Lean kun je heel snel ‘technisch’ invoeren, bijvoorbeeld door de machines op bewerkingsvolgorde te plaatsen. Guus Cox, operations manager bij Océ, vergelijkt dit met het inzetten van een bulldozer om in één keer een berg verspillingen te verwijderen. Dat geeft snel resultaten, maar die beklijven niet omdat het gedrag ongewijzigd is.
Het is veel beter om de mensen aan te moedigen om de verspillingen zélf de fabriek uit te scheppen. Natuurlijk, dat duurt langer en het vergt veel aandacht van het management. Het eindresultaat is echter een echte Lean organisatie, waarin medewerkers gezamenlijk problemen oplossen en zorgen dat het werk iedere dag een beetje beter gaat. Een bulldozer is dan nooit meer nodig.

Cox had wel een probleem: Océ is een beursgenoteerde onderneming. Daarom moest hij snel resultaten boeken, anders ging de stekker uit het ambitieuze Lean plan. Daarom werd gekozen voor een invoering in golven, te beginnen met de zaken die de meest zichtbare resultaten opleveren.

Dus toch alsnog die technische insteek? Nee, vanaf het begin was er een wezenlijk verschil: Iedereen werd aangemoedigd om mee te denken en bezwaren naar voren te brengen. De resultaten bleven niet uit: er wordt nu 20% meer geproduceerd op 60% minder vloeroppervlak. Die ruimte werd benut om een significante hoeveelheid uitbesteed werk te insourcen.

Een verhaal over sunrise meetings, voetbalteams en een storm die niet meer gaat liggen.

Ons bedrijf maakte de afgelopen jaren moeilijke tijden door, vertelt Guus Cox, operations manager assembly bij Océ in Venlo.

‘De markt voor printers en kopieerapparaten wordt gedomineerd door Canon, Xerox en Ricoh. Wij volgden op grote afstand. Daardoor was het duidelijk dat wij zelfstandig niet konden overleven. Onze Raad van Bestuur ging daarom op zoek naar een partij waar wij een aanvulling voor zouden kunnen zijn. Dat werd Canon. Zij maken vooral printers in grote series voor de consumentenmarkt, die ze distribueren via dealers. Wij maken daarentegen juist grote (maatwerk)printers in kleine series, high-mix low-volume productie dus. Bovendien verkopen wij rechtstreeks aan bedrijven.’  

Bestaansrecht bewijzen
In 2010 werd Océ daadwerkelijk overgenomen door Canon. Daarmee was de werkgelegenheid in Nederland echter nog niet veilig gesteld. ‘We moesten ons bestaansrecht bewijzen binnen het Canon-concern, anders lag verplaatsing van onze productie naar China en Japan op de loer. Onze missie was daarom vanaf dat moment: Best-in-class worden op het gebied van high-mix low-volume productie, in ieder geval ten opzichte van de interne concurrentie binnen Canon.’

De productontwikkeling van Océ wordt in Venlo gedaan. ‘We maken hier ook enkele strategische componenten zoals toners, inkten, printkoppen en fotogeleiders. Het leeuwendeel van de onderdelen wordt echter ingekocht en daarna geassembleerd. Componenten met een hoge waardedichtheid, zoals printplaten en kabels, komen uit het Verre Oosten. Volumineuze onderdelen zoals plaatwerk worden betrokken van bedrijven uit de EU. Vervoer per vrachtwagen is dan namelijk goedkoper en flexibeler dan per boot.’

Lean manufacturing
Cox overtuigde het topmanagement dat Lean manufacturing de beste strategie was om best-in-class assemblage na te streven. ‘Beloften zoals efficiënter, beter en goedkoper haalden hen over de streep. Ik mocht vervolgens met een kleine groep van start gaan. Wat ook hielp was het feit dat Canon veel ervaring heeft met Lean, zodat wij van hen zouden kunnen leren.’

Met het oog op kennisoverdracht werden een paar Aziatische fabrieken bezocht door Cox. ‘Toen ik naar die Canon fabrieken toe ging, dacht ik dat wij een onoverbrugbare achterstand zouden hebben. Dat viel echter mee. Ik denk nu dat we op termijn qua productielogistiek en –organisatie in de buurt van de Aziaten kunnen komen, voor onze high-mix low-volume productie.’

De werkvloer bij Océ oogt sinds de Lean transformatie (foto rechts) veel ordelijker

Just do, then think
Het viel Cox vooral op hoe gestructureerd de productielijnen van Canon zijn ingericht, en hoe daar in hele kleine stapjes wordt verbeterd. “Just do, then think” zeiden ze. ‘Dat was voor mij een eyeopener. In de Angelsaksische cultuur zijn wij geneigd om van te voren precies te bedenken hoe je van A naar B komt, en dat dan als een project uit te voeren. Bij Lean probeer je ideeën daarentegen indien mogelijk meteen uit. Op die manier doe je sneller kennis op over het proces dan achter je bureau.’

Canon’s productielijnen kopiëren was voor Océ geen optie. ‘Ten eerste krijg je Lean zo niet ingebed in je organisatie, er ontstaat geen eigenaarschap. Ten tweede is ons assemblageproces heel anders. Canon maakt grote aantallen printers en wij juist kleine series, waarbij verschillende modellen elkaar afwisselen.’

Vreemde ogen
Cox kende van vroeger Marc de Jongh, adviseur lean manufacturing bij Q-Consult. ‘Hem heb ik om hulp gevraagd, maar in principe wilden we wel alles zélf doen. Vanaf het begin had ik namelijk een duurzame transformatie voor ogen. Dus niet alleen de Lean tools, maar ook de bijpassende organisatie en cultuur introduceren. Q-Consult had daarbij vooral een ondersteunende rol. Ze keken bij alle stappen mee en gaven daarbij aan wat er goed ging en wat er beter kon'

Daar had en heeft Océ veel aan. 'Zelfs nu, twee jaar later, komt Q-Consult nog steeds één dag per maand langs om één aspect te monitoren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het bijwonen van onze dagelijkse sunrise meetings'

Vreemde ogen zien gewoon meer. 'Zelf heb ik dat kort geleden nog ervaren in de rol van outsider, tijdens een Gemba Walk. In Lean terminologie staat dat voor het frequent bezoeken van de werkvloer of Gemba, om gevoel te houden voor hetgeen daar feitelijk gebeurt. In het kader van het naleven van de 5S-principes willen we alles opgeruimd en ordelijk houden. Ik zag tijdens zo'n Gemba Walk in het magazijn een paar lege dozen en vroeg waarom die er stonden. De reactie van de magazijnmedewerker was: die dozen vielen me niet meer op, omdat ze er al zo lang staan!’

De complexe layout van de fabriek vóór de Lean transformatie

Beursgenoteerd
In het ideale geval besluit het topmanagement dat Lean hoe dan ook zal worden ingevoerd. ‘In een beursgenoteerd bedrijf is dat echter niet realistisch. Je moet dan op korte termijn resultaten kunnen laten zien. Ik moest dus snel aantonen dat de Lean aanpak zou werken, anders zou de invoering worden stopgezet.’

De gangbare route naar snelle successen is een projectmatige aanpak. ‘Het accent ligt dan op de zakelijke kant van Lean, denk aan de toepassing van tools zoals Kanban. Zeker in technische georiënteerde bedrijven zoals het onze is de verleiding groot om dit te doen. Ik wilde dat echter niet, omdat Lean zonder een bijpassende verandering in mensen en organisatie niet beklijft.’

Bulldozer
Het kost echter wel extra tijd als je ook de organisatie wilt mee veranderen. ‘Lean als project kun je vergelijken met het inhuren van een bulldozer om een berg verspillingen te verplaatsen. Dat gaat snel, maar daarna gebeurt er niets meer. De oorzaak van de verspillingen, de manier van denken, is immers nog onveranderd. Voer je Lean in als way of life dan vraag je de mensen op de werkvloer om zélf de verspillingen als het ware de fabriek uit te scheppen. Dat duurt veel langer want dan moet je weerstanden overwinnen, veel uitleg geven en continu aanmoedigen'

De winst komt echter later. 'Je krijgt dan een organisatie waarin de mensen zelf problemen oplossen, de processen blijvend slank houden, en bijdragen aan continue verbetering.’

De sterk vereenvoudigde layout van de fabriek ná de Lean transformatie. Meer dan de helft van de fabriek kwam vrij voor nieuwe activiteiten!    

   
Transparant
Cox stond voor de uitdaging om zo’n duurzame Lean transformatie in gang te zetten. Tegelijkertijd moest het echter transparant zijn voor het topmanagement dat er snel voortgang werd geboekt. Samen met Q-Consult bedacht hij daarom een introductie van Lean in verschillende ‘golven’:

1. Lay-out verbetering: Minder mens- en materiaalbewegingen op een kleiner vloeroppervlak (zie de illustraties hierboven)
2. Creatie van overzichtelijke en ordelijke werkplekken volgens de 5S-principes: Hierdoor gaat bijvoorbeeld minder tijd verloren aan zoeken.
3. Introductie van visual management in de vorm van verbeterborden met Key Performance Indicators (KPI’s). Starten met productiemeetings rondom deze borden op meerdere niveaus. Invoering van een bijpassend probleem-escalatie-systeem, beginnend bij Quick Wins gekoppeld aan het dagelijkse productie-overleg, Kaizens gekoppeld aan het wekelijkse overleg van de lijnteams, tot DMAIC doorbraakprojecten gekoppeld aan het tweewekelijkse managementoverleg.
4. Toepassing van continu en stapsgewijs verbeteren, gericht op het verbeteren van de KPI’s. Dit onder meer door toepassing van value stream mapping, 5x waarom vragen en Poka Yoke.
5. Verbetering van teamwork en leiderschap.

‘Alleen al in het kader van 5S werden tien containers met overbodige spullen verwijderd. Beginnen met de lay-out en 5S heeft als groot voordeel dat je snel tastbare resultaten krijgt. Die zijn ook voor het topmanagement zichtbaar. Bovendien waren de eerste twee golven relatief gemakkelijk door te voeren. Ze waren namelijk fysiek van aard, waarmee ik bedoel dat er nog geen ingrijpende gedragsverandering nodig was.’

De assemblagelijn van de Varioprint 6000

Buigen als het riet
Toch trad er al bij de eerste Lean golf, de lay-out verandering, weerstand op. Die tegenstand mocht niet op bulldozer-achtige wijze aan de kant worden geschoven. Dat zou immers strijdig zijn met de introductie van Lean als nieuwe way of life!

‘Er zijn hier eerder projectmatige initiatieven geweest op het gebied van TPM en Operational Excellence, maar die hielden geen stand. Mede daardoor had een aantal mensen het idee dat dit de volgende voorbijgaande storm zou zijn, waarvoor je kon buigen als het riet totdat het voorbij is. Eén van de manieren om duidelijk te maken dat dit nu niet zo is, en om tegelijkertijd betrokkenheid te genereren, zijn de groepssessies die we regelmatig organiseren.’

Voorafgaand aan de eerste Lean golf werd bijvoorbeeld aan een representatieve groep operators het ambitieuze doel daarvan voorgelegd: 60% reductie van het werkoppervlak.

‘Daarna heb ik die groep gevraagd: Waarom zou dat niet kunnen? Elke tegenwerping werd serieus genomen en daarna werd daar samen met de groep een oplossing voor gezocht. Op die manier neutraliseer je alle weerstand, en ga je van een negatieve naar een positieve mindset. Hierna ging de groep terug de organisatie in. Daar konden ze het Lean-verhaal op hun beurt uitleggen aan hun achterban.’

Ademende fabriek
De assemblage van de printers bestaat uit de stappen voormontage, eindmontage, afstellen, testen en verpakken. Vroeger stonden daarbij alle onderdelen op de werkvloer.

‘Dat lijkt misschien Lean, maar dat is het niet. Ten eerste heb je zo meer voorraden dan bij centrale opslag, omdat je voorraadposities hebt bij alle tien assemblagelijnen. Ten tweede ben je niet flexibel. Voor de assemblage van de ene printer zijn namelijk veel meer onderdelen nodig dan voor de andere. Wat wij wilden was een ademende fabriek waarin je gemakkelijk elk type printer zou kunnen maken, zonder dat je de layout steeds moet aanpassen qua voorraden. Bovendien gingen operators vroeger toch nog vaak zelf op zoek in het magazijn als er een bepaald onderdeel ontbrak. Dat kostte hen veel tijd’.

De oplossing voor al deze problemen: de introductie van het kitting concept. ‘Daarbij worden alle benodigde onderdelen voor één bepaalde printer in het magazijn gereed gezet op een aantal karren. Die worden daarna just-in-time naar de assemblagestations gereden. Dat heeft als bijkomend voordeel dat de kans geringer is dat een bepaald onderdeel wordt vergeten bij de assemblage.’

Bij just-in-time moet je in dit geval denken aan marges in de orde van uren. ‘Met de eindassemblage is iemand bijvoorbeeld 12 uur bezig. Als je dus zorgt dat de volgende kar een paar uur voor het einde van die taak gereed staat, is dat afdoende.’

Het kitting warehouse. Hier worden steeds alle onderdelen voor één te assembleren printer gereed gezet op een aantal karren.

Insourcen
Lean werken betekent meer efficiency, waardoor na verloop van tijd hetzelfde met minder mensen kan worden gedaan. ‘Dat roept natuurlijk ook weerstand op, want je krijgt dan angst voor baanverlies. Ik heb echter in het begin benadrukt dat we geen keus hebben, want anders is er hier straks helemaal geen werk meer. Bovendien vertelde ik er bij dat ik er alle vertrouwen in had dat alle werkgelegenheid kon worden behouden, door extra werk te insourcen. De enorme reductie in werkvloer-oppervlak maakte dat mogelijk. Inderdaad hebben we de productie uit Oost-Europa weer terug kunnen halen naar hier. Dankzij de Lean-werkwijze bleek dat namelijk aanzienlijk goedkoper. Hierdoor werken er hier nu meer operators dan voor de Lean transformatie.’

De glass room op de werkvloer. Hierin vindt op meerdere niveau's productieoverleg plaats, gericht op het verbeteren van specifieke Key Performance Indicators

Meetings
De derde, vierde en vijfde Lean golf vormden feitelijk één geheel. Dit betrof de introductie van multidisciplinaire meetings op meerdere niveaus. Deze bijeenkomsten zijn allemaal gericht op het continu verbeteren van specifieke Key Performance Indicators (KPI’s), gekoppeld aan de bedrijfsmissie. De bijpassende verbeterborden hangen in een speciale vergaderruimte midden op de werkvloer, de glass room (zie de foto hierboven).

‘Het eerste meeting-niveau betreft de dagelijkse bijeenkomsten van de acht operatorteams. Tijdens deze sunrise meetings wordt waar mogelijk direct actie genomen om Quick Wins te verzilveren. Is een probleem te groot om dit zelf binnen vijf dagen op te lossen, dan wordt dit geëscaleerd naar het wekelijkse overleg van één van de twee lijnteams. Die kunnen dan een Kaizen opstarten om de grondoorzaak van het probleem te vinden en op te lossen. Een dergelijk klein maar gestructureerd verbeterproject is vooral geschikt voor terugkerende problemen, waarbij het waarschijnlijk is dat een Kaizen-team dit zélf binnen zes weken kan afronden. Is het probleem nog ingewikkelder, dan wordt het doorgeschoven naar het 2-wekelijkse overleg van het managementteam. Dit kan dan besluiten om een groot Six Sigma DMAIC-verbeterproject op te zetten, dat drie tot tien maanden kan duren. Six Sigma werd al langer toegepast binnen Océ en dat hebben we op deze manier in onze aanpak van continu verbeteren geïntegreerd.’

Curieus genoeg is het aantal overleguren dankzij al deze korte maar gestructureerde meetings 20% minder en zijn 50% minder rapportages nodig. Die tijd kan dus worden besteed aan procesverbetering!

Een kijkje in de glass room. Aan de wanden diverse verbeterborden

Voor de troepen
In tegenstelling tot de lay-out wijziging is voor het werken met verbeterteams een  fundamentele verandering in gedrag nodig. Dat blijkt bijvoorbeeld uit opmerkingen zoals “we werken toch al goed, en doen dat al 20 jaar zo, waarom moet het nog beter?”.

‘Daarom ga ik ter aanmoediging wekelijks voor de troepen staan om ze te coachen, ik woon dan bijvoorbeeld sunrise meetings bij.’

Volgens Cox is het daarbij continu zoeken naar een delicate balans tussen zaken doordrukken en mensen de ruimte geven om hun problemen zelf op te oplossen. Vaak blijken ideeën die op de werkvloer leven namelijk de beste oplossing. 'Om een eventuele terugval voor te zijn, herhaal ik steeds waar we naartoe willen, en wat er tot nu toe al is gerealiseerd.’

Je moet als manager natuurlijk wel voldoende tijd hebben om zichtbaar op de werkvloer te zijn. ‘Zorg dat je die tijd vrijmaakt, zou ik als tip willen meegeven. Soms zie je dat iemand maximaal tien uur per week aan Lean mag besteden. In dat geval weet je bijna zeker dat andere zaken altijd urgenter zullen lijken.’

Tussen half acht en kwart voor negen ‘s ochtends kun je Cox steevast op de werkvloer aantreffen tijdens zijn Gemba Walk. ‘Ik vind het belangrijk om goede relaties met de productiemedewerkers op te bouwen, ik informeer bijvoorbeeld ook naar hun thuissituatie. Hierdoor wordt de drempel om met problemen naar mij toe te komen laag. Wel zal ik altijd vragen of een bepaalde zaak al is voorgelegd aan de teamleider of de lijnmanager, want ik wil het gras niet voor hun voeten wegmaaien.’

Voetbalteam
Om teamwork te stimuleren gebruikt Cox vaak de metafoor van een voetbalteam. ‘Het gaat er om dat je gezamenlijk doelpunten scoort. Bij ons betekent scoren dat zoveel mogelijk printers van goede kwaliteit de fabriek verlaten. Niet de verbetering van jouw eigen productiestap is dus het voornaamste doel, het gaat om de doorstroom overall. Bij voetbal heb je ook weinig aan sterke verdedigers als die de bal niet doorgeven aan de aanvallers.’

De successen in de fabriek worden gevierd, bijvoorbeeld door een sunrise team na 20 verbeteracties op vlaai te trakteren. Jaarlijks strijden die teams bovendien voor de titel beste verbeterteam, door hun resultaten aan het management te presenteren.

Aanscherpen
Lean manufacturing is inmiddels stevig verankerd in de bedrijfscultuur van Océ. ‘Lean en continu verbeteren staan nu bijvoorbeeld ook in onze middellange termijn visie voor de komende vier jaar. Binnenkort willen we onze missie gaan aanscherpen, wat is ons hogere doel als organisatie en hoe gaan we daar verder naar toe werken. Ook willen we Lean gaan uitbreiden richting de toeleveranciers, nu problemen in de fabriek steeds vaker een externe oorzaak blijken te hebben. Waarschijnlijk zullen we het aantal leveranciers daartoe gaan verminderen, waarna we met hen gaan bekijken of ze just-in-time kunnen gaan toeleveren.’

> Zie ook:   Océ luistert naar de onderdelen  (nieuw interview 2019!)
¹) Het interview voor dit artikel vond plaats in de herfst van 2013