Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean in Noord Nederland
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Lean-productie bij Nefit Noord Nederland leert nuchtere Lean-praktijk van multinationals
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl


Bij de toepassing van procesverbetermethodes zoals Lean manufacturing lopen multinationals voorop. Dat is niet verwonderlijk, want deze bedrijven hebben de meeste resources, en zijn - met het oog op het uitwisselen van best practises - extra gebaat bij een gestandaardiseerde & gestructureerde aanpak.

In Noord-Nederland is die situatie niet anders. Dit bleek tijdens het symposium Nuchter over Lean1, op 4 februari 2008 in “Het Kasteel” te Groningen. Wat kan het MKB leren van multinationals zoals de Bosch Group, Scania en AkzoNobel?

Ingrid ten Have is onder meer parttime docent aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zij is één van het toenemende aantal personen dat opereert op het grensvlak van wetenschap en consultancy.

Dr Ir Ten Have presenteert op het symposium haar onderzoeksresultaten. Ze blijkt te hebben onderzocht hoe ver de maak-industrie in Noord-Nederland is met de invoering van Lean. Dit gebeurde met een self-assesment, een vragenlijst die de bedrijven zelf invulden.

Indicatief
De resultaten van zoiets zijn denk ik niet meer dan indicatief.  Heb je bijvoorbeeld Six Sigma of TPM als vertrekpunt van je verbeterprogramma genomen, dan zul je vermoedelijk slecht scoren op typische Lean-begrippen zoals just-in-time. Bovendien bestaat er mijns inziens niet zoiets als een standaard Lean-implementatie, waartegen je kunt benchmarken. Lean is namelijk geen confectie maar een maatpak. Het basisprincipe - het streven naar flow, maximale waardetoevoeging, en een gefocust verbeteringsproces - is weliswaar steeds gelijk. De uitwerking daarvan is echter steeds weer anders.  ‘Dat je rekening moet houden met de specifieke wensen en situatie klopt’, reageert Ten Have. ‘Dat is precies ook onze kritiek op eerdere onderzoeken op dit gebied. Als eerste stap hebben wij daarom ook in kaart gebracht welke dingen een bedrijf zélf belangrijk vindt.’

Uit het onderzoek van Ten Have blijkt dat multinationals in Noord-Nederland het meeste Lean zijn. De minst ‘Leane’ bedrijven zouden vaak familiebedrijven zijn. De vele cases op deze site bevestigen dat multinationals vaak voorop lopen bij het (geformaliseerd) toepassen van verbetermethodes. Kleine bedrijven kunnen dus leren van de praktijk bij hun grotere broers.

Lean-Productie bij Nefit in Buinen
Lean-productie bij Nefit in Buinen. Alle verwarmingsketels zijn continu in beweging én onder bewerking, er vindt dus continu waardetoevoeging plaats.


Nefit
Bij de case-besprekingen op het symposium gaat het dan ook om grote bedrijven en organisaties, zoals Akzo Nobel, Scania, het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) en Nefit.
Het laatste bedrijf, waarover wij al eerder berichtten op deze site, toont fraai hoe kennis over procesverbetering vaak binnenkomt via een internationale overname. De Nefit-Fasto combinatie, ontstaan in 1992, werd in 1994 onderdeel van het Duitse Buderus Heiztechnik. Tien jaar later werd dit bedrijf op haar beurt overgenomen door de Bosch Group. ‘Onze Lean-historie begint met Buderus’, vertelt Gezienus Hoving, plant manager van Nefit in Buinen. ‘Dat betekende voor ons een kans tot internationale expansie, vandaar de wens om onze capaciteit te verdubbelen.’

De eerste ingeving was om daartoe een extra productielijn bij te plaatsen, en het magazijn uit te breken. ‘De reactie van Buderus was echter: er zit heel veel verspilling in jullie productieproces, haal die er eerst maar eens uit. We zijn toen bij Porsche in de leer gegaan, want die hebben een academy op het gebied van Lean.’

Vier pijlers
Het Lean-concept dat Nefit tussen de jaren 2000  en 2004 heeft geïmplementeerd, is gebaseerd op vier pijlers. ‘Het eerste principe is nul fouten. Doordat er geen tussenvoorraden meer zijn in onze productieketen, zijn fouten nu meteen zichtbaar. Vroeger kreeg een medewerker flink uit de zak als die een fout had gemaakt, nu moet hij of zij de lijn stilzetten zodra er iets mis gaat. Standaardisatie is een belangrijk element bij het reduceren van fouten, anders heb je geen basis om te verbeteren. Van koffiejuffrouw tot directeur, iedereen moet streven naar foutloos werk. 5S is daarbij nuttig, maar brains zijn net zo belangrijk als tools’.

De tweede pijler is One Piece Flow. ‘Vroeger werkten we met seriegroottes tussen de vijfentwintig en honderd. Tegenwoordig zijn slechts vier achteréénvolgende verwarmingsketels hetzelfde. Tijdens de productie zijn die toestellen bovendien altijd in beweging. Er wordt dus altijd aan gewerkt en waarde toegevoegd.’

Het derde principe is pull. ‘Het hebben van tijd, materialen of capaciteit is geen trigger meer om te gaan produceren. De productie start alleen voor producten die zijn besteld. Met behulp van een elektronisch Kanban-systeem worden materialen bij onze toeleveranciers besteld. Gaat het om grote partijen, en zit een leverancier niet verder dan 150 km van ons af, dan kunnen ze er voor kiezen om deel te nemen aan ons milkrun-systeem. Het alternatief is een vendor managed inventory, een leverancier moet de materialen dan zelf afleveren bij ons magazijn in Heeg, dat als logistieke hub fungeert.’

Klantentakt
De vierde en laatste pijler wordt klanten-takt genoemd. ‘Hoewel we alleen op order produceren, houden we de takttijd steeds gedurende vier weken constant. We produceren in die periode dus elke dag evenveel ketels, waarbij het wel kan gaan om verschillende types.’

Hierdoor is het niet mogelijk om een grote spoedorder razendsnel af te leveren. ‘Die opmerking kreeg ik ook van onze verkopers, een klant kan dan net zo goed in China bestellen zeiden zij. Het is echter niet mogelijk om je takttijd snel aan te passen, in verband met je personeelsbezetting. Bovendien is het ook niet nodig: het is namelijk nog nooit voorgekomen dat we een order moesten weigeren omdat we niet tijdig konden leveren. En, last-but-not-least: we concurreren niet met China op levertijd, maar op de prijs/kwaliteitverhouding. Dankzij Lean produceren we dermate efficiënt en foutvrij, daar kunnen ze in China niet tegenop. Bovendien hebben zij ook nog eens te maken met hoge distributiekosten.’

De resultaten van de Lean-implementatie bij Nefit in Buinen liegen er niet om. ‘We maken nu 140.000 in plaats van 130.000 verwarmingsketels per jaar, op slechts éénderde van het vloeroppervlak. Bovendien is onze leverbetrouwbaarheid gestegen van 90 naar 99,7%. Het percentage foutvrij is inmiddels 98,5%. Die Duitsers van Buderus hadden dus gelijk !’

Nicky van ForeestAkzo Nobel versnelt de doorlooptijd met CONWIP
Nicky van Foreest is universitair docent bij de faculteit economie & bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. ‘In de verffabriek van AkzoNobel in Wapenveld worden vooral producten gemaakt die aan het begin of aan het eind van hun levenscyclus zitten’, vertelt Van Foreest. ‘Het gaat om een grote verscheidenheid aan producten, die je snel in relatief kleine hoeveelheden wilt maken.’

Het productie-proces omvat de stappen order-ontvangst, grondstoffen mengen, en tenslotte afvullen. Tussen de twee laatste stappen zit een ontkoppelpunt: grote batches verf worden tijdelijk opgeslagen in silo’s, kleine batches in mobiele kuipen. ‘Akzo Nobel kwam bij ons met de volgende vraag: Kunnen jullie het optimale aantal kuipen vaststellen?. Wat wij dan eerst doen, is onderzoeken of dat wel de juiste vraag is. Dat bleek niet het geval, want het afvullen bleek duidelijk de bottleneck in het proces. Als je dan niets doet om de ordervrijgave te reguleren, dan krijg je een enorme ophoping van verf in mobiele kuipen.’

Juiste vraag
De juist vraag is dus: Maak goede regels voor de ordervrijgave. De oplossing werd gevonden in CONWIP, hetgeen staat voor CONstant Work In Progress. Hierbij wordt er een maximum gesteld aan het aantal orders dat tegelijk op de werkvloer aanwezig mag zijn. Aan elke order wordt daartoe een kaartje gekoppeld. Pas als dat kaartje vrijkomt mag een nieuwe productieorder worden vrijgegeven.

In de regel vindt die terugkoppeling plaats als een order de werkvloer verlaat. Bij Akzo Nobel is dat niet anders. De laatste stap , het afvullen, is immers de bottleneck. Toch kom je zo wel op een idee: CONWIP is in theorie ook goed te gebruiken om de ordervrijgave te sturen op een bottleneck middenin een productieketen. Op die manier fungeert die bottleneck als drum die het productie ritme dicteert, zoals bij toepassing van de Theory of Constraints (TOC). De order-vrijgave stap is daar dan in de vorm van de CONWIP-loop aan verbonden (dit zou dan in TOC-terminologie de rope zijn).

‘Het systeem in de verffabriek is nog lang niet uitontwikkeld’, besluit Van Foreest. ‘Een deel van de verf gaat bijvoorbeeld na het mengen direct door naar klanten. Moet je dat ook opnemen in het CONWIP-systeem? Dat is één van de vele openstaande vragen.’

> Zie ook:  CONWIP bij Eaton & EVB
> Zie ook:  Inleiding TOC


Scania
Ook Scania Zwolle produceert in een One Piece Flow. ‘Er zijn twee productielijnen, die beiden een U-vorm hebben’, aldus Kees Luttik. ‘Op de buitenste lijn kunnen we maximaal 105 vrachtwagens assembleren. De binnenste productielijn is gereserveerd voor de bewerkelijkste modellen, daarbij is de takttijd hoger. Die lijn levert maximaal zo’n 50 vrachtwagens per dag af.’

Als lijn-manager is Luttik verantwoordelijk voor de inbouw van de aandrijfsystemen in de vrachtwagens, zoals de motoren. ‘Wij zijn al heel vroeg begonnen met een modulair concept. Met zo min mogelijk standaardonderdelen willen we flexibel en klantspecifiek vrachtwagens kunnen bouwen. Dit idee is doorgevoerd tot in onze motoren. Of het nu een 9, 11, of 16-liter model is, de zuigers en cilinderkoppen zijn steeds hetzelfde. Dankzij die modularisatie waren we goed voorbereid op Lean-productie.’
De invoering daarvan – overigens al jaren terug – ging echter niet zonder slag of stoot. ‘Lean had eerst een heel negatieve klank, zelfs bij sommige leidinggevenden. De boodschap zou moeten zijn: we gaan goede en dus leuke dingen doen. Het is daarom jammer dat Lean bovenal wordt geassocieerd met reductie van verspilling. Het zou beter zijn om het over vermeerderen van de waardetoevoeging te hebben.’

De mensen bepalen of een bedrijf echt Lean is, stelt Luttik. ‘Aan de harde kant heb je de principes, de methoden en de resultaten, vergelijk dit met verkeersregels en –borden. Aan de zachte kant heb je de houding, het gedrag en de impact daarvan op de omgeving: begrijp en accepteer je de regels. In de analogie met het verkeer betekent dat bijvoorbeeld geen alcoholische dranken als je gaat autorijden.’
Binnen Scania is een leadership journey programma gestart, om de zachte kant van Lean concernbreed uit te dragen. ‘Het idee is dat managers niet alleen een managementrol hebben, maar ook een trainingsrol.’

Recessie
De economische recessie gaat niet aan Scania voorbij. Van het theoretisch maximale aantal vrachtwagens per dag in Zwolle, 155, werden er enkele maanden geleden nog 142 gemaakt. Inmiddels ligt dat aantal ‘aanzienlijk lager’.

‘Hoogstwaarschijnlijk is dit een tijdelijke dip’, aldus Luttik. ‘In de afgelopen tientallen jaren is de vraag naar vrachtwagens, op enkele kleinere inzinkingen na, namelijk voortdurend gestegen. We gaan er nog steeds vanuit dat Scania als geheel over zes jaar jaarlijks 150.000 eenheden zal produceren, tegen 80.000 nu. We moeten onze productieprocessen dus nu al gaan voorbereiden op hogere volumes, anders zijn we te laat. Onze vrachtwagens worden in de markt het hoogste gewaardeerd door de klant, maar zijn wel duurder dan minder gewaardeerde merken. Lean is en blijft daarom heel belangrijk voor ons.’

1) Het symposium Nuchter over Lean, op 4 februari 2009 gehouden in “Het Kasteel” te Groningen, werd georganiseerd door het Lean Innovation Network, in samenwerking met het Lean Operations Research Center (LORC) van de Rijksuniversiteit Groningen.


> Zie ook: De Lean-toelevering van Nefit
> Zie ook: Het internationale Lean-netwerk van Scania
> Zie ook: Lean Six Sigma in het Universitair Medisch Centrum Groningen

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lean_Noord_Nederland.php