Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Logistieke verschillen zorg en industrie
Bron: Procesverbeteren.nl
De procesgerichte organisatie
Artsen en verpleegkundigen in het AMC Verschillen productielogistiek zorg en industrie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl.  Dit artikel wordt regelmatig bijgewerkt, laatste update 7 november 2011


"Een patiënt is geen auto, laat staan een potje pindakaas". Dit hoor je vaak in discussies over de toepasbaarheid in de zorg van slimme productie- en managementtechnieken uit de industrie, zoals het Toyota Productie Systeem.

Een waarheid als een koe natuurlijk, maar het gaat om de achterliggende vraag: Is er een wezenlijk onderscheid tussen de logistiek van zorginstellingen en productiebedrijven? En zo ja, wat is dat verschil dan, en hoe speel je daarop in?

Op deze pagina wordt een lijst bijgehouden van de meest cruciale verschillen tussen een industrie- en een zorgomgeving. Handig om rekening mee te houden bij het verbeteren van logistieke processen in de care en cure, met behulp van 'industriële' methoden zoals Lean, Six Sigma en de Theory of Constraints.

Dit artikel is een werkdocument dat regelmatig wordt herzien. Uw aanvullingen en/of opmerkingen zijn daarom zeer welkom! Wel graag daarbij de bron aangeven. Dit kan een publicatie zijn, maar het kan natuurlijk ook zijn dat u uit ervaring spreek! Oplossingen voor specifieke zorgproblemen zijn in blauw weergeven.


  1. Er moet altijd overcapaciteit en voorraad beschikbaar zijn, denk bijvoorbeeld aan intensive care bedden en geneesmiddelen. Nee zeggen tegen patiënten die met spoed zorg nodig hebben kan immers niet! [2]

  2. Zorginstellingen zoals ziekenhuizen hebben een zorgplicht, zij kunnen niet onrendabele behandelingen weigeren of stoppen. Dit in tegenstelling tot commerciele (zorg) instellingen en industriële bedrijven.
    Mogelijke oplossing:  Niet-commerciële ziekenhuizen kunnen zich wel, in overleg met andere ziekenhuizen, specialiseren in bepaalde behandelingen. Hierdoor kunnen de kosten dalen.

  3. Ziekenhuizen zijn jobshop-omgevingen. Dit betekent dat patiënten kriskras door elkaar heen langs behandelpunten stromen hetgeen moeilijk is te optimaliseren [7]
    Mogelijke oplossingen:  Specialisatie per ziekenhuis, hoog volume lijnproductie realiseren [2].

  4. Het resultaat van ‘productbewerkingen’ (behandelingen aan patiënten) is soms erg onzeker en het proces is vooraf niet volledig planbaar. Bij sommige behandelingen weet je immers niet of die zullen aanslaan. Hierdoor is het ook niet mogelijk om van te voren een behandelplan van A tot Z te ontwikkelen. Ook de benodigde nazorg (en dus het vervolg van de zorgketen) kan pas in het verloop van het zorgtraject duidelijk worden [1,2]. Feedback door het 'product' (de patiënt) bepaalt regelmatig het verdere verloop van een behandelproces. Bij industriële processen is daarentegen meestal sprake van een logische keten van planbare en geschakelde processen [3]

  5. De regulering rondom de zorg is erg ingewikkeld en brengt daardoor veel administratieve handelingen met zich mee. (dit zie je overigens ook wel in andere bedrijfssectoren, waaronder de farmaceutische industrie). [1] 
    Mogelijke oplossing: De ICT-oplossingen in de zorg moeten worden verbeterd. [1]. Deze zijn nu minder van kwaliteit dan in de industrie en te versnipperd (patiëntgegevens moeten nu vaak herhaaldelijk worden overgetikt)

  6. Als behandelaar wordt je vaak alleen afgerekend op je eigen (logistieke) prestaties en niet op die van een zorgketen als geheel. Denk aan artsen die aan het eind van de week veel recepten versturen naar apotheken en daarmee zorgen voor piekbelastingen. [1]

  7. In een zorgketen is er niet één partij die verantwoordelijk is voor het eindresultaat. Dit maakt het moeilijker om procesverbeteringen door te voeren, daar zo'n verandering door alle betrokkenen afzonderlijk moet worden geaccepteerd [3]. Professionals (artsen-specialisten) redeneren vanuit hun eigen specialiteit i.p.v. vanuit de patiënt [7]
    Mogelijke oplossingen:  Werken en denken in zorgstraten maakt zorgverleners bewust van hun eigen positie in het proces, en bevordert het teamdenken [1].  Maak prestaties van het hele proces leidend (klantfocus, incentives, meer mensen opleiden) [2]. Maak zorgverzekeraars ketenregisseur [2]. Generalisten zoals geriaters inzetten die de belangrijkste dingen weten van meerdere medische disciplines [2] Stel patiënt centraal in de organisatie, maak alle resources daaraan dienend [2]

  8. De hoeveelheid waarde die wordt gecreeërd blijkt moeilijk meetbaar, én hier wordt door managers niet op gestuurd. Hoeveel gezondheidswinst is er voor de patiënt en welke kosten zijn daarvoor gemaakt? In de regel is er niemand die het precies weet! Dit maakt het moeilijk om gericht te verbeteren [4].

  9. Pogingen om de kwaliteit van de zorg wel meetbaar te maken (zie hierboven) worden in de kiem gesmoord, omdat er wordt betaald naar aantallen uitgevoerde verrichtingen (diagnose-behandel combinaties), waar dit aantallen waarde-toevoegende verrichtingen zou moeten zijn [1]

  10. Wijzingingen van processen moeten evidence based zijn, als deze medische implicaties kunnen hebben [6]

  11. Managers hebben in de zorg minder gezag op het operationele vlak, met name in ziekenhuizen. Dit komt omdat zij, in tegenstelling tot in de industrie, geen professionele proceskennis hebben [3]
    Mogelijke oplossing: Managers hebben een dienende rol, ook in de zorg. Het is hun taak om de omstandigheden te creëren waarbinnen de professionals hun werk optimaal kunnen uitvoeren [2]

  12. Standaardisatie van werkzaamheden is in beperktere mate mogelijk dan in de industrie [1,3]

  13. Cross-training ten behoeve van het creeëren van multi-inzetbaarheid is vaak niet mogelijk, vanwege de hoge specialisatiegraad van het werk [3]

  14. Zorginstellingen kunnen slechts in zeer beperkte mate commercieel opereren. Het is daardoor veel moeilijker dan bij een gewoon bedrijf om door het leveren van goede en onderscheidende producten te zorgen dat je marktaandeel stijgt. Dit geldt nog sterker als het gaat om het creëren van competitieve zorgketens, waarin de planning optimaal op elkaar wordt afgestemd en de winst (daarvan) over alle partijen verdeeld. [1]

  15. Geldstroom volgt niet de omgekeerde weg van het productieproces, dit gaat indirect via zorgverzekeraars en overheid [7]

  16. Bijzondere organisatievormen, zoals de maatschappen in ziekenhuizen, maken het verandermanagement complex [1]

  17. De klant cq patiënt is zowel ‘grondstof’ als product. Het is alsof je als klant al in de auto zit, terwijl die wordt gemaakt [5]. Hiermee hangen samen:
    1. De afnemer cq patiënt is niet alleen geïnteresseerd in het eindproduct (het resultaat van de behandeling), maar ook in de manier waarop deze tot stand komt. Dit kan variëren van de kwaliteit van de maaltijden tot bijvoorbeeld de lengte van wachttijden [2]
    2. De afnemer cq patiënt, en soms ook hun familie en relaties, willen van te voren inzicht krijgen in de manier waarop een bepaald ‘product’ (de behandeling) tot stand komt. Zijn er bijvoorbeeld meerdere opties, is een second opinion wellicht een goed idee? [2]
    3. Afnemers cq patiënten kunnen de productieplanning beïnvloeden, bijvoorbeeld doordat hun gezondheidstoestand een operatie op een bepaald moment niet toestaat, of doordat een patiënt een operatie afzegt of niet op komt dagen. [2]
    4. Patiënten kunnen niet halverwege een behandeling als een soort ‘halffabricaat’ ter zijde worden geschoven. Patiënten kunnen natuurlijk wel tussentijds naar huis worden gestuurd, maar dit brengt ongemak voor hen met zich mee. Bovendien moet dan worden overlegd met de patiënt (‘het halffabrikaat’) wanneer hij of zij weer terugkeert. [2]
    5. Patiënten hebben geen macht; zijn letterlijk ziek, hebben meestal geen inhoudelijke kennis van zaken, zijn er emotioneel bij betrokken, maken zoiets doorgaans maar 1 keer mee, hebben gedwongen winkelnering [7]

     

    Samenwerking artsen en verpleegkundigen op de SEH
    Op de afdeling Spoedeisende Hulp van het AMC werken artsen en verpleegkundigen nauw samen. Veranderingen zoals Advanced Triagemoeten daarom door alle partijen worden geaccepteerd.

     

Bronnen verschillen zorg en industrie:

  1. Diverse cases procesverbetering in de zorg op deze website
  2. Hans-Heinrich Glöckner (red), Stef Weijers (red) et al. Logistiek in de zorg, beheersing van patiënten- en goederenstromen (2009)
  3. Remco Rosmulder. Improving Healthcare Delivery with Lean Thinking (proefschrift Universiteit Twente, okt. 2011)
  4. Robert Kaplan & Michael Porter (artikel op site HBR). How to Solve the Cost Crisis in Health Care (Harvard Business Review, sept. '11, p.47-64)
  5. Jaap van den Heuvel, The effectiveness of ISO 9001 and Six Sigma in Healthcare (proefschrift Erasmus Universiteit Rotterdam, jan. 2007).
  6. Jaap van Ede, Ontwikkeling zorgpad meer dan value stream mapping met medisch sausje (april '11)
  7. Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Optimization, Universiteit van Amsterdam
Bronnen mogelijke oplossingen:
  1. Jan Willem Nieland, anesthesie medewerker & trainer Isala klinieken
  2. Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Optimization, Universiteit van Amsterdam



Hulp nodig bij de transitie naar procesgeoriënteerd werken?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/verschillen_logistiek_zorg_en_productie.php