Respect for People in Lean (1): De Toyota Way

De twee bekendste Lean ‘verbeterhuizen’ zijn het Toyota Production System en de Toyota Way.

De woorden ‘system’ en ‘way’ laten zien hoe ze zich tot elkaar verhouden. Het Toyota Productie Systeem (TPS) beschrijft de harde, technische of zichtbare kant van Lean, met als doel zo veel mogelijk flow (doorstroom) op de werkvloer. Je kunt het TPS zien als het ‘wat’. Niet meer dan dat, want Respect for People komt er niet in voor!

Respect for People staat daarentegen wel centraal in de Toyota Way. Deze zachte of onzichtbare kant van Lean beschrijft het ‘hoe’. Oftewel: hoe verzilver je verbeteropties. Daarbij draait alles om respect voor mensen, hun probleem-oplossende vaardigheden, en hun betrokkenheid bij continu verbeteren!

Respect for People komt opmerkelijk genoeg niet voor in het oudste ‘verbeterhuis’ van Toyota: het Toyota Productie Systeem (TPS). Dit ‘verbeterhuis’, door de autofabrikant gepubliceerd in 1992, kent namelijk slechts twee hoofdprincipes of ‘pilaren’, just-in-time en Jidoka!

Het doel staat centraal: auto’s snel afleveren en deze efficiënt produceren. Dat doe je in een zo vloeiend mogelijke productieketen, met zo min mogelijk tussenvoorraden en enkel slimme buffers. Het woord Lean verwijst niet voor niets naar buffer-arme productie.

Tweeluik Respect for People
In een tweeluik wordt de invulling van Respect for People binnen Lean onderzocht, zoals bedoeld door Toyota.

Dít artikel, deel 1, gaat over het verschil tussen het Toyota Production System en de Toyota Way. Het eerste is de harde, zichtbare en technische kant van Lean: het wat. Het tweede is de zachte en menselijke kant: het hoe.

Deel twee laat zien dat Respect for People niet het afdwingen van een verbetercultuur is, maar respect voor vakman/vrouwschap en -kennis! In dat licht is Respect for People ook een oproep voor (her)waardering van ambachtelijkheid en de maakindustrie in Nederland.

Just-in-time
Het streven naar buffer-arme productie verklaart het belang van just-in-time: een productiestap pas uitvoeren als er vraag is naar de (tussen)producten die deze oplevert, óf de hoeveelheid tussenproducten maken of bestellen die nodig zijn om een veiligheidsbuffer op peil te houden.

Daarnaast is het ongewenst als kwaliteitsdefecten worden doorgegeven naar een volgende productieschakel. Als dat dreigt te gebeuren, wil je zo snel mogelijk ingrijpen. Het Jidoka oftewel autonomation principe, de tweede pilaar van het TPS, zorgt daarvoor. Productiemedewerkers en/of slimme machines stoppen nu zélf (autonoom) de productie, zodra ze opmerken dat er iets fout gaat of dreigt te gaan bij hun productiestap.

Technische kant
Het TPS, als oudste verbeterhuis van Toyota, beschrijft enkel het ‘wat’ binnen Lean. Je kunt het zien als de technische of harde kant ervan, of de zichtbare manifestatie.

Waardeketens, van zand tot klant, worden zichtbaar gemaakt, en daardoor verstoringen in de doorstroom. Just-in-time toeleveren van de ene naar de andere productieschakel zorgt ervoor dat problemen niet worden verhuld door tussenvoorraden. Het Jidoka-principe versterkt dit, doordat dit (dreigende) kwaliteitsproblemen zichtbaar maakt.

Elke verstoring in de flow is verspilling, en dus een káns om te verbeteren. Elke verstoring is echter óók een probleem, waarvoor ménsen een oplossing moeten vinden!

Mens uit beeld
Als er geen respect is voor mensen en hun probleemoplossende vaardigheden, is Lean gedoemd om te falen. Met enkel het oudste verbeterhuis als leidraad, waarin niets staat over de zachte kant van Lean, gebeurde dit maar al te vaak.

Het doel van Lean – efficiency en snelheid – ging de middelen heiligen en daarbij verdween de méns uit beeld. Dat is niet enkel asociaal, denk bijvoorbeeld aan ontslagrondes, je hebt ook alle mensen in een productieketen nódig om Lean te laten slagen. Lean is teamwerk. Per productieschakel, en binnen een bedrijf als geheel.

Om de zachte en onzichtbare kant van Lean in te vullen moeten mensen allereerst begrijpen welke producten of diensten hun bedrijf levert aan welke klanten, en waarom die waardevol zijn. En wat hun bijdrage is aan de producten, en wat op dit moment daarbij de belangrijkste uitdagingen zijn.

Elk productieteam moet ook zijn of haar positie kennen in de productieketen, zie het kader hieronder, en er vervolgens voor zorgen dat hun productiestap in die keten zo min mogelijk een bottleneck is.

Lean productieteams en hun positie in de keten
Positiebepaling - hoe voeg ik vanaf mijn plek waarde toe en hoe verhoudt zich dat tot andere plekken - is relatief makkelijk bij autoproductie. Daarbij wordt ‘jouw’ productiestap enkel beïnvloed door de stap(pen) voor en na jou!

Is er niet zo'n productiestraat, dan is het veel moeilijker om de totale waardestroom in beeld te brengen en vervolgens te verbeteren. Dit niet erkennen en dan vervallen in lokale optimalisatie is naast gebrek aan aandacht voor de rol van de mens, een tweede reden van het falen van Lean. Er zijn weliswaar oplossingen voor zoals QRM, maar toch gaat het vaak mis. Het ontbreekt dan aan een heldere verbeterrichting, gekoppeld aan de missie van het bedrijf, op elke werkplek.

Dit zie je soms bij de aan Lean verwante stapsgewijze innovatiemethode Scrum. Het doel van Scrum is helder: stapsgewijs (software)producten ontwikkelen, zodat je gaandeweg nog kunt bijsturen. Continu en daardoor wendbaar innoveren dus, als afgeleide van continu en stapsgewijs verbeteren bij Lean

Is een organisatie groot, dan zie je geregeld een geforceerde opsplitsing in Scrum-teams, elk met een eigen ‘klantdoel’. Die doelen zijn dan niet onafhankelijk, in tegenstelling tot de productiestappen in een Lean productieketen. Vaak zijn er daardoor problemen die de beslissingsruimte van een Scrum-team overstijgen. Als er geen ruimte is om dat soort problemen te benoemen, gaan mensen work-arounds toepassen.

Faciliteren
Managers moeten erkennen dat de productiemedewerkers, als vakspecialist, het beste zélf hun productiestappen kunnen verbeteren, en dat zij dit – als manager – moeten faciliteren.

Het principe Genchi Genbutsu of Go and See verwijst daarnaar: de werkvloer en niet je bureau is de plek waar je problemen inventariseert en oplost, samen met de productiemedewerkers.

Toyota Way
Het ‘hoe’ van Lean, productiemedewerkers die samen met hun managers het Toyota Productie Systeem mogelijk maken, werd in 2001 ingevuld met de Toyota Way. Deze leidraad van Toyota werd later verder uitgewerkt in de gelijknamige bestseller van Jeffrey Liker.

De ‘menselijke’ kant van Lean blijkt probleemoplossing en continu verbeteren door de vakmensen op de werkvloer. Daarbij worden ze ter plekke (op de Gemba) gecoacht en gefaciliteerd door managers.

De Toyota Way, de onzichtbare of zachte kant van Lean, wordt soms weergegeven als een tweede verbeterhuis. Daarvan zijn ‘continu verbeteren’ en Respect for People dan de pilaren.

Dit tweede verbeterhuis, de Toyota Way, is moderner dan het eerste, het Toyota Productie Systeem. Als je met de Toyota Way begint, kom je namelijk via continu verbeteren vanzelf bij het eerste verbeterhuis uit.

Jeffrey Liker nam deze route in zijn boek The Toyota Way, toen hij 14 bijpassende Lean principes formuleerde. De Toyota Way is ook meer generiek toepasbaar dan het TPS, Daarvan lokt de pilaar just-in-time namelijk maar al te snel een eenzijdige focus op verspillingsreductie en kostenbesparing uit. Respect voor mensen en hun vakwerk, essentieel voor Lean, wordt dan uit het oog verloren.

Product & people value stream
Het TPS beschrijft als eerste (technische) verbeterhuis, met de pilaren just-in-time en Jidoka, de product value stream. De Toyota Way (boek en methode) beschrijft als tweede (sociale) verbeterhuis, met de pilaren continu verbeteren en Respect for People, de people value stream.

Bij de product value stream draait alles om het verbeteren van de flow c.q. doorstroom. Bij de people value stream staat daarentegen het benutten van het potentieel van mensen centraal.

De verbindende schakel daartussen is probleemoplossing, door managers en productiemedewerkers sámen.

De flow zichtbaar maken, en daartoe dingen just-in-time doen zodat voorraden niets verhullen, brengt opties voor continu verbeteren aan het licht. Om die te verzilveren moet je de productiemedewerkers en hun ideeën en kennis respecteren. Dit maakt de cirkel tussen het wat (het TPS) en het hoe (de Toyota Way) rond!