Leer hoe echte Green en Black Belts werken: Bondige moderne introductie Lean Six Sigma

Met Prof. Ronald Does als één van de auteurs, meermaals (internationaal) onderscheiden voor zijn bijdrage aan Lean Six Sigma, mag je kwaliteit verwachten van een nieuw boek over dit onderwerp.

Die belofte komt uit: In slechts 89 pagina’s (!) raakt "Stap voor stap naar procesverbetering met (Lean) Six Sigma" de kern. Met een rake beschrijving van het projectmatige stappenplan DMAIC, dat Black en Green Belts toepassen: Define, Measure, Analyze, Improve en Control.

Het boek begint met het ontstaan van Lean Six Sigma, en zet daarna uitéén wat er in elke DMAIC-fase gebeurt. En dit op een moderne manier: steeds wordt aangegeven hoe generative artificial intelligence een Belt kan helpen bij het definiëren, ontrafelen en tenslotte wegnemen van (kwaliteits)problemen.

Na lezing van dit nieuwe boek weet je hoe een echte Belt te werk gaat bij het ‘vloeren’ van problemen. Handig als je zélf zo’n Belt wilt worden, wilt weten of deze aanpak bij jouw organisatie past, of als je de hulp van interne of externe Belts wilt inroepen!

Eerste editie, staat er op de voorkaft van het nieuwe boek "Stap voor stap naar procesverbetering met (Lean) Six Sigma" van Prof. Ronald Does, Prof. Jeroen de Mast, Dr Bart Lameijer en Dr Joran Lokkerbol. Dat klopt voor de huidige uitgever, Van Haren Publishing.

In 2008 brachten grotendeels dezelfde auteurs echter al een voorganger van het boek uit: Lean Six Sigma, stap voor stap.

De opzet is in de nieuwe versie hetzelfde gebleven. Eerst een beschrijving van waarom en hoe (Lean) Six Sigma ontstond, daarna uitleg van de DMAIC-projectfasen die Green en Black Belts bij deze verbetermethode gebruiken.

GenAI
Het nieuwe boek is meer dan een update. Het is veel moderner, ziet er ook zo uit, en er is ruime aandacht voor de nieuwe mogelijkheden die generative artificial intelligence (GenAI zoals ChatGPT) biedt. Vooral als vraagbaak, om Belt-projecten te versnellen. Misschien weet GenAI immers wel voorbeelden van soortgelijke problemen in andere bedrijven. Of kent het valkuilen waar anderen in vielen.

Eén voorbeeld: een arts kan GenAI vragen om een gesprek met een patiënt samen te vatten. Dat gaat een stuk sneller, mits je vertrouwelijke informatie adequaat weet af te schermen voor de buitenwereld, dit inclusief de softwareleverancier.

Zoals het zo mooi wordt geformuleerd in het boek is AI een copiloot, géén automatische piloot. Alles wat het suggereert of doet moet een mens dus checken.

Proberen
Zoals vaak inzake GenAI worden de actuele mogelijkheden daarvan in mijn ogen overdreven. Wat er wel of niet kan is een kwestie van proberen. In mijn eigen ervaring blijkt ChatGPT bijvoorbeeld een goede hulp bij programmeren, maar een leuk en ritmisch liedje schrijven met familie anekdotes lukt dan weer niet.

GenAI is wel artificial maar zeker niet intelligent. Sterker nog, ChatGPT heeft geen flauw idee wat het doet! Daarom raad ik aan waar in het boek staat ‘GenAI kan…”, te lezen “GenAI kan wellicht helpen om…”

Jammer is daarnaast dat andere AI-opties grotendeels onbesproken blijven. Bijvoorbeeld software-oplossingen voor Process Mining, oftewel het automatisch generen van value stream maps op basis van proces time stamps. Het boek zegt dat GenAI dat ook zou kunnen, maar ik denk dat het nog niet zo ver is.

Ook Machine Learning komt niet aan de orde. Daarvan bestaan, ánders dan GenAI, wel baanbrekende use-cases. GenAI moet zich wat dat betreft nog bewijzen.

Historie
Het stuk over de historie van Lean Six Sigma in het boek vind ik belangrijk. Weten waarom, hoe en waarvoor een verbeteraanpak is ontstaan, helpt namelijk bij het beoordelen of de betreffende benadering past bij de problemen in je organisatie.

Feitelijk vangt de geschiedenis van Lean Six Sigma al aan met de experimenten en steekproefanalyses van Gosset in een Guinness brouwerij in 1908, uitmondend in de beroemde Student t-test.

Tussen 1920 en 1930 maakte Shewhart onderscheid tussen procesvariatie door ruis en door nieuwe omstandigheden. Daarna leverde onder meer Deming een cruciale bijdrage, met zijn pleidooi voor kwaliteitsinspectie binnen processtappen, en met zijn beroemde Plan-Do-Check-Act verbetercyclus.

Zelf zou ik aan de rake geschiedschrijving nog hebben toegevoegd dat (Lean) Six Sigma pas echt vleugels kreeg, toen het doel (meetbare kwalititeitsverbetering), het middel (DMAIC) en de organisatie (de hiërarchische Belt-structuur) bij elkaar kwamen.

Ontvang samenvattingen van nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 450+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen

Projectfasen
Na de geschiedschrijving volgen vijf hoofdstukken over de DMAIC-projectfasen:

Het boek beschrijft negen projectfasen en niet vijf, wat je krijgt als je strikt het acroniem DMAIC volgt. Geen probleem, maar ik vind het wel een beetje lastig om dan naar die stappen te refereren als DMAIC 0 tot 9. Logischer lijkt me dan Define, Measure I, Measure II et cetera.

Checklists
Na lezing van de hoofdstukken over DMAIC weet je hoe een Belt te werk gaat bij het ‘vloeren’ van problemen. Vaak met handige checklists die frequent gemaakte fouten voorkómen, zoals vóóringenomenheid over probleem oorzaken.

Inzicht in DMAIC is handig als je als leidinggevende of beslisser wilt weten of Lean Six Sigma bij jouw organisatie past, of als je de hulp van Belts van binnen of buiten je organisatie wilt inroepen. Of als je zélf een Green Belt of Black Belt wilt worden. Niet voor niets wordt het boek ook bij opleidingen gebruikt. Overigens, een beetje een stokpaardje van mij: als je topmanager bent en je wilt dat Lean Six Sigma in jouw organisatie wordt toegepast, volg dan zelf óók een Black Belt opleiding.

Inleiding
Voor alle duidelijkheid: na enkel lezing van het hier besproken boek ben je nog geen Belt.

Daarvoor is niet alleen praktijkervaring nodig (het onder professionele begeleiding uitvoeren van Lean Six Sigma projecten), ook moet je veel leren over allerhande statische tools die Belts gebruiken om hun hypotheses voor probleemoplossing te onderbouwen.

Anders dan bij Lean, dat zich kenmerkt door kleine verbeterstappen op basis van trial-and-error, is het bij (Lean) Six Sigma namelijk de bedoeling dat je in één keer een grote(re) verbeterstap maakt, waarbij je van tevoren zo goed mogelijk bewijst dat het werkt. Dit om investeringen in tijd en/of bijvoorbeeld nieuwe software te rechtvaardigen.

Welke tools je daartoe inzet en wanneer leer je in een Green of Black Belt opleiding. Verwacht dus in dit boek geen uitéénzettingen over Ho-hypotheses, design of experiments, typen kansverdelingen en mogelijke (α & β) errors. Daarvoor zouden honderden extra pagina’s nodig zijn!

Juist doordat die ballast niet is toegevoegd, is de uitwerking van het hier besproken boek des te krachtiger: een bondige inleiding voor iedereen die het zelf toepassen of láten toepassen van Lean Six Sigma overweegt.

Titel: Stap voor stap naar procesverbetering met (Lean) Six Sigma

Subtitel: De DMAIC-methode

Auteurs: Prof. Dr. R.J.M.M. Does, Prof. Dr. J. de Mast, Dr. B.A. Lameijer en Dr J. Lokkerbol

Extra informatie: Uitgeverij Van Haren Publishing, 89 pagina’s, 2025

Beoordeling:
++ Heldere, bondige en moderne uitéénzetting van hoe (Lean) Six Sigma Green Belts en Black Belts processen verbeteren met de DMAIC-project aanpak. Handig als je zélf zo’n Belt wilt worden, wilt weten of deze aanpak bij jouw organisatie past, of als je hulp van Belts van binnen of buiten je organisatie wilt inroepen.

+ Aandacht voor hoe Generatieve AI (zoals Chat GPT) kan bijdragen aan procesverbetering. Jammer is daarbij wel dat het voornamelijk bij GenAI blijft. Machine Learning, Advanced Analytics en Process Mining komen bijvoorbeeld nauwelijks aan bod.

- Lean als (alternatieve) organisatievorm – een continu lerende in plaats van een projectmatig verbeterende organisatie - wordt niet beschreven.

Bestellen
Dit boek kan o.a. bij managementboek worden besteld via:

managementboek.nl*

*) Affiliate-link. Zonder extra kosten voor u, ontvangen wij als u besluit te bestellen, een kleine bijdrage. Dat helpt ons nieuwe artikelen maken! Managementboek checkt het doorverwijzen met een anonieme cookie.

> Andere boekbesprekingen

Lean
De invloed van Lean op Lean Six Sigma neemt historisch gezien steeds verder toe. Dat zag ik ook terug in dit nieuwe boek. Het sterkst in de afsluitende DMAIC-fase, waarin de procesbeheersing aangepast wordt.

Daarbij wordt niet enkel het verbeterde proces geïmplementeerd, maar is er ook oog voor het continu verder verbeteren daarvan. Kleine correcties voert de werkvloer daarbij zelf door, grote problemen worden geëscaleerd, waarna er eventueel een nieuw Lean Six Sigma project kan volgen.

Ander typische Lean-aspecten in het boek zijn de vorming van verbeterteams, en coaching door ervaren probleemoplossers. In de moderne variant van Lean Six Sigma is dit, naast de projectselectie, één van de taken van de Master Black Belt.

Dit gezegd hebbende blijft Lean Six Sigma bovenal een projectmatige verbetermethode gebaseerd op DMAIC, waarbij in de Analyze, Improve en Control-fase ook Lean tools zoals Value Stream Mapping worden ingezet. Dat dit zo is, is geen kritiek op het boek. Ik vind het echter belangrijk dat de lezer zich realiseert dat er ook een alternatief is voor een Lean Six Sigma organisatie, namelijk een Lean organisatie zoals beschreven in de Toyota Way.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean Six Sigma in de praktijk helpt brengen!

The Lean Six Sigma Company

The Lean Six Sigma Company is het toonaangevende opleidingsinstituut in Nederland voor Lean Six Sigma. We doen meer dan professionals onderwijzen. We begeleiden ook de eerste project(en), zodat we zeker zijn dat het geleerde succesvol toegepast wordt. Zo weten we zeker dat onze klanten de resultaten boeken die nodig zijn.

Daarnaast helpen we organisaties met grotere vraagstukken, zoals implementatie. Dit doen we met focus op kennisoverdracht door middel van trainingen, workshops en coaching. Zo weten we zeker dat alle kennis én vaardigheid in de organisatie blijft.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean Six Sigma

Sensei
Bij de Toyota Way coachen managementlagen elkaar om steeds betere probleemoplossers te worden. Bij Lean heb je daardoor na verloop van tijd geen aparte verbeter-opleidingen meer nodig, omdat iedereen al doende van elkaar leert.

Een ervaren Lean probleemoplosser wordt normaliter een sensei genoemd, verwijzend naar de Japanse roots van Lean, maar tegenwoordig zie je ook vaak de term Lean Belt. Het grootste verschil met een Six Sigma Belt is dan, dat een Lean Belt processen continu beter maakt, in kleine stapjes. Er zijn bij Lean dus geen afgebakende projecten met een duidelijk begin en eind.

Grote (doorbraak)projecten zijn echter óók vaak nodig. Vooral als er aanzienlijke investeringen worden overwogen, is de (Lean) Six Sigma-benadering dan de meest voor de hand liggende aanpak. Al was het alleen maar omdat die aansluit bij de belevingswereld van accountants. Een groot voordeel van (Lean) Six Sigma is daarnaast, dat gericht verbeteren daar van nature al inzit.

Veel Lean organisaties blijven steken bij ad-hoc verbeteren, omdat strategische aspecten van Lean zoals Hoshin Kanri lastig zijn om in te voeren. Dat speelt vooral in complexe organisaties zoals ziekenhuizen.

Mengvormen
In een Lean organisatie overheerst bij procesverbetering niet een statistische benadering, maar ligt het accent op logisch redeneren en (visuele) oorzaak en gevolg analyses, bijvoorbeeld door de toepassing van A3 management. Ook is er zoals reeds eerder gezegd meer ruimte voor experimenteren, leren, en op grond van de bevindingen aanpassingen doorvoeren.

De grens tussen een (Lean) Six Sigma organisatie en een Lean organisatie is echter vaag. Mengvormen zijn goed mogelijk en op de lange termijn zelfs wenselijk, waarbij top-down verbeteren (met Belts) en bottom-up verbeteren (door de werkvloer) worden gecombineerd.

Ronald Does Reactie Ronald Does: ‘Lean én Six Sigma’
Ronald Does, één van de auteurs: ‘De vraag naar een nieuw boek kwam voort uit het project dat ik op dit moment uitvoer in de Sint Maartenskliniek. Daar zijn nu zo’n 50 Green Belts en 10 Black Belts opgeleid, en eenzelfde aantal volgt nog. De Sint Maartenskliniek heeft direct 60 exemplaren van ons nieuwe boek aangeschaft.’

‘De recensie door Jaap van Ede geeft een goed beeld van de inhoud. Kritisch daar waar nodig, en duidelijk wat betreft de statistiek’.

‘Op één punt wil ik wat toevoegen: Wanneer gebruik je de termen Green en Black Belt? Zoals in het boek is verwoord, introduceerde Mikel J. Harry in de vorige eeuw de namen Green Belt en Black Belt voor projectleiders die hardnekkige problemen oplossen met de Six Sigma verbetermethodiek DMAIC. Later werd dit binnen Lean Six Sigma overgenomen. (Lean) Six Sigma Green Belts en Black Belts zijn dus herkenbare functies binnen organisaties: mensen die DMAIC toepassen.’

‘Maar waarom bestaan er dan tegenwoordig ook Lean Green Belts en Black Belts? Dus zonder Six Sigma in de functie-omschrijving? Voor mensen die niet DMAIC toepassen? Die vraag stelde ik enige maanden geleden op LinkedIn. Ik kreeg daarop onder meer de volgende reacties (enigszins ingekort):’

Het woord Lean gebruikt Toyota sowieso al niet. Zij gebruiken Kaizen. Punt is dat iedereen het zo noemt, en klanten zoeken op die termen. Dan kun je wel afwijkend zijn, maar dan mis je commercieel gezien een grote groep.
Ik heb mij lang verzet, en termen als Lean Practitioner en Lean Expert gebruikt. Maar uiteindelijk bepaalt de klant. Ik ben er nu niet meer op tegen om Lean G/B Belt als functie te hanteren. Tenslotte zijn ook deze mensen met procesverbetering bezig. Wat wel vervelend is, is dat er nu ook Lean Six Sigma trainingen worden gegeven die vrijwel geen Six Sigma bevatten. Een gemiddelde uit kunnen rekenen maakt je nog geen Six Sigma Belt. Noem het dan maar Lean Belt. Wel zo duidelijk.
Lean kent de term Belts niet. Bij Toyota kom je er niet één tegen. Six Sigma kent wel Belts, mogelijk omdat de Amerikaanse ontwikkelaars Six Sigma een Japans sausje wilden meegeven. Lean Belts zijn een rare reactie op de Six Sigma Belts.

Does vervolgt: ‘Als industrieel statisticus behoor ik tot de Six Sigma gemeenschap. Lean is echt anders en vereist andere vaardigheden. Lean Six Sigma is daarom eigenlijk een verkeerde term: het is beter om onderscheid te maken tussen Lean, Six Sigma, of Lean én Six Sigma. Vandaar dat in de titel van ons nieuwe boek nu (Lean) Six Sigma staat!’