Sappi Fine Paper Europe besloot daarom onlangs om de productie van 'glossy' papier over te plaatsen naar een andere fabriek, waardoor de werkgelegenheid in Nijmegen in gevaar komt. Om het tij te keren heeft de fabriek in Nijmegen nu twee opties: (1) innoveren zodat nieuwe papierproducten kunnen worden gemaakt  (2) overgenomen worden.



Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Sappi_Lean.php