Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lidz jaarcongres 2020
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Verslag jaarcongres Lidz 2020 Lidz jaarcongres 2020: van Toyota tot PoliMania
Uitdagingen stimuleren Lean Zorg
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 16-11-2020


‘Lean’ georganiseerde zorg wordt gestimuleerd door grote en inspirerende uitdagingen! Die streef je stapsgewijs na, sámen met anderen. Dit was de voornaamste boodschap tijdens het jaarcongres 2020 van het netwerk Lean in de zorg (Lidz).

Lex van den Elsen vertelde hoe de Lean-cultuur Toyota door de (corona-)crisis helpt. Het Reinier de Graaf Ziekenhuis en Instituut Verbeeten nodigden ons uit voor een virtueel bezoek aan hun gemba (werkplek). Het UMCG introduceerde een Lean spel, PoliMania. Vogellanden toonde de kracht van ‘bevrijdende structuren’ bij teamoverleg.

Het jaarcongres van het netwerk Lean in de Zorg (Lidz) vond vanwege Corona dit keer geheel online plaats. Dit gebeurde vanuit een tot studio omgebouwde gymzaal in Utrecht. Het jaarcongres werd bijgewoond door 220 mensen uit 45 organisaties.

Veel meer dames dan heren, en veelal met een management, coachings- of adviesfunctie. Vooral dat laatste is opvallend, daar Lean iets is van en voor de werkvloer, met het management in een ‘dienende’ rol. Het kan echter goed zijn dat de artsen en verpleegkundigen hun handen meer dan vol hadden aan de tweede Corona-golf op hun gemba. Dit is Lean-jargon voor de plek waar (zorg)waarde wordt gecreëerd!

Continu verbeteren in de zorg
In Nederlandse en Belgische ziekenhuizen en zorgorganisaties worden verschillende verbetermethoden toegepast, vooral Lean, Lean Six Sigma en de Theory of Constraints. In de afgelopen jaren verschenen tientallen zorg cases, onderzoeksartikelen en boekbesprekingen op Procesverbeteren.nl
> Lijst zorgartikelen en cases


Crisis
Lex van den Elsen is ambassadeur voor Toyota en de manier van werken van deze autofabrikant (de Toyota Way). Die ambassadeursrol vervult hij vanuit Toyota-importeur Louwman & Parqui.

Van den Elsen vertelde hoe een Lean-cultuur je helpt in tijden van crisis, zoals nu. Intrigerend is, dat zo’n crisis Lean-gedrag lijkt te stimuleren. Er ontstaat vanzelf focus en teamgevoel, en bureaucratie verdwijnt.

Van den Elsen toonde een lijstje met zaken die passen bij een Lean-cultuur, zoals de wil om te leren, te experimenteren en te verbeteren. En dagelijks kleine stapjes zetten, empowerment, focussen op een gemeenschappelijk doel, visualisatie van hetgeen er gebeurt, en dienend leiderschap.

Lex van den Elsen haalde Sakichi Toyoda aan: Een man moet een grote uitdaging hebben
Lex van den Elsen haalde Sakichi Toyoda aan:  ‘Een man, en zeker een bedrijf, moet een grote uitdaging hebben’


Ziekenhuizen

‘Deze dingen zie je allemaal binnen Toyota’, aldus Van den Elsen. ‘Dit lijstje is echter een opsomming van wat er in de ziekenhuizen gebeurde nadat de corona-crisis begon. Een Lean-cultuur is in de zorg dus minder ver weg dan menigeen denkt!’

Verderop in zijn verhaal benadrukt Van den Elsen het belang van een ‘grote uitdaging’, als aanjager om continu te verbeteren. De corona-crisis zorgde voor zo’n uitdaging. Dit verklaart het Lean-gedrag dat daardoor spontaan ontstond. Natuurlijk op een verkeerde manier, vanwege de enorme roofbouw die er op de zorgprofessionals wordt gepleegd. Toch kun je er wel iets van leren. Zou het, als de Corona-crisis voorbij is, niet mooi zijn om schouder-aan-schouder te gaan werken aan positieve uitdagingen zoals ziekte-preventie en ketenzorg? En dan natuurlijk zónder die grote werkdruk? 

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Tekorten
Corona verstoort in de zorginstellingen de normale gang van zaken enorm. Toyota heeft daar evenzeer mee te maken.

‘In de fabriek in de UK kwam de productie, net zoals bij andere automotive bedrijven, in maart zelfs geheel tot stilstand’, vertelt Van den Elsen. ‘In sommige media werd daarna beschuldigend gewezen naar materiaaltekorten, vanwege de “Lean” aanvoer daarvan via bufferarme supply chains. Bij Toyota houden ze daar echter niet van, met het vingertje wijzen. Een veel betere vraag is: wat gebeurt er, en wat kunnen we daarvan leren. Dankzij deze lerende houding is de fabriek in de UK nu veel beter voorbereid op de tweede Corona-golf, want die lijkt immers op de eerste. Het proces van verstoring en recovery bij een crisis is inmiddels bijna standaardwerk.’

Toyota manufacturing UK zag de eerste Corona-golf als grote KaizenToyota UK beschouwde de eerste Corona-golf als een grote Kaizen oftewel verbeter-mogelijkheid: Er werd geleerd van the drop en the stop, en daarna toegewerkt naar een new standard: een fabriek die beter bestand is tegen een volgende crisis.


Kaizen

Van den Elsen toont de grafiek hierboven, die de reactie van de UK-fabriek op de eerste Corona-golf weergeeft. Feitelijk zie je een Kaizen (verbeterproces), maar dan in het groot. Er is een verstoring, hierna breng je met een team de oorzaak daarvan in kaart, en tenslotte ontwikkel je een verbeterde (standaard) manier van werken. Die nieuwe standaard reduceert in dit geval de grootte van een eventuele nieuwe verstoring door Corona. De fabriek is dus als het ware robuuster geworden!

Van den Elsen wijst naar het plaatje:  ‘Na de drop, het onverwacht stilvallen van de productie, was er in de fabriek een periode van grote onzekerheid. Het is op zo’n moment belangrijk dat je zoveel mogelijk dingen op een visuele manier in kaart brengt. Ook datgene dat je niet weet. Voor leiders is het belangrijk dat zij zich kwetsbaar durven op te stellen, goed luisteren naar de werkvloer, en daartoe vragen stellen en reflecteren.’

Hansei
Reflectie of Hansei lijkt op een crisismoment moeilijk vol te houden.  ‘Zo’n leergierige houding is voor een Toyota-manager echter een tweede natuur, een ingeslepen manier van denken. Vaste momenten van reflectie inbouwen helpt, maar je kunt ook Hansei toepassen als je ‘s ochtends onder de douche staat.’

Na de dip werd de fabriek weer opgestart, rekening houdend met de nieuwe Corona-regels. Niet alles ging daarbij meteen goed. Dat is echter geen probleem als je continu blijft leren en bijsturen. ‘Uiteindelijk zijn er nieuwe werkstandaarden gekomen. Hierdoor kan de fabriek nu ook beter reageren op een eventuele volgende productie-dip.’

UMCG ontwikkelt Lean-spel PoliMania
Het UMCG heeft samen met partners het Lean-spel ‘PoliMania’ ontwikkeld. Jaarlijks kent het Lidz een subsidie toe aan één Lean-tool, en dit jaar kwam het PoliMania spel als winnaar uit de bus. Hierdoor zal een verfraaide versie straks beschikbaar komen voor alle Lidz-deelnemers. Het gaat om een spelbord met (kans)kaarten en bijpassende instructies. Zodra het spel gereed is wordt dit op deze plek gemeld.  

Mooie naam, Poli-Mania! Niet alleen verwijst het naar de zorg, het legt meteen de vinger op de gevoelige plek: als afdelingen in ziekenhuizen slecht samenwerken, ontstaat er een ‘manische’ heksenketel met veel wachtende patiënten.

PoliMania leert je veel over patiëntenlogistiekPoliMania speel je met vier of vijf mensen, het leert je veel over patiëntenlogistiek


‘Lijkt PoliMania een beetje op ganzenborden, maar dan met patiënten in plaats van ganzen?’. Dit vraag ik aan Corina van der Spek, manager van het Lean Six Sigma (LSS) programma en Black Belt LSS in het UMCG.

‘Dat zou ik niet zeggen’, reageert ze. ‘Het is wél een bordspel, waarbij patiënten zich langs vier afdelingen bewegen en daar behandelingen ondergaan. De toestroom wordt bepaald door het omkeren van kaartjes. Daarnaast zijn er ook kánskaarten: daarop kan bijvoorbeeld staan dat het meezit met een patiënt, waardoor die een aantal stappen kan overslaan. Of dat er juist extra behandelingen nodig zijn.’

Het spel wordt gespeeld met vier of vijf mensen, in twee sessies van tien spelronden, waarbij elke ronde één dag in het ziekenhuis voorstelt. Tussentijds is er een evaluatiemoment, waarop verbeteringen worden bedacht die vervolgens worden uitgetest.

‘Het spel leert de deelnemers veel over patiënten logistiek en over ketenbreed denken’, vervolgt Van der Spek. ‘En hoe belangrijk goede communicatie en de omgang met anderen daarbij is. In technische zin leer je de kracht van One Piece Flow, dus steeds één patiënt behandelen waarna die meteen naar de volgende stap gaat. Ook leer je dat je line balancing moet toepassen om dit voor elkaar te krijgen. Door de kanskaarten blijft er, net zoals in het écht, altijd variatie over. Daar leren de deelnemers mee omgaan. En last-but-not-least kunnen zij de principes van continu verbeteren, geleerd in een Lean of Lean Six Sigma training, in de praktijk brengen.’


Grote uitdaging
Continu verbeteren vergt richting. Sterker nog, in relatie met Lean wordt steeds vaker betoogt, dat je het beste een écht grote uitdaging kunt hebben! Denk aan de enorme begeestering in de VS, nadat ze daar hadden besloten dat ze binnen tien jaar een mens op de maan wilden zetten!

Het belang van zo’n True North als baken, dat je op het juiste pad houdt bij tegenslagen, werd recentelijk ook benadrukt in het boek Learning to Lead, leading to Learn. Daarin blikt Toyota-leider Isao Yoshino terug op zijn 40-jarige carrière binnen Toyota.

Het idee van een True North in relatie tot Lean blijkt echter nog veel ouder. Van den Elsen vertelt over Sakichi Toyoda, die leefde van 1867 tot 1930. Zijn zoon richtte later de Toyota Motor Corporation op.

‘Sakichi Toyoda zei al dat een man een grote uitdaging moet hebben.’, aldus Van den Elsen. ‘Die vond hij in het verbeteren van het weefgetouw, waarmee zijn moeder bijverdiende om het gezin te onderhouden. Sakichi Toyoda ontwikkelde eerst een mechanisch weefgetouw dat je met één hand kon bedienen, en in 1924 een automatisch weefgetouw dat automatisch stopt zodra de draad breekt.’

Voor het ontwikkelen van deze Toyota AA uit 1936 werd een Amerikaanse Crysler uit elkaar gehaaldVoor het ontwikkelen van deze Toyota AA uit 1936 werd een Amerikaanse Crysler uit elkaar gehaald en weer opgebouwd.


Teamwork

Tijdens het verkopen van de bijpassende patenten in de UK en de VS kwam Sakichi Toyoda in contact met de auto-industrie. Zo ontstond het idee om in die sector te gaan ondernemen, en dat idee pakte zijn zoon Kiichiro Toyoda vervolgens op.

‘De eerste Toyota, de AA, ontstond meteen al via teamwerk en continu leren. Om te beginnen werd een Chrysler volledig uit elkaar gehaald en weer in elkaar gezet, om te begrijpen hoe die wagen in elkaar zat.’ 

Deze lerende houding en teamwerk werden later onderdeel van de Toyota Way, de Toyota-cultuur. ‘Dat is de manier waarop Toyota het hoe invult. Dát is het Toyota Productie Systeem oftewel TPS, met alle Lean tools en principes die daarbij horen’

Nog steeds houden grote uitdagingen het TPS draaiend. ‘De True North is voor Toyota nu moving people towards a better world, met nul uitstoot aan schadelijke stoffen.’

Morgen beter
Kaizen is de manier waarop Toyota dit nastreeft. ‘Het uitgangspunt is: wat ik vandaag doe, doe ik morgen beter. Traditie, oftewel kijken naar het verleden, mag je niet beperken. Is er een probleem, dan onderzoek je dat vooral met een blik naar de toekomst: wat hebben we geleerd, en hoe kunnen we dit op grond van onze nieuwe kennis beter gaan aanpakken.’

Een ander belangrijk punt is Genchi Genbutsu: bij problemen ga je altijd naar de gemba, de plek waar een afwijkende situatie is ontstaan.

Nog belangrijker is echter de manier waarop Toyota de méns benadert. ‘Bij sollicitaties zoekt het bedrijf naar teamspelers, die graag continu verbeteren. Er wordt éérst gekeken naar wat voor type mens iemand is, en pas daarna naar het CV. Het idee achter teamwerk is dat iedereen elkaar helpt en van elkaar leert. En dit zowel zakelijk als privé, om zowel persoonlijk als vakinhoudelijk te groeien. Als leider moet je daartoe een sterke persoonlijkheid hebben, maar een klein ego. Het gaat immers niet om jouzelf. Stay humble, think big is het adagium voor een Lean leider. Het grootse denken verwijst hierbij naar de uitdaging die je persoonlijk en voor het bedrijf nastreeft.’

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Lean

Ergo DesignErgo Design

Ergo Design ondersteunt de maakindustrie bij het ontwerpen en optimaliseren van productiefaciliteiten door
- opstellen van productie masterplannen, simulation-based scheduling. 
- ontwerpen van plant-layouts, lijnen en werkstations.
- optimalisatie logistiek, efficiency en ergonomie, faciliteren 'Lean-implementatie' 
Wij vergroten uw succes in termen van leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en kosten. Toonaangevende (software) tools, zoals Delmia Process Engineer®, Factory Cad® (layout planning), Tecnomatix Plant Simulation® en 3D laserscanning worden ingezet. Opdrachtgevers zijn voornamelijk grote industriële bedrijven zoals Aldipress, Auping, DAF, Nefit, Philips, Remeha, Scania, Shell.

> Naar website

Teamwerk
Teamwerk strekt zich ook uit tot de toeleveranciers. ‘Bij het produceren van bijvoorbeeld de Yaris gaat het erom, dat je sámen steeds beter in staat bent om pakweg elke minuut zo’n auto af te leveren. Westerse bedrijven bedingen vaak kortingen bij leveranciers, en eisen foutloze toelevering. De benadering van Toyota is totaal anders. Bij problemen gaan hun engineers de betrokken toeleveranciers helpen om die op te lossen.’

Een probleem is dus geen fout die je iemand toerekent, maar een verbeteroptie. ‘Dat verklaart ook waarom productielijnen bij Toyota veel vaker stilstaan dan in Amerikaanse fabrieken. Verstoringen verhullen de operators niet door verder te werken, maar zien zij als kansen om beter te worden.’

Het Reinier de Graaf Gasthuis, gestart in 1252, is het oudste ziekenhuis van NederlandHet Reinier de Graaf Gasthuis, gestart in 1252 (!), is het oudste ziekenhuis van Nederland


Reinier de Graaf
Het Reinier de Graaf Gasthuis (RdGG) is het oudste ziekenhuis van Nederland. Sinds 2008 zijn ze hier aan de slag met Lean, en met name in het begin ook met Six Sigma.

Tanja Zuurveld, Monique van Olphen en Eveline de Moor, Lean coaches/consultants in het RdGG verzorgden een online workshop vanaf hun gemba. Aan de deelnemers vroegen zij welke vorm van Lean leiderschap in hun zorgorganisatie tijdens de Corona-crisis het meest opviel. Dit bleek ‘doelen voor ogen houden en afstemmen’. Dit onderstreept opnieuw het grote belang van een True North, zoals aangegeven door Van den Elsen!

Experimenteren
Tijdens de crisis viel daarnaast de grote besluitvaardigheid op, ook buiten de IC’s. Nieuwe manieren om patiënten op afstand te behandelen werden nu gewoon uitgeprobeerd, zónder lang managementoverleg. Experimenteren en leren dus.

Dagstarts blijken in deze corona-tijd nóg belangrijker dan voorheen, omdat mensen nu in nieuwe samenstellingen samenwerken. ‘Er kwamen vanwege Covid ook steeds andere werkprocessen’, vertelt Tanja Zuurveld. ‘De vakgroep gynaecologie had al ervaring met de Plan-Do-Check-Act-cyclus. Toen Corona toesloeg hebben zij daaraan vastgehouden.’

Organisatiebreed werd een gelaagde dagstart opgezet, van het directieniveau tot aan de werkvloer en weer terug, om informatie snel op de juiste plek te krijgen. ‘Meer in het algemeen zagen we dat Lean-principes in ons ziekenhuis vanzélf werden ingezet’, vertelt Monique van Olphen. ‘Een Lean cultuur bleek dus meer aanwezig dan we dachten, zoals Lex van de Elsen ook al zei. Als Lean-team kregen we ook veel vragen over procesverbetering en (digitale) dagstarts.’

Monique van Olphen (Reinier de Graaf Gasthuis): Gelaagde dagstarts helpen bij verticale afstemming
Monique van Olphen (Reinier de Graaf Gasthuis): ‘Gelaagde dagstarts dragen bij aan verticale afstemming’


Mondkapjes

Medio maart, tijdens het hoogtepunt van de eerste corona-golf, bleek dat er nog maar voor drie dagen voorraad aan mondkapjes aanwezig was in het Reinier de Graaf Gasthuis (RdGG). Toen werd het radicale besluit genomen om die zélf te gaan produceren, voor gebruik búiten de IC. Een productielijn met een capaciteit van 8000 mondkapjes per week werd opgezet bij een naaiatelier in het Westland en bij de school voor mode van het ROC Mondriaan. Hierbij werd samengewerkt met DSM en de TU Delft.

‘Als Lean coaches hebben wij flow in de productielijn helpen realiseren, op basis van de cyclus maken-meten-reflecteren-verbeteren. Eerst werd er met de hand genaaid en gesneden, en later met robots. Met name het juiste materiaal  - stof, neusbrug, tape, elastiek - op de juiste locatie krijgen, met inzet van vrijwilligers, bleek een uitdaging. We hebben flink gerekend met processtappen, bewerkingstijden, aanlevertijden en takttijd, om tot flow te komen.’

De productielijn voor mondkapjes, die het Reinier de Graaf Gasthuis samen met anderenrealiseerdeDe productielijn voor mondkapjes, die het Reinier de Graaf Gasthuis samen met enkele partners realiseerde


Instituut Verbeeten

Instituut Verbeeten heeft al jaren ervaring met verticale afsteming. Zij begonnen namelijk als één van de eerste ziekenhuizen met Hoshin Kanri. Dit is Japans voor ‘verbeterkompas’. Hoshin Kanri beoogt afstemming op verschillende niveaus, aansluitend bij één centrale missie. 

Instituut Verbeeten is een gespecialiseerd ziekenhuis voor radiotherapie, lees: bestraling van tumoren. Hun tweede specialisatie is nucleaire geneeskunde oftewel radiodiagnostiek. Het ziekenhuis heeft vestigingen in Tilburg, Breda en Den Bosch.

‘Door onze strategie te verbinden met het operationele proces geven wij richting aan continu verbeteren’, vertelt Noura Marmouk, staffunctionaris verbetermanagement bij Instituut Verbeeten. ‘Op basis van de verwachte vraag naar radiotherapie maken wij een visiedocument. Daarna is het puzzelen met de beschikbare capaciteit, om aan de vraag te voldoen. Op het operationele niveau gebruik je werkstandaarden, om de benodigde doorstroom te realiseren.’

De ingang van Instituut Verbeeten in Tilburg
De ingang van Instituut Verbeeten in Tilburg


Sneller helpen

Lean trainer Ruud van Rijen vertelt tijdens een digitaal bezoek aan de gemba van Verbeeten hoe de Lean-transformatie daar 12,5 jaar geleden begon. Zoals zo vaak lag aanvankelijk het accent vooral op het wat, dus op de tools uit het Toyota Productie Systeem die de doorstroom verbeteren. Het hoe, zeg maar de Toyota Way of het creëren van een Lean cultuur, kwam pas enkele jaren later aan bod. Namelijk op het moment dat het verbeterproces dreigde te stagneren bij gebrek aan inspiratie.

Bij een Lean cultuur denk je onder meer aan leiderschap, en aan gefocust en afgestemd verbeteren. ‘We hadden in het begin vooral de ambitie om onze patiënten sneller te helpen’, vertelt Van Rijen. ‘Daarnaast bleek het noodzakelijk om de kwaliteit te verbeteren. Het kwam toen nog vier keer per jaar voor dat we iemand de verkeerde bestraling gaven, en dat wil je natuurlijk écht niet.’

Zes stappen
Als gespecialiseerd ziekenhuis heeft Verbeeten het voordeel dat hun proces logistiek gezien relatief eenvoudig is. Het is in feite een behandelstraat. ‘Er zijn zes stappen’, verklaart Van Rijen. ‘Ziekenhuizen uit onze omgeving melden de patiënten aan. Daarna gaan die patiënten langs één van onze artsen voor een consult. Stap drie is het maken van een CT-scan, om de te behandelen tumor nauwkeurig in beeld te krijgen. Daarna wordt een plan gemaakt om de tumor zo gericht mogelijk te bestralen, en gezond weefsel zo veel mogelijk te ontzien. Tenslotte volgt dan nog een technische toets, en als zesde en laatste stap de bestraling zelf.’

De doorlooptijd van dit hele proces bleek gemiddeld een maand, terwijl uit value stream mapping bleek dat één a twee dagen theoretisch mogelijk was. Dát realiseren, met de hoogste behandelkwaliteit en met nul fouten, werd voor Instituut Verbeeten vervolgens de ‘grote uitdaging’ of True North, zoals Lex van den Elsen dit zou noemen.

Ruud van Rijen (Instituut Verbeeten): Onze doorlooptijd bleek gemiddeld een maand, terwijl één a twee dagen theoretisch mogelijk isRuud van Rijen (Instituut Verbeeten): ‘Onze doorlooptijd bleek gemiddeld een maand, terwijl één a twee dagen theoretisch mogelijk is’


Kabbelend
Zo’n uitdagend doel mag best in de vérre toekomst liggen, zo lang je er maar naar toe beweegt. Bij Instituut Verbeeten is de doorlooptijd inmiddels één á twee weken, en nieuwe patiënten zien binnen 2 tot 5 dagen een arts. Ook worden er nu de helft meer mensen behandeld dan vroeger, zonder dat daarvoor extra zorgpersoneel werd aangenomen!

Deze verbeteringen werden gerealiseerd met bekende Lean-tools zoals Heijunka. Bij Verbeeten betekende dit de leveling van het patiëntenaanbod per dagdeel. De patiënten stromen nu ‘kabbelend’ door het instituut, zonder pieken en dalen. Daartoe werden bottlenecks in de doorstroom weggenomen, door er voor te zorgen dat elke stap in het behandeltraject ongeveer even lang duurt.

Vereenvoudiging
Naast afstemming van doelen en het creëren van ritme, blijkt nog een ánder Lean-principe een belangrijke rol te spelen bij Verbeeten: vereenvoudiging. ‘Bij de behandeling van één patiënt waren eerst vier laboranten betrokken. Nu nog maar twee, die zich dan volledig toewijden aan één patiënt’, vertelt Van Rijen. ‘Er ontstaat zo geen verwarring meer, doordat laboranten tijdens de behandeling ook de volgende patiënt al zien. Hierdoor hebben we nu geen verwisselingen meer. De twee laboranten controleren bij kritieke stappen bovendien elkaars werk.’

Ook op het gebied van de capaciteitsplanning bleek een grote vereenvoudiging mogelijk. ‘Vroeger kenden we 54 varianten aan behandelprogramma’s, en nu zijn dat er nog maar 3’, vult Marmouk aan. ‘Dat maakt de planning en leveling veel eenvoudiger.’

Noura Marmouk (Instituut Verbeeten): Vroeger kenden we 54 varianten aan behandelprogramma’s, nu nog maar 3Noura Marmouk (Instituut Verbeeten):  ‘Vroeger kenden we 54 behandelprogramma’s, nu nog maar 3’


Obstakels

Het lijkt allemaal zo eenvoudig, Lean worden, als je het verhaal van Instituut Verbeeten hoort!

Schijn bedriegt echter. Er waren veel obstakels die moesten worden overwonnen, en er werden ook fouten gemaakt.

‘Artsen verstoorden in het begin regelmatig de doorstroom, zij moesten leren dat ze onderdeel zijn van een procesketen’, zegt Marmouk. ‘Door ze meer méé te nemen in het veranderproces, werd het hen echter duidelijk dat ook zij zich aan de planning en werkstandaarden moesten houden. Niet enkel vanwege efficiency, het komt ook de kwaliteit van de behandeling ten goede. Het heeft veel geholpen dat een aantal artsen een Lean Green Belt opleiding ging volgen’.

‘Wat géén goed idee was, is dat we het verbeterprogramma op een gegeven moment “sneller, beter en leuker” zijn gaan noemen’, vult Van Rijen aan. ‘Sneller en beter klopt wel, maar leuker is het niet meteen. Iedereen moet namelijk op een andere manier gaan werken en daaraan wennen. Dat dit fijner kan zijn omdat er minder verstoringen zijn, is iets dat je moet erváren.’

> Zie ook: Dossier Corona en Procesverbeteren
> Zie ook: Lidz jaarcongres 2019: Van Lean naar Flow in de Zorg

Liberating Structures om élke stem te horen
Liberating Structures zijn ‘bevrijdende structuren’ voor teamoverleg, waarmee de inbreng van iedereen – onafhankelijk positie of mate van extraversie - tot recht komt. Het is ook mogelijk om meerdere structuren aanéén te rijgen. In het voorprogramma van het Lidz jaarcongres experimenteerden 60 deelnemers ermee, in een online workshop. De reacties zijn positief: een goed middel om ruimte te creëren. 

‘Als Lean-coach is het belangrijk dat je veel bagage in je rugzak hebt, om mensen te laten sámenwerken’, vertelt Mariëlle Zwaga, Lean manager bij Vogellanden en dit jaar medeorganisator van het Lidz-jaarcongres. ‘Hoe betrek je iedereen bijvoorbeeld in een groepsgesprek, en zorg je er voor dat er niet wordt méégepraat met de meest extraverte personen? Op dit moment verdiep ik me hiertoe onder meer in corporate antropologie

Mariëlle ZwagaOp zoek naar wat er nog méér mogelijk is, viel het oog van Vogellanden op liberating structures. ‘Dat zijn creatieve en actieve werkvormen, waarmee je teams en groepen laat focussen, en alle talenten tot recht laat komen’, vervolgt Zwaga.

Er zijn nu formeel 33 structuren, verzameld op het platform liberatingstructures.com. Er komen nog steeds nieuwe structuren bij, vaak losjes gebaseerd op reeds langer bestaande principes zoals vijf keer waarom vragen. Het dus niet allemaal nieuw.

‘Het mooie is dat het open source is. Je kunt alles vrij downloaden en direct aan de slag. Het leek ons als organisatie van het jaarcongres een goed idee om dit eens uit te proberen, onder begeleiding van enkele adviseurs. En dan op basis van gewoon doen, dus zónder uitleg vooraf. ’

Eén van de structuren die werd uitgeprobeerd was de User Experience Fishbowl (vissenkom). Dit lijkt een variant op de bekende klantarena, waarbij klanten in het midden van een kring vrijuit hun mening geven over een organisatie, terwijl medewerkers ván die organisatie slechts mogen luisteren. ‘Online konden we de User Experience Fishbowl goed toepassen. Sterker nog, ik denk dat dit soort tools in corona-tijd extra nuttig zijn. Je ziet nu immers niet iedereen fysiek, en dan is het extra moeilijk om een groepsgesprek in goede banen te leiden. Als iemand bijvoorbeeld iets lijkt te willen zeggen, maar dat niet doet, valt dit nu minder op.’

Bij de User Experience Fishbowl mochten vier mensen in een “vissenkom” overleggen, terwijl de rest vanaf de buitenkant toekeek.

Vervolgens werd overgestapt op een ándere liberating structure, te weten 1-2-4-all. ‘Eerst moest iedereen zélf een vraag bedenken die ze aan de mensen in de vissenkom wilden stellen. Daarna werd dit in virtuele breakout rooms opgeschaald naar groepjes van twee personen, vier personen, en tenslotte naar alle omstanders. Uiteindelijk werd er zo een optimaal aangescherpte vraag aan de kerngroep in de kom gesteld.’

Zwaga en veel andere deelnemers aan de workshop zijn enthousiast over de mogelijkheden van liberating structures. ‘De meesten zien het als een middel om weer “los” te komen als je vastloopt, waar de term liberating structures ook naar verwijst. De context bepaalt dan welke structuur je kiest. De aanpak lijkt bijvoorbeeld nuttig bij online dagstarts, Kaizens, ontwikkelgesprekken met teams, en bij het gezamenlijk formuleren van een probleemdefinitie.’


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lidz_Jaarcongres_2020_Lean_zorg_gebaat_bij_uitdagingen.php

Total ProductivityOosterhoorn AdviesBlom ConsultancyKSL SolutionsTWI InstituutKepner-TregoeMultitube