In 2013 plukte Swedish Match, na acht jaar ombouw van hun werkvloer, de eerste rijke vruchten van Lean. Vaak zie je na zo’n ‘technische’ Lean transformatie een terugval, bij gebrek aan elan en begrip op de werkvloer. Een goede reden om Swedish Match opnieuw te bezoeken!

Wat blijkt: ze houden het Lean-vuur er anno 2022 nog steeds brandend. Tot de Oekraïne-crisis uitbrak maakte Swedish Match zelfs meer aanstekers in veel meer varianten. Ook maken ze de meeste onderdelen inmiddels zélf.

Hoe je vasthoudt aan Lean productie vertellen Jenne Klasens, Lean manager tot eind 2020, en Jacob Arends, zijn opvolger. Opvallend is hun nuchtere benadering van Lean: ‘Het is een utopie dat elke medewerker je productiesysteem compleet doorgrondt, maar dat is helemaal niet nodig!’

Klasens en Arends deden hun relaas kort vóór de Oekraïne-crisis uitbrak. Hierdoor daalde het productie-volume in korte tijd met liefst 40%. Helaas bleef dat niet zonder personele gevolgen.

In 2013 bezocht ik voor het eerst Swedish Match in Assen, fabrikant van aanstekers.

Op dat moment waren ze daar er al acht jaar bezig met een Lean-transformatie van hun werkvloer. Dit gebeurde toen grotendeels top-down. Het management bracht alle beweging in kaart, en zorgde er vervolgens voor dat onnodige activiteiten en voorraden werden teruggedrongen. De heilige graal bij Lean is immers naadloze aansluiting van waardetoevoegende activiteiten op elkaar.

Hulzen voor aanstekers worden in vele kleuren gemaakt, middels een spuitgietproces.

Spuitgietproces
De productie van de aanstekers valt uitéén in:

1. De vervaardiging van een (liefs zo klein mogelijke) tussenvoorraad aan onderdelen
2. Klant-specifieke assemblage

De grootste onderdelen, onder meer de huls, worden gemaakt met een spuitgietproces. Korreltjes van nylon van een kleur naar keuze worden daarbij verwarmd, en in de juiste vorm geperst. Dit gebeurt in een machine waaruit een constante stroom onderdelen komt.

Vroeger werden dit soort tussenvoorraden bijgehouden in het ERP-systeem. Sinds 2013 verloopt de productie van alle onderdelen echter Kanban-gestuurd. Eén blik op de werkvloer is sindsdien genoeg om een voorraadpositie te weten. Dat is de échte werkelijkheid!

Kanban-bakjes
Voorraden onderdelen gaan in Kanban-bakjes van 1000 stuks, en die worden op pallets gezet. Bij de hulzen mag er per kleur meestal niet meer worden geproduceerd dan drie volle pallets. De exacte hoeveelheid hangt af van de kleur en het type onderdeel.

In totaal is er m.b.t. de aanstekerhulzen sprake van een flinke tussenvoorraad, die een kleurrijke aanblik geeft als betrof het een bloemenveiling. Het gaat niettemin om niet meer voorraad dan voor circa drie productiedagen. Bovendien is na het spuitgieten sowieso een wachtperiode nodig om het vochtgehalte in de aanstekerhulzen te laten stijgen. Die worden daardoor sterker.

De Kanban-gereguleerde tussenvoorraden aan hulzen geven een kleurrijke aanblik

KOOP
Het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP), het punt waar activiteiten voor specifieke klanten beginnen, ligt bij het begin van de assemblage. Hier wordt, afhankelijk van de productieorder, geput uit de Kanban-bakken. De betreffende onderdelen zijn daarna niet meer beschikbaar voor willekeurige producten, maar horen bij specifieke aanstekers voor een specifieke klant.

Op de toevoer van onderdelen na verloopt de assemblage automatisch. Aanstekers-in-wording bewegen zich hierbij via een railsysteem langs de uit te voeren stappen. In de regel wordt per keer ‘X maal 1000’ van één kleur en type geproduceerd. Dat is handig, want een Kanban-bak met bijvoorbeeld hulzen bevat 1000 stuks. Lege Kanban-bakken gaan als pull-signaal terug naar de onderdelenproductie. De boodschap daar is dan: er zijn X bakken met dit onderdeel leeg, maak nieuw aan!

Vaak bestellen klanten honderdduizenden aanstekers. Grote bestellingen worden echter opgesplitst in veel kleinere productieorders. Elke assemblagelijn maakt hierdoor per dag minstens 25 verschillende varianten aanstekers. Dat betekent vaker omstellen dan strikt noodzakelijk. Toch is dit efficiënter. Grote tussenvoorraden, lange doorlooptijden en fouten bij grote aantallen producten worden zo namelijk voorkómen.

De spuitgietafdeling bevindt zich vóór het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP)

Succes
In 2013 bleek de Lean (bufferarme) vorm van produceren een groot succes. Dreigde er in 2004 nog fabriekssluiting, in 2013 was de productiviteit per medewerker verdubbeld. Dit viel destijds zó op, dat de fabriek binnen Swedish Match een voorbeeld werd voor andere locaties. Ook begint vanaf dat moment het insourcen: terughalen van productie van onderdelen uit lagelonenlanden.

Topdown
Tot 2013 verliep de invoering van Lean topdown. ‘Ik zou dit nu niet ánders doen’, vertelt Jenne Klasens, tot eind 2020 Lean Manager bij Swedish Match. ‘Vaak hoor je dat je eerst een Lean cultuur moet creëren, waarin iedereen bijdraagt aan continu verbeteren. Als ik iemand hoor zeggen dat ze dat in een half jaar is gelukt, dan denk ik: óf jouw medewerkers zijn héél slim, óf jij bent heel dom. Ik adviseer om te beginnen binnen de bestaande cultuur.’

Later gaan mensen dan vanzelf meer bijdragen. Dat kun je bevorderen door workshops. ‘Cultuurverandering dwing je niet af, en kost veel tijd. In het begin is het vooral nodig dat de directie zich achter een Lean-transformatie schaart. Zó gaan we het nu doen, en we gaan niet meer terug naar het oude. Als je gevraagd wordt om ergens Lean-manager te worden zónder die support dan gaat het je nooit lukken.’

De vroegere (Jenne Klasens, links) en tegenwoordige (Jacob Arends, rechts) Lean manager van Swedish Match

Invloed
Je moet ook invloed kunnen uitoefenen op het héle proces. ‘Van een vriend hoorde ik dat ze in zijn ziekenhuis bezig waren met Lean. Bij de planning van de operaties in de OK wilden ze leveling gaan toepassen. Elke dag een soortgelijke set van operaties, om de doorstroom zo constant mogelijk te maken, met weinig pieken en dalen. Dat lukte echter niet, omdat de maatschap van chirurgen, die de OK’s huurt, de planning niet uit handen wilde geven.’

Klasens heeft nog een derde tip voor Lean managers: begin met structurele aanpassingen. ‘Dingen met een helder doel. Zoiets als 5S topdown afdwingen zie ik niet lukken. Met een Lean-tool zoals Kanban lukt dat wel, want daarbij is glashelder dat het tussenvoorraden reduceert.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Proces
Aanvankelijk werd de nieuwe manier van produceren min of meer opgelegd aan de werknemers. Je zou dan flinke weerstand verwachten. Vaak wordt immers gesteld dat Lean faalt zonder aandacht voor proces én mens. Iedereen moet het waarom begrijpen, en problemen in de doorstroom leren zien en helpen oplossen.

Bij Swedish Match was er tot 2013 echter vrijwel alleen aandacht voor de proceskant.

Drie factoren verklaren volgens Klasens waarom de Lean transformatie in hun geval toch een groot succes werd. ‘Op de eerste plaats was iedereen er van doordrongen dat we veel efficiënter moesten gaan produceren, anders zou de fabriek sluiten. Op de tweede plaats maken wij een fysiek product. Dit betekent dat wij de context konden veranderen, dus de inrichting van de fabriek. Die nieuwe context dwingt dan nieuw gedrag af. We hebben een nieuwe lay-out gemaakt, met Kanban gestuurde onderdelenproductie en -inkoop. Met betrekking tot de geautomatiseerde assemblagelijnen was de enige verandering dat de productieorders veel kleiner werden.’

Eenvoudig
De derde succesfactor is dat het waarom weliswaar vrij complex is (daarover later meer), maar dat de regels voor de nieuwe manier van produceren eenvoudig zijn:

1. Vóór het KOOP: Maak je een onderdeel voor een aansteker, dan mag je daarvan niet méér maken dan de maximale Kanban-hoeveelheid. Daarna moet je dan een ánder type of kleur onderdeel gaan maken. In principe is er overcapaciteit in alle ‘toeleveringsstappen’ vóór de assemblage. Het lukt daarom vanzelf om voldoende voorraden van alle onderdelen aan te houden. Je zou wellicht nog kunnen denken dat het mis gaat met de kleuren, bijvoorbeeld dat je op een bepaald moment een maximale Kanban-voorraad hebt van één kleur, en helemaal niets meer van een andere. Ook dat gebeurt echter niet. Voor kleuren die bijna op raken, zijn er namelijk veel Kanban-bakken die je mag vullen. Als operator van een spuitgietmachine is die kleur kiezen dus aantrekkelijk: je kunt dan langer door produceren.
   
   
2. Ná het KOOP: De assemblagelijnen zijn de bottleneck. Die moeten daarom, op de omsteltijd na, zo veel mogelijk draaien. Dat is dus je opdracht. Er is slechts één randvoorwaarde: wat je in welke hoeveelheid moet maken staat in je productieorders. Grotere batches zijn niet toegestaan.

Het naleven van deze twee regels kun je gemakkelijk realiseren. Wat er dan nog mis zou kunnen gaan zijn productieverstoringen door fouten of mankementen. Een Lean productieketen is immers zo sterk als de zwakste schakel. Kennelijk waren de productiestappen bij Swedish Match echter al vrij stabiel. Het was daarom niet nodig om met bijvoorbeeld Total Productive Maintenance of Six Sigma de betrouwbaarheid van ‘losse’ productiestappen te vergroten.

Aantallen halen
‘Als je een operator aan een assemblagelijn vraagt wat zijn doel is, dan kreeg je tot voor kort géén typisch Lean-antwoord. Dus niet zoiets als “zo veel mogelijk waarde toevoegen voor de eindklant, met zo min mogelijk verspilling van tijd, materialen en energie”. Het simpele antwoord was, en is ook nu nog vaak: “aantallen halen”. Oppervlakkig gezien is daar echter niets mis mee. Er is namelijk meer vraag naar aanstekers, dan wij aankunnen.’

Vragen
Toch kan dit wel leiden tot vrágen. Ik verplaats me in de rol van assembleur, en speel advocaat van de duivel. Waarom zou je eigenlijk zo vaak omstellen, en niet meteen een complete productieorder voor één klant afhandelen? Dus waarom het opsplitsen van grote productieorders?

Een mooie vraag voor Jacob Arends. Ná eind 2020 nam hij de rol van Lean manager over van Jenne Klasens.

‘Jouw vraag krijg ik inderdaad wel eens’, zegt Arends. ‘Een deel van het antwoord is, dat je dan meer onderdelen nodig hebt dan het Kanban-systeem op voorraad heeft. Nu zou je die voorraad makkelijk kunnen aanvullen, gezien de overcapaciteit vóór het KOOP. Er is echter méér: 80% van onze afnemers bestelt hun aanstekers in meerdere kleuren, en die moeten gemixt worden verpakt. Dus als je dan in één keer bijvoorbeeld alle rode aanstekers zou maken, dan creëer je op de verpakkingsafdeling een enorme voorraad, die je niet kunt verwerken.’

Klanten willen hun dat aanstekers in gemengde kleuren worden verpakt

Waardestroom
Zowel Arends als Klasens is van mening, dat het lastig is voor een gemiddelde operator, om de complete waardestroom te overzien. ‘Dat wordt echter wél vaak aangenomen bij Lean’, zegt Arends. ’Je hoort dan dat iedereen precies weet hoe hij of zij bijdraagt aan waardecreatie voor specifieke klanten, en wat zijn of haar positie is in de keten ten opzichte van de anderen. Dit bereiken is echter een utopie. Het is bovendien helemaal niet erg als niet elke operator het systeem volledig doorgrondt. Als iemand gewoon de hem of haar toebedeelde taak wil doen, is dat ook prima.’

Vakprofessie
Toch benadrukt Arends dat veel operators wel degelijk vanuit hun vakprofessie bijdragen aan continue verbetering. ‘Maar dan heb ik het vooral over het verbeteren van hun eigen werk. Op dat gebied is iedereen zelf de expert. Dat leidt soms tot ideeën waar ik zelf niet aan had gedacht. Een voorbeeld: de toevoer van sommige kunststofonderdelen naar assemblagelijnen gaat met hoge trilvullers. Daardoor moest je op een trapje klimmen om te zien wanneer de voorraad op was. Totdat iemand op het idee kwam om een cameraatje boven zo’n trilvuller te hangen!’

Bij een rondgang over de werkvloer komen we nog een andere verbetering tegen, gerealiseerd door de operators. ‘Hier worden aanstekers na de assemblage alvast voorgesorteerd, zodat je ze daarna makkelijk kunt verpakken’, wijst Arends.

De operators bedachten zelf deze mini-market, waarin te verpakken aanstekers vast worden voorgesorteerd.

Meedenk-potentieel
Aan dit voorbeeld is te zien, dat er steeds meer werkplek-overschrijdend wordt gedacht. Er zijn ook zeker operators die Lean wél systeembreed willen en kunnen begrijpen. ‘Om dat meedenk-potentieel te benutten, hebben we iedereen een Lean-cursus gegeven, onder meer met een uitleg van Kanban en een Lego-spel. Het is al winst als je begrijpt hoe je werk aansluit op de stappen voor en na jou, en als je daarna meedenkt over het verbeteren van die aansluiting.’

Als je meer mensen laat meedenken, levert dat verrassende resultaten op. ‘In 2013 maakten we jaarlijks ongeveer 122 miljoen aanstekers. Totdat de Oekraïne-crisis uitbrak was dat iets meer, circa 135 miljoen stuks. Ook is de variatie vertienvoudigd. We maken nu liefst 2000 verschillende varianten, er zijn alleen al 150 verschillende kleuren. Om dat mogelijk te maken was er meer ruimte nodig voor Kanban-voorraden. Bovendien komen er regelmatig nieuwe producten en bijpassende productielijnen. Bijvoorbeeld voor het maken van gascartridges, waarmee je een deet-achtige stof kunt opwarmen voor muggenbestrijding. De vraag was nu: hoe creëren we hiertoe extra ruimte. Daar lieten we enkele jaren terug vier multidisciplinaire teams over nadenken. Het beste idee bleek om leegstaande kantoorruimte bij de fabriek te voegen. Die oplossing hebben we dus te danken aan onze werkvloer.’

Banaan
Tegenwoordig krijgt elke nieuwe operator de Lean-cursus aangeboden, waarin de huidige manier van produceren wordt uitgelegd.

‘Doe je dat niet, dan krijg je operators die wel op een bepaalde manier werken, maar niet meer weten waarom. Op YouTube staat een filmpje waarin een aap wordt natgespoten, zodra die op een trapje klimt om een banaan te pakken. Vervang je daarna geleidelijk alle apen, dan probeert nog steeds geen enkele aap dat trapje. Ze houden zich dus aan de regels, maar weten niet meer waarom. In een Lean fabriek wil je dat niet. Daar zijn altijd onverwachte verstoringen. Dan is het belangrijk dat de afgesproken standaard manier van werken wordt hersteld.’

Toezien
Arends denkt dat het cruciaal is, dat iemand als Lean manager blijft toezien op het hoe en waarom van het productiesysteem.

‘Stel dat ik die rol niet zou hebben, en ook niet iemand anders, dan wordt bij een probleem al snel één van deze twee oplossingen gekozen: Controle, dus voorraden bijvoorbeeld toch weer gaan bijhouden in het ERP-systeem, of grotere veiligheidsvoorraden. Via die route ben je dan heel snel terug bij de inefficiënte productiewijze die we vroeger hadden, met grote batches en grote tussenvoorraden.’

Verkorten
In de afgelopen jaren lukte het om de productieketen zowel voor én na de fabriek te verkorten. ‘Ten eerste zijn we veel meer onderdelen zélf gaan maken: insourcing van dingen die vroeger werden gemaakt in lagelonenlanden. Bijvoorbeeld de burners die ervoor zorgen dat de vlam dooft als je de bedieningsknop loslaat, en bijvoorbeeld veertjes, stripjes en kapjes. Eigenlijk kopen we nu enkel nog de draaiwieltjes in, waarmee je een vonk maakt.’

Naar de fabriek terug gehaalde productie wordt weer aangestuurd met Kanban. ‘Een grote voorraad bij een toeleverancier, en in trucks onderweg naar ons, verdwijnt zo uit onze toeleverketen. Naast deze upstream integration passen we in onze supply chain ook downstream integration toe. Een logistieke dienstverlener belevert nu bijvoorbeeld rechtstreeks het distributiecentrum van Albert Heijn. Vroeger zat daar nog een schakel tussen, namelijk een distribiteur met een eigen voorraad in een eigen DC.’

Integreren
Ook intern blijkt verdere voorraadreductie mogelijk. ‘Na de vervaardiging van de aanstekers worden daar merkuitingen en afbeeldingen op afgedrukt. Dat gebeurt met een aparte machine. Het gevolg is niet enkel een kleine buffervoorraad daarvóór, maar ook extra handling: de aanstekers moeten worden ingevoerd in die bedrukkingsmachine. Binnenkort gaan we echter het bedrukken integreren in de assemblagelijnen: er is dan een continue stroom van aanstekers-in-wording, totdat ze bedrukt en wel een assemblagelijn verlaten. In 2013 was dat nog ondenkbaar, maar inmiddels denken we dat het kán. Wat daarbij helpt, is dat we veel van onze machines zelf bouwen.’

De voorraden nylon korrels in vele kleuren, deze zijn de grondstof voor het spuitgieten. Er is meer vraag naar gerecycled nylon dan aanbod, een uitdaging voor de inkoper

Exploratie
Ondanks de afnemende populariteit van roken. bleef de vraag naar aanstekers stabiel totdat de Oekraïne-crisis uitbrak. ‘Enerzijds groeit de bevolking wereldwijd. Anderzijds gaat het beter in sommige ontwikkelingslanden, en kiezen ze daar dan vaker voor aanstekers in plaats van lucifers. Jaarlijks is de behoefte aan aanstekers ongeveer 14 miljard stuks, waarvan wij ongeveer 2,5% voor onze rekening nemen.’

Lean concentreert zich vooral op exploitatie, bestaande producten steeds efficiënter maken. ‘Wij doen ook aan exploratie, maar dat beperkt zich tot andere toepassingen van aanstekers, zoals in het voorbeeld van de muggenbestrijding. Met het oog op de toekomst moeten we breder gaan kijken: welke producten kunnen we met onze technische knowhow nog meer maken.’

Aanstekers zijn een wegwerpproduct en slecht recyclebaar. ‘Er bestaan wel elektrische varianten, maar die zijn erg duur, en concurreren daardoor niet met ons. Wat we wél doen, is waar mogelijk gerecyclede grondstoffen gebruiken. Dat is echter niet altijd makkelijk, want er is bijvoorbeeld veel meer vraag naar gebruikt nylon, dan aanbod.’    

> Zie ook: Swedish Match Lighters ontstak Lean-vuur