Logistiek puzzelen bij meubelfabrikant Leolux

Iedere bank of stoel ziet er anders uit. Toch lukt het Leolux om dagelijks precies de bestellingen af te ronden, die de volgende ochtend naar de klanten moeten.

Een indrukwekkende prestatie, het dagelijks voltooien van deze planningspuzzel, waarvan de eerste stukjes al vier weken daarvóór werden gelegd. Bovendien stijgt de moeilijkheidsgraad van het puzzelen steeds verder, door de wens tussenvoorraden terug te dringen.  

‘En er is nog een ánder type puzzel die we hier leggen, namelijk bij elk nieuw meubelontwerp’, vertelt logistiek engineer Chiem van Keijsteren. ‘Onze ontwerpers en logistici hebben hetzelfde doel: fraaie meubels met veel keuzevrijheid voor de klant, die toch makkelijk te maken zijn. De ene keer zal een fraai design zwaarder wegen, de andere keer standaardisatie. We kunnen nog beter worden in dat soort afwegingen.’

De naam Leolux verwijst naar Hollandse meubels, even fraai en sterk als een leeuw. Bijna elke consument kent deze banken en stoelen, die je naar eigen wens kunt laten aankleden. In het 90 jaar bestaande familebedrijf staat inmiddels de derde generatie aan het roer.

‘Leolux maakt fraaie en nuttige kwaliteitsproducten, vind ik. Dat sprak me aan’, vertelt Chiem van Keijsteren. ‘Hiervoor had ik een baan in expeditie en transport. Dat is een stuk abstracter, en daarnaast kwam het bedrijf waar ik werkte in Chinese handen. Ik heb een Black Belt in Lean Six Sigma, behaald bij The Lean Six Sigma Company. Met die kennis kan ik veel bijdragen aan procesverbetering in de maakindustrie, denk ik. Alles bij elkaar reden genoeg om als logistiek engineer bij Leolux aan de slag te gaan. In die rol ben ik hier nu anderhalf jaar actief.’      

Productie bij meubelfabrikant Leolux

Prestatie
Elke dag komen er zo’n 300 ‘zitplaats-equivalenten’ gereed in Venlo. Die meubels zijn de volgende dag om vier uur ’s ochtends echter al weer verdwenen! Ze zijn dan in vrachtwagens op weg naar de klanten.

Het dagelijks voltooien van deze legpuzzel, die één maand eerder al begon, is logistiek gezien een enorme prestatie. Er zijn weliswaar ‘slechts’ 130 basistypen aan meubels, maar doordat de klant kan kiezen uit veel typen bekledingen en bijvoorbeeld poten, is het aantal variaties eindeloos. In theorie zelfs 30 miljard, al ligt het aantal varianten dat daadwerkelijk wordt gemaakt natuurlijk veel lager.

Ten tweede bestellen klanten vaak meerdere meubels: bijvoorbeeld een bank, twee stoelen en een tafel. Die willen de winkels dan in één keer bezorgd krijgen. Ten derde moeten orders ook nog eens op een specifieke dag in de week klaar zijn. Namelijk als er de daaropvolgende ochtend een vrachtwagen komt, die de betreffende regio bedient. Tenslotte moeten de meubels ook nog in de vrachtwagen passen.

De fabriek in Venlo

Vier weken
‘Als jij honderdduizend euro biedt, dan kunnen wij voor jou best in één dag een zitbank naar keuze maken en afleveren. Efficiënt is dat natuurlijk niet. Daarom is in onze branche een levertijd van een paar maanden gangbaar. Sterker nog, onze afnemers, meubelketens zoals Eijerkamp en Mandemakers, willen meestal niet eens snellere aflevering. Dat komt doordat hun klanten vaak ook nog producten van andere bedrijven bestellen. Omdat we dus niet razendsnel hoeven te leveren, hebben we intern circa vier weken om onze productiestappen, en de buffers daartussen, optimaal op elkaar af te stemmen. Door deze puzzel elke maand goed te leggen, kunnen wij mooie en betaalbare meubels maken, met toch veel keuzevrijheid qua uitvoering.’

Consumenten stellen in de winkel, of thuis met de productconfigurator Leolux Creator, hun ideale meubel(s) samen. Als je alle meubeltypes eerst in het echt wilt zien kan dit overigens ook, namelijk in het experience center in Breukelen.

De levertijd richting de consument is ongeveer negen weken. ‘Omdat we een plannings- en productiecyclus hebben van vier weken, hoeven we daarom niet eerst te controleren of we voldoende productiecapaciteit hebben. Orders komen dus zonder zo’n controle binnen in ons ERP-systeem, dit is LN van Infor.’

Productierooster
Het werk aan een order begint vier weken voordat die in een vrachtwagen de fabriek moet verlaten. In de eerste twee weken ligt daarbij het accent op de inkoop van onderdelen.

‘Op elke vrijdag maakt onze productieplanner het nieuwe werkrooster voor meubels die over een maand gereed moeten zijn. Daarmee starten we dan op de eerstvolgende maandag. Bij de planning beginnen we met het transport: welke producten moeten op welke dag klaar zijn. Daarna volgt de productieplanning. Het is al met al een uitdagende puzzel. Je streeft naar een productievolgorde met zo min mogelijk pieken en dalen bij alle bewerkingen in de fabriek.’

De productieplanning is gebaseerd op zitplaats-equivalenten (passen de meubels in de vrachrwagens) en op normtijden per bewerking (is de planning haalbaar)

Zitplaats-equivalenten
Zitplaats-equivalenten en normtijden per bewerking zijn leidend bij het maken van de planning. Om te weten of de producten in de vrachtwagens passen is aan elk artikel, of het nu een bank of een tafel is, het equivalent van een hoeveelheid zitplaatsen toegekend. Een volumineuze relaxfauteuil telt bijvoorbeeld als 1,5 zitplaatsen.

‘Voor de werkvloer wordt, per zitplaats-equivelant en per type product, gerekend met norm bewerkingstijden per productiestap. Deze normtijden worden gebruikt om een evenwichtige productieplanning te maken, met een zo goed mogelijke spreiding van de werkbelasting over de werkvloer.’

Productie
Is het productieplan klaar, dan begint de productie met het realiseren daarvan.

Elke week wordt er gestart met een nieuw productieplan, dat moet resulteren in een mix aan meubels die op één bepaalde werkdag in vrachtwagens moet.

Vanwege de doorlooptijd van een maand, worden er op de werkvloer steeds 20 puzzels tegelijk gelegd, elk in een bepaald stadium en elk met een specifieke einddag. Hoe dichter bij het uitlevertijdstip, hoe meer stukjes er zijn gelegd, oftewel hoe dichter elk meubel is bij het eindresultaat!

Inkoop
‘We maken niet alle onderdelen zelf. 30% van de inkoop verloopt voorraad gestuurd. Het gaat dan om onderdelen die nog niet bij een bepaald meubel voor een bepaalde klant horen. Daarvan is er een buffer in ons magazijn. Een deel van de aanvulling daarvan gebeurt op basis van material requirements planning in ons ERP-systeem. Het gaat om artikelen zoals metalen stoelpoten, waarbij de levertijd (veel) langer is dan vier weken. Het ERP rekent dan terug wanneer je die moet bestellen.’

‘Een ander deel van de voorraad in ons magazijn betreft veelgebruikte onderdelen zoals schroeven, moeren, bouten en pootdoppen. Daarvan is de levertijd veel korter. Daardoor kunnen we deze artikelen aanvullen op basis van het actuele verbruik, met een Kanban-systeem.’

Tafelpoten krijgen hier de gewenste kleur

KOOP
Er ligt nog een dérde buffervoorraad in het magazijn. Eénderde van de ruimte daar wordt ingenomen door houten onderdelen voor de meubelframes. Deze onderdelen maakt Leolux zelf, maar de afdeling houtbewerking is door een klant-order-ontkoppelpunt (KOOP) gescheiden van de rest van de fabriek. De productie verloopt op deze afdeling voorraad gestuurd, ‘ontkoppeld’ van hetgeen klanten daadwerkelijk bestellen. Alle overige productiestappen in de fabriek verlopen wel vraag gestuurd, en putten daarbij als een batterij uit de buffer aan houten onderdelen.

‘Met een Lean Six Sigma bril op is die houtbuffer overigens verspilling, daar kom ik nog op terug.’

Van 70% van de onderdelen die Leolux inkoopt houdt het bedrijf geen enkele generiek bruikbare voorraad aan. ‘Het schuim voor de meubels wordt bijvoorbeeld op maat gemaakt en toegeleverd, het ERP zorgt voor tijdige bestelling. Kwetsbare zaken zoals keramieken tafelbladen hebben we liefst helemaal niet op voorraad, om beschadiging te voorkomen. Daarbij streven we naar just-in-time toelevering naar de werkvloer’

Eén routing
Terug naar de productie, die de planningpuzzel moet verwezenlijken. ‘Er is momenteel maar één routing oftewel productieroute door de fabriek. De productie omvat onder meer het snijden en daarna stikken van de bekleding tot zogenaamde meubelhoezen. Dit is ambachtelijk werk. In de laatste week voor de uitlevering worden de meubels in elkaar gemonteerd.’

“Werkverdelers” zorgen bij elke productiestap voor tijdige toelevering van de benodigde materialen. Dit gebeurt in de vorm van kits: alles wat je nodig hebt op een karretje. Daarbij gaat het deels om dingen die in voorgaande productiestappen zijn gemaakt, en deels om zaken die worden gepickt uit voorraad in het magazijn. In het laatste geval gaat het vooral om de benodigde schuimvormen en houten onderdelen.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean Six Sigma in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean Six Sigma

Verbetermogelijkheden         
Zoals in de inleiding reeds gezegd, is het een grote prestatie dat Leolux er elke dag weer in draagt om specifieke bestellingen precies op tijd de fabriek uit te krijgen. En dat zónder enige buffervoorraad aan eindproducten!

Toch ziet Van Keijsteren nog heel veel verbetermogelijkheden. Gezien het verhaal hierboven zou je dan denken aan minder en slimmere buffers tússen de productiestappen. Of wellicht aan Lean-productiestraten voor snellopende meubeltypes.

Productontwikkeling
‘Daar denk ik inderdaad allemaal over na. Maar er is iets wat minstens zoveel verbeterpotentieel heeft: onze afdeling productontwikkeling en logistiek kunnen nauwer samenwerken. Bij de "geboorte" van elk nieuw meubel is er namelijk een tweede type logistieke puzzel die wij moeten leggen. Traditioneel werkt productie in opdracht van productontwikkeling, en logistiek weer in opdracht van de productie. Dat is echter minder vanzelfsprekend dan het lijkt. We hebben binnen Leolux immers allemaal hetzelfde doel: fraaie kwaliteitsmeubels maken voor een aantrekkelijke prijs. Met dat in het achterhoofd wil ik als logistiek manager zo vroeg mogelijk bij een nieuw productontwerp worden betrokken. Mijn doel: streven naar Lean product design: een product dat niet alleen mooi is, maar dat je ook zo gemakkelijk mogelijk kunt maken.’

Daarbij gaat het om afwegingen waarbij soms productontwikkeling en soms logistiek een beetje water in de wijn moet doen. ‘Neem bijvoorbeeld een houten frame dat heel lastig is te maken zonder fouten. Dan heb je twee opties: of je gaat terug naar de tekentafel, of je stelt vast dat het ontwerp zo bijzonder is, dat je het materiaalverlies voor lief neemt, en dat je de kans op fouten bovendien gaat opvangen met een materiaalbuffer.’

Chiem van Keijsteren: ‘Ik wil als logistiek manager zo vroeg mogelijk bij een product-ontwerp worden betrokken, zodat een nieuw meubel ook makkelijk is te maken’

Bill-of-material
Een ander voorbeeld van een afweging is het gebruik van onderdelen in een ontwerp, die een toeleverancier niet standaard in haar assortiment heeft.

‘Het gebruik van dat soort onderdelen is niet alleen duurder. Ook is de levertijd langer, zodat je weer niet ontkomt aan een voorraadbuffer. Dan is het goed om daar even stil bij te staan, en je af te vragen: levert dit onderdeel zó veel extra waarde op voor de klant, dat je dat wilt.’

‘Samenvattend zou ik voor elk nieuw product, al vóór we dit in productie nemen, al helemaal voor me willen zien wat de bill-of-material wordt, hoe de inkoop en productie daarvan logistiek gezien wordt ondersteund, en welke consequenties dat allemaal heeft.’

Leercurve
Voor het maken van een nieuw product zijn ook nieuwe werkinstructies nodig, en is er een leercurve. ‘Daarom wordt elk nieuw meubel heel voorzichtig geïntroduceerd op de werkvloer, zodat onze reguliere productiecyclus van vier weken niet in gevaar komt.’

Op de productontwikkelafdeling werken niet alleen ontwerpers, maar ook constructeurs. Deze maken prototypes van een nieuw meubel, en stellen er bijpassende werkinstructies voor op. Op die manier is, voor de werkvloer het meubel in productie neemt, al duidelijk dat je dit technisch gezien goed kunt maken.

Nul-serie
‘De kennis daarover wordt in twee stappen naar de werkvloer overgedragen. Eerst maken de constructeurs, samen met de teamleiders van elke productiestap, een zogenaamde pré-nul-serie van bijvoorbeeld een nieuw type bank. Het eindresultaat van deze proefserie is meestal bestemd voor onze showrooms. Daarna wordt er een nul-serie van beperkte omvang toegevoegd aan de reguliere productieplanning, zei het met nog steeds bijna twee keer langere normtijden per bewerkingstap. Die tijd is nodig, omdat bij elke productiestap de teamleiders hun mensen moeten leren hoe ze de nieuwe bank moeten maken. Later worden de normtijden dan geleidelijk teruggeschroefd. En als ze in de praktijk anders blijken dan gedacht, worden ze naar boven of beneden bijgesteld’  

Alle houten onderdelen worden nu nog op voorraad gemaakt. Deze onderdelen gaan naar het magazijn. Uit dit klantorder-ontkoppelpunt put de productie, nadat specifieke meubels zijn besteld.

Digitalisering
Van Keijsteren ziet nog veel meer verbeterpotentieel. ‘Ten eerste digitalisering. Werkinstructies krijgt de werkvloer nu bijvoorbeeld nog op papier. Dat is onhandig als je zaken wilt wijzigen, zowel qua werkwijze als qua werkinhoud. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een nieuw ontwerp op basis van feedback van klanten nog beter kan. Of dat we een slimmere manier bedenken om een bepaald meubel te maken.’

Continu verbeteren
Met dat laatste zijn we aangeland bij het onderwerp continu verbeteren. ‘Onze teamleiders zijn daarmee bekend. Zij hebben in Belgie een yellow belt niveau gehaald inzake de toepassing van Lean Six Sigma’

Structuur
Toch ontbreken er na de Lean (Six Sigma) trainingen nog een paar zaken. Bijvoorbeeld een structuur voor het opperen van verbeterideeën en het uitvoeren daarvan.

Van Keijsteren: ‘Wij nemen als Leolux deel aan het Land van de Makers, een kennisnetwerk voor de maakindustrie in Noord-Limburg. Dankzij dat netwerk zagen wij de toepassing van Quick & Easy Kaizen bij printerfabrikant Océ/Canon. Het gaat om zuiltjes op de werkvloer, waarmee je makkelijk verbetersuggesties kunt vastleggen, bijvoorbeeld met fotootjes en korte teksten. Dat willen wij hier ook gaan doen.’ 

Op die manier wordt het zelf verbeteren van het eigen werk, in kleine stappen, gestimuleerd.

Voorraden terugdringen
Op strategisch niveau wil Leolux meer richting gaan geven aan procesverbetering: wat heeft prioriteit en waarom.

‘Eén van de aandachtspunten is het terugdringen van de voorraad houten onderdelen in het klantorderontkoppelpunt. Nu liggen er onderdelen voor elke meubelvariant in ons magazijn. Dat maakt het weliswaar makkelijk om snel meubels op klantspecificatie te maken nadat die besteld zijn, maar toch willen we grotendeels van die buffer af. Het nadeel is vooral extra handling. Je maakt namelijk onderdelen, slaat die op, en haalt ze later weer op uit het magazijn. En als je een meubeltype aanpast of uit je assortiment neemt, dan houd je in het magazijn onbruikbare materialen over. Het liefst willen we daarom, net zoals andere onderdelen, ook al het houtwerk pas gaan maken nadat er bestellingen zijn voor de producten waarvoor het nodig is.’

Dat kan echter pas, als de productie op de houtbewerkingsafdeling heel betrouwbaar is. ‘Veel van de bewerkingen gaan daar met CNC-machines. Die mogen zelden of nooit uitvallen, als wij de houten onderdelen just-in-time willen gaan maken en daarna direct naar onze assemblage sturen. Toepassing van het gedachtegoed achter Total Productive Maintenance, met name preventief onderhoud en operators mede verantwoordelijk maken voor de staat van hun machines, kan hiervoor zorgen.’

Hierna kan de buffer in het magazijn tussen de afdeling houtwerking en de rest van de werkvloer vervallen. Alle productiestappen vinden dan vraag gestuurd plaats. Vervolgens kan dan het accent verschuiven naar reductie van voorraden tússen de bewerkingsstappen.

Als Leolux ook de houtbewerking vraag gestuurd maakt, kan deze buffervoorraad in het magazijn verdwijnen. De houtbewerkling levert dan rechtstreeks aan de assemblage.

Just-in-time
In het magazijn liggen dan enkel nog voorraden ingekochte onderdelen!

‘Vanuit Lean oogpunt is het de heilige graal dat je ook die niet meer hebt. Je bestelt dan ook de in te kopen materialen vraag gestuurd. Bi dej just-in-time aankomst ervan gaan ze dan direct dóór naar de werkvloer. Als de levertijd lang is, dan kan dit echter niet. Bovendien moet je er voor waken dat voorraden niet verschuiven naar een toeleverancier. Dan lijkt je productie Lean, maar is er ketenbreed gezien niets verbeterd. Tenslotte heb je bij just-in-time toelevering geen enkele veiligheidsvoorraad meer. Als er dan een fout gemaakt wordt op onze werkvloer waardoor een onderdeel wordt beschadigd, dan kun je dit niet meer opvangen.’ 

Focus
Naast meer structuur voor procesverbetering en reductie van tussenvoorraden, wil Van Keijsteren ook meer focus. ‘Nu is er slechts één productieroute. Ik denk dat het beter is om de werkvloer op te splitsen in drie overzichtelijke waardestromen, elk voor een groep soortgelijke producten.’

‘De grootste winst daarvan is dat iemand dan veel vaker soortgelijke producten na elkaar maakt. Dat gaat niet alleen sneller, maar zo zie je ook veel meer verbeteropties. Vergelijk dit met het als doe-het-zelver in elkaar zetten van een paar dezelfde kasten achter elkaar. Dit gaat dan steeds sneller en efficiënter. In ons geval wil je die verbetering onthouden, door daar standaard werkinstructies vooor te maken, die dan steeds beter worden.’

Per waardestroom kan ook de toevoer van materialen beter worden ingericht, met minder transportbewegingen en minder menselijke inspanning. ‘Productiemedewerkers wisselen in de nieuwe opzet binnen hun afdeling zo nodig van waardestroom, afhankelijk van de vraag naar producten.’

Inzicht
Het laatste punt op het wensenlijstje dat Van Keijsteren heeft, is meer inzicht.

‘Wat zijn de belangrijkste verbeterpunten en knelpunten, dat soort zaken. We weten nu bijvoorbeeld slechts ruwweg wat de winstmarge is per product. Het is mij bekend dat het heel lastig is om zoiets exact te berekenen, want dan zou je voor de overhead precies moeten weten wat elk product daaraan bijdraagt. Toch kunnen we wél veel meer zaken in kaart brengen dan nu. Zijn er bijvoorbeeld producten die veel handling en orderpicken in het magazijn veroorzaken, en zo ja waarom.’