Just in time or just too late?

Er zijn in deze Corona-crisis in de ziekenhuizen (dreigende) tekorten aan medische apparatuur en hulpmiddelen. Sommigen wijzen nu met een beschuldigende vinger naar onze ‘Lean’ georganiseerde supply chains, vanwege de geringe tussenvoorraden daarin. Just-in-time toeleveren blijkt nu, volgens hen, too little, too late. De leveringsproblemen zijn echter veel meer het gevolg van globalisering, dan van Lean productie. Wél moet er worden nagedacht over noodvoorraden voor een eventuele volgende crisis.

In de ziekenhuizen draagt Lean bij aan een zo effectief mogelijk gebruik van schaarse medische hulpmiddelen, en aan een zo efficiënt mogelijke inzet van de overbelaste zorgprofessionals. Minder onnodige bewegingen, contactmomenten en verplaatsingen betekenen bovendien minder risico op verspreiding van het virus.

In de Nederlandse ziekenhuizen is het momenteel alle hands aan dek op de intensive care en COVID-afdelingen, terwijl de overige zalen en OK’s daar nu juist uitgestorven zijn. Alle beschikbare middelen en mensen gaan nu primair naar zorg voor Corona-patiënten.

Veel ziekenhuizen waren, voor de crisis uitbrak, bezig met Lean management. Met als voornaamste doel: steeds stromender en vloeiender werken.

Hierdoor rijst de vraag: heb je ook nu nog iets aan Lean, in deze crisistijd? En was het goed dat ziekenhuizen een Lean programma hadden, of pakt dit juist nadelig uit? Mensen die Lean positioneren als middel tot kostenbesparing zullen geneigd zijn het laatste te denken. Lean hoort echter de ‘zorgwaarde’ die aan patiënten wordt geleverd te vergroten.

Wat weegt momenteel het zwaarst? In dit artikel zoek ik het uit, maar niet na mijn respect te hebben uitgesproken richting de zorgprofessionals, die nu onder moeilijke omstandigheden werken!

Het tekort aan (IC)-verpleegkundigen is nu nóg groter dan voor de Corona-crisis. Roos Mandemakers werkt in het VieCuri MC, zij slaagde onlangs als IC-verpleegkundige.

Schaarste
Het grootste probleem in de ziekenhuizen heeft te maken met schaarste. Ten eerste is er schaarste aan adequaat geschoold medisch personeel, waardoor er een grote wissel wordt getrokken op de mensen die wél beschikbaar zijn. Ten tweede is er schaarste aan apparatuur en medische hulpmiddelen. Denk daarrbij aan beademingsapparatuur, mondkapjes, beschermende kleding en testkits voor Corona.

Slank
Laat ik met deze ‘technische’ tekorten beginnen. Wat is daarbij de invloed van Lean? Lean management maakt supply chains ‘slank’. Er zijn dan weinig tussenvoorraden, maar dus ook geen buffers waaruit in noodgevallen kan worden geput. In een Lean productieketen beleveren de schakels elkaar namelijk just-in-time.

Stel je daarbij een soort lopende band voor, op basis van het adagium sell one, produce one. Meestal pakt dit goed uit. Er zijn dan geen voorraden die kunnen verouderen of bederven, en er zit ook geen werkkapitaal vast ín die voorraden. En, omdat er per stap kleine batches (hoeveelheden) worden verwerkt, is de impact van eventuele fouten gering.

Globalisering
Nu er echter tekorten zijn aan medische hulpmiddelen, wijzen diverse mensen met een beschuldigende vinger naar deze Lean supply chains. Volgens hen blijkt just-in-time (JIT) nu too little, too late!

Dit ligt echter niet aan Lean. Er is een ándere oorzaak van de leveringsproblemen die veel zwaarder weegt, en dat is de globalisering. Productiestappen werden daardoor verplaatst naar plekken in de wereld, waar de kosten het laagst zijn. Het gevolg: lange transport- en dus levertijden. Dat is helemaal niet Lean, want transport is binnen die verbeterfilosofie juist één van de verspillingen!

Frequente levering vlakbij
Het meest Lean is daarom een productieketen met frequente levering door toeleveranciers vlakbij! Zo’n keten kan ook snel de productie opschalen, want de levertijd is dan kort. Korte ketens zijn daarnaast ook nog eens beter voor het milieu, want de CO₂-uitstoot is lager.

Ook helpen korte levertijden voorkomen dat je straks met bijvoorbeeld bergen mondkapjes zit, die arriveren als mosterd na de maaltijd (ook al lijkt de kans daarop nu minimaal, daar de Corona-crisis vermoedelijk lang aanhoudt).

Noodvoorraad
Dit gezegd hebbende, is het wél een terechte vraag of we voortaan niet een noodvoorraad aan materialen voor crisisbestrijding moeten hebben.

Zo’n noodvoorraad kan echter goed samen gaan met Lean productie. Lean heeft namelijk tot doel om geen onnodige materiaalbuffers aan te leggen. Het reduceren van voorraden is dus geen doel op zich.

‘Bufferloze systemen bestaan niet’, bevestigt professor Frits van Merode, professor operations management in healthcare in het Maastricht UMC+. ‘Dit punt wordt veel te weinig gemaakt in de literatuur over Lean. De vraag is niet óf je buffers wilt hebben, maar wélke?’

Rob de Graaf is tijdelijk heringetreden als IC-verpleegkundige in het Franciscus Gasthuis Rotterdam, maar is daarnaast ook Lean-expert. Hij benadrukt dat de grootte van de buffers variabel moet zijn: ‘Op het moment dat de Brexit er aan kwam in Engeland, begon Toyota daar met het aanleggen van veel extra voorraad. Ook begonnen zij zich vrijwel direct aan te passen, toen de Corona-crisis in China begon.’

Visueel management is een belangrijk onderdeel binnen Lean. Het Albert Schweitzer ziekenhuis gebruikt dit dashboard. Daarop staat o.a. het actuele aantal Corona patiënten, het aantal opgenomen patiënten, en de hoeveelheid mensen op de IC.

Verzekeringspolis
Wat tijdens deze Corona-crisis aan het licht komt, is dat sommige buffers noodzakelijk zijn als een verzekeringspolis tegen pandemieën.

Ik zou me goed kunnen voorstellen dat er voor een volgende keer een noodvoorraad IC-units en bijbehorende hulpmaterialen wordt aangelegd. Die voorraad kan dan, zodra dat nodig is, worden aangesproken. Hoe hoog die noodvoorraad moet zijn, is een politieke beslissing. Het vereist namelijk een investering die de betrokken bedrijven niet terugverdienen. Een voorraad reserveapparatuur en -materialen zal namelijk verouderen, en dus regelmatig moeten worden vervangen.

Centraal distributiecentrum
Intrigerend is dat Lean aangeeft hoe je een noodvoorraad het beste kunt beheren. Eliyahu Goldratt beschreef dit in zijn boek Dat is Toch Duidelijk.

Dit boek gaat over de retail. Het laat zien dat je voorraden niet in lokale winkels moet leggen, maar moet opslaan in een centraal distributiecentrum. Vanaf daar kunnen ze dan nog overal naartoe.

Vervang kleding door IC-units, en winkels door landen, en het wordt duidelijk dat je een voorraad noodzorgmiddelen op een centrale plek moet neerleggen. Je kunt IC-units dan inzetten op de plek waar een pandemie uitbreekt. Daarna kunnen ze dan meebewegen naar die plekken waar de vraag op dat moment het grootst is. In dit geval was dat eerst Wuhan in China, daarna Italië en de rest van West-Europa, en nu geleidelijk steeds meer New York en de VS.

Ieder voor zich
Ik ben echter bang dat het delen van noodvoorraden geen haalbare kaart is. Tijdens een crisis wordt het namelijk al gauw ieder voor zich. De prijs die we daarvoor betalen is dat er wereldwijd veel hogere noodvoorraden nodig zullen zijn dan strikt noodzakelijk, om een volgende epidemie aan te kunnen.

Vanaf deze plek overigens applaus voor Duitsland! Zij nemen IC-patiënten van ons op, zo lang zij nog capaciteit over hebben. Dat is niet alleen sociaal, het is ook nog eens écht Lean.

‘Duitsland heeft zes keer zoveel IC-capaciteit per hoofd van de bevolking als Nederland’, nuanceert Harry van Goor, professor chirurgie-onderwijs in het Radboud UMC. ‘Dit komt doordat vrijwel ieder ziekenhuis daar een intensive care afdeling heeft. Bovendien worden intensive care bedden er ook wordt gebruikt voor extra bewaking van patiënten, die in Nederland bijvoorbeeld op een medium care of op een gewone afdeling zouden liggen. Dit betekent buiten crisistijd hele dure zorg, die niet per definitie beter is. De vraag is of je dit wilt.’

Harry van Goor, professor chirurgie-onderwijs Radboud UMC (rechts). ‘Duitsland heeft zes keer zoveel IC-capaciteit per hoofd van de bevolking als wij. Dit betekent buiten crisistijd echter relatief dure zorg.’

Snel omschakelen
Noodvoorraden en -capaciteit zijn bovendien niet de énige optie. Van Goor komt met een alternatief. ‘Het volstaat ook als er bedrijven zijn met machines, die snel kunnen omschakelen naar producten die je in een crisis nodig hebt. Net zoals beddenproducent Auping nu al doet, door mondkapjes te produceren. Het omschakelen gaat veel sneller als de "receptuur" al klaarligt, inclusief een vooraf gegeven CE markering op basis van de proces- en materiaalbeschrijving.’

Wat een volgende keer ook beter kan, is het verdelen van de beschikbare zorgcapaciteit. ‘Ik zie dat regio-overschrijdende concentratie van zorg hier nog in de kinderschoenen staat’, vertelt Frits van Merode. ‘Toen het water hen met Corona tot aan lippen steeg, leek Brabant wel heel ver weg van “Holland” te liggen. Dit is een structureel probleem in Nederland, dat ons hindert om grote stappen te maken richting de toekomst van onze gezondheidszorg. Het misverstand is dat wij een land zijn. We zijn een grote stad.’ 

Generieke kennis
Er zijn niet alleen tekorten aan materialen en apparatuur, maar ook aan zorgprofessionals. Ook tegen die schaarste kunnen we ons een volgende keer beter wapenen.

Van Goor: ‘Er zijn twee tot drie keer meer zorgmedewerkers nodig op een corona-afdeling dan op een gewone afdeling. Je ontkomt er dan niet aan dat je medewerkers inzet, die normaal niet op een IC werken. Wat ons opbreekt is een gebrek aan generalistische kennis bij artsen en verpleegkundigen. Je ziet daarom allerlei bijscholing. Bijvoorbeeld via blended learning, dus een online voorbereiding gevolgd door training in de praktijk. In het Radboudumc hebben we verpleegkundigen zo geleerd om met continue monitoring van patiënten om te gaan.’

Zo’n opleidingsproces in crisistijd stoort echter, omdat niemand daar dan tijd voor heeft. ‘In de toekomst zou je beter een aantal generieke zaken, die horen bij een crisis, jaarlijks kunnen gaan oefenen. Denk bijvoorbeeld aan het aan- en uittrekken van persoonlijke beschermingsmiddelen, aan kennis van infectie-preventie en aan het omgaan met bepaalde medische apparatuur.’

Militaire commandocentra
Ondertussen zijn de inkoopafdelingen van veel ziekenhuizen verandert in een soort militaire commandocentra. En op de IC’s en de Corona-afdelingen is het alle hands aan dek voor de verpleegkundigen, om de Corona-patiënten de best mogelijke zorg te bieden.

Eén van de Lean-principes is dat je hectiek op de werkvloer moet voorkómen. Deze Corona-afdeling van het Radboud UMC is daar goed in geslaagd.

Lean principes
De toepassing van zeven Lean principes blijkt, ook in deze hectische Corona-tijd, soelaas te kunnen bieden op de werkvloer. Het gaat om segmenteren, flow creëren, visueel management, 5S, het voorkómen van muri, training within industry en lead by example.

Hieronder zal ik deze zeven principes bespreken, maar wel met twee kanttekeningen vooraf. Ten eerste is dit artikel geen pleidooi voor efficiency. Iedereen die aan dit verhaal heeft bijgedragen is zich zeer bewust dat het bij Corona gaat om doodzieke mensen, waarvan een aantal helaas overlijdt. De menselijke maat moet daarom altijd voorop blijven staan, zeker nu. Toepassing van Lean heeft nu meer dan ooit als doel om de béste zorg te leveren, en schaars beschikbare middelen daarbij zo goed mogelijk in te zetten.

De tweede kanttekening betreft de techniek in en rondom de IC’s. Het continu en op afstand bewaken van patiënten was al gangbaar, voor Lean in ziekenhuizen werd toegepast. Dit aspect is dus niet nieuw in een zorgcontext, maar sluit wel erg goed aan bij Lean.

Nu volgt de bespreking van de Lean principes, die nuttig blijken in dit Corona-tijdperk.

Het op afstand bewaken van patiënten was al gangbaar, voor Lean werd toegepast in de zorg

Segmenteren
Lean splitst te leveren zorg op in ‘waardestromen’ voor specifieke groepen patiënten. Bij Corona wordt een groep patiënten die deze ziekte heeft een ‘cohort’ genoemd.

Bij Corona draagt segmentatie (lees cohort-vorming) bij aan een zo effectief mogelijk gebruik van medische hulpmiddelen, én aan een zo efficiënt mogelijke inzet van de zorgprofessionals. Minder onnodige omkleedmomenten, bewegingen, contactmomenten en verplaatsingen betekenen daarnaast minder risico op verspreiding van het virus.

Daartoe is het niet alleen verstandig om patiëntgroepen te segmenteren. Ook de zorgmedewerkers kunnen het beste worden gescheiden qua werklocatie. Daarnaast moet het aantal medewerkers waarmee zij in contact komen zoveel mogelijk worden ingeperkt.  

Cohort-afdeling
‘Op een cohort afdeling loopt iedereen maximaal beschermd rond’, vertelt Rowan Marijnissen, IC-verpleegkundige in het Elisabeth Tweesteden Ziekenhuis (ETZ). ‘Je voorkomt zo kruisbesmetting. Ook kan de werklast makkelijker verdeeld worden, omdat iedereen in contact kan en mag komen met patiënten. Ben je niet nodig op de Cohort-afdeling, dan mag je die niet op. Aan de andere kant moet een cohort-verpleegkundige zo min mogelijk die afdeling verlaten. Om zaken van buiten aan te leveren, zijn er bij ons sluiskamers gecreëerd.’

Rowan Marijnissen, IC-verpleegkundige ETZ: ‘Ben je niet nodig op de Cohort-afdeling, dan mag je die niet op. Een cohort-verpleegkundige moet daarentegen juist zo min mogelijk die afdeling verlaten. Om zaken van buiten aan te leveren, zijn er bij ons sluiskamers’

Point of Care
Ook apparatuur kan worden gereserveerd voor een bepaald cohort. Harry van Goor wijst daartoe op de mogelijkheid van point of care bepalingen, dus direct op de plek waar een meetwaarde nodig is. ‘Dit betekent: geen buizenpost meer, niet meer wachten, geen ander personeel nodig, en minder handelingen met mogelijk besmet materiaal. Een ander mooi voorbeeld is een UV-box op een COVID-19 afdeling, bijvoorbeeld voor desinfectie van tablets en smartphones van patiënten en medewerkers’.

Point-of-care oplossing in het Radboud UMC: Met dit UV-apparaat worden tablets en smartphones ter plekke op een Corona-afdeling gedesinfecteerd

Flow creëren
Lean streeft naar ‘stromende’ werkprocessen. Taken worden daartoe uitgevoerd zonder onnodige beweging of transport. Vertaald naar een Corona-context betekent dit geen onnodige contactmomenten tussen zorgverleners en patiënten, want dit vergroot het infectierisico. Werken in flow, dus op een voorspelbare en vloeiend verlopende manier, betekent daarnaast ook een zo rustig mogelijke werkvloer.

PBM’s
Gezien het tekort aan Persoonlijke Beschermings Middelen (PBM) is het belangrijk die zo slim mogelijk in te zetten. Het dragen van zo’n pak en toebehoren is geen sinecure, want het is erg warm en benauwd. Uit Lean oogpunt is daarom het volgende van belang: hoe gebruik je de beschikbare hoeveelheid PBM zo efficiënt mogelijk, én hoe zorg je dat je er niet onnodig lang in rondloopt? 

‘Bij ons werken verpleegkundigen, artsen en zorgassistenten samen in één proces, zodat ze niet afzonderlijk de Corona-afdeling betreden’, vertelt Grieteke Fijnheer, verpleegkundig Afdelingsleider Acute Opname in het Rode Kruis Ziekenhuis. ‘Zo gebruiken we minder PBM. Deze werkwijze is in de afgelopen weken door het team zelf gemaakt en continu verbeterd, mede omdat de richtlijnen regelmatig veranderen.’

‘Je gebruikt PBM zo lang mogelijk’, vertelt Rowan Marijnissen, IC Verpleegkundige in het ETZ. ‘Mondneusmaskers zijn vaak na drie a vier uur verzadigd. Handschoenen en overschort moet je na ieder contact vervangen, en tussendoor desinfecteer je dan steeds je handen. Er zijn ziekenhuizen die twee lagen handschoenen over elkaar heen gebruiken. Wij werken echter niet op die manier, omdat desinfecteren schoner is. Na het inbrengen van een beademingsbuis moeten alle PBM weggegooid worden, omdat er tijdens zo’n intubatie veel verspreiding plaatsvindt van het virus. Ook bij zichtbare verontreiniging moet PBM-materiaal weggegooid worden.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

AgiliTec

MyPlantFloor is een configureerbaar softwareproduct voor het automatisch registreren, zichtbaar maken en voorkomen van productieverliezen zodat de OEE (Overall Equipment Effectiveness) verbetert. De combinatie van moderne systeemarchitectuur en slimme functionaliteit staat garant voor

- maximaal (realtime) inzicht vanuit verschillende invalshoeken
- maximale motivatie van de mensen om verliezen te voorkomen
- extreem korte implementatietijd (+/- 10 lijnen in een dag)
- lage kosten en papierloos produceren

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Beperken
Er zijn veel manieren om het betreden van cohort-ruimtes, en daarmee ook het PBM-verbruik, zo veel mogelijk te beperken. ‘Monitors kunnen bij ons van buiten de IC-kamers bediend worden’, vervolgt Marijnissen. ‘Alle kamers zijn bovendien voorzien van een webcam en een raam in de deur. Het elektronisch patiëntendossier berekent bovendien hoe lang een infuus via een perfusor nog loopt. Je kunt dan tijdig de medicatie wisselen, voordat een perfusor je alarmeert. Dit voorkomt onnodig alarmeringen, waardoor je een kamer ongepland binnen moet.’

Medicatie kan vanuit een IC-kamer worden geprint naar een medicijn ruimte. ‘Daar kan de medicatie dan vervolgens bereid worden. De verpleegkundige, gehuld in PBM, krijgt de medicijnen vervolgens aangereikt en kan de medicatie daarna direct aansluiten. Als een patiënt een bloeddrukban heeft, dan kunnen wij deze bedienen van buiten de kamer met een start/stop-functie. Voor de IC heeft de fysio ook beweegschema’s gemaakt. Hierdoor hoeft een fysiotherapeut niet alle kamers op. Ook dát voorkomt weer verspilling van PBM.’

Bij mensen met een (waarschijnlijke) COVID-19 besmetting worden in het Radboud UMC vijf vitale functies continu gemeten: de hartfrequentie, de ademhaling, de bloeddruk, de temperatuur en de zuurstofverzadiging. In beschermende kleding de patiënt bezoeken is zo veel minder vaak nodig. Er rolt een Modified Early Warning Score uit, die waarschuwt als een patiënt achteruitgaat.

Sensoren
‘Wat ik diverse ziekenhuizen zag toepassen zijn sensoren. Deze meten o.a. continu de bloeddruk en de zuurstofsaturatie van het bloed’, aldus Kjeld Aij, directeur locatie Dijkzigt van het Erasmus MC. ‘Een verpleegkundige hoeft dan minder vaak de kamer van een patiënt in. Daardoor zijn er minder ‘verkleedmomenten’ en dus minder PBM verbruik.’

‘Wij passen dit soort sensoren inmiddels ook toe bij op Corona verdachte patiënten’, vult Van Goor aan. ‘Die liggen in kamerisolatie. Dat brengt, elke keer als je ze visiteert, een verkleedpartij met zich mee. Monitoring op afstand helpt dan om de conditie van de patiënt te bewaken. Na deze crisisperiode willen we op basis van dit idee andere vormen van zorg gaan introduceren. We denken dan aan een centrale aansturing als bij een verkeerstoren, en aan het gebruik van point of care faciliteiten. Daarnaast willen we taak-specifieke activiteiten introduceren, die ook door niet-verpleegkundig personeel kunnen worden gedaan. Bij deze corona-crisis is dat bijvoorbeeld iemand op een positie tussen “schoon” en “vies”,  die allerlei klussen doet voor zorgmedewerkers aan de “vieze” corona-kant, en die materialen toelevert.’

Feitelijk is zo iemand een vaklogistieke medewerker, die zicht houdt op materiaalbehoeften en op voorraden. ‘Door het introduceren van dit soort nieuwe functies gaan wellicht mensen die nu niet voor de zorg kiezen, dit straks wél doen.’

Medewerker in het Radboud UMC in een een sluis tussen het "schone" deel van het ziekenhuis en een Corona-afdeling. Feiteijk is zo iemand een vaklogistieke kracht, een heel nieuwe functie.

Visueel Management
Afbeeldingen en kleurcodes helpen om kritische stappen (en looproutes) zichtbaar te maken. Denk bijvoorbeeld aan instructies voor het aan- en uittrekken van beschermende kleding.

Rowan Marijnissen: ‘De IC-verpleegkundigen hebben bij ons bijvoorbeeld geel als kleurcode, en medewerkers in de omloop blauw. Iedere zorgverlener werkt volgens bepaalde protocollen. Hiervoor hebben we taakkaarten gemaakt op basis van competenties en opleidingsniveau. Daarnaast werken wij met Team Resource Management. Dit omvat verschillende checklisten, die we doornemen vóórdat we een risicovolle handeling verrichten. Denk daarbij bijvoorbeeld aan intubatie, overdracht of overplaatsing van een patiënt. Er worden bij ons ook filmpjes gedeeld over nieuwe werkwijzes. Daarnaast krijgen we dagelijks een nieuwsbrief van het management van de ICU.‘

5S
5S is binnen Lean een stappenplan voor het creëren van georganiseerde, opgeruimde en schone werkplekken. Dit inclusief (medische) hulpmiddelen daar omheen, zodat je daar niet naar hoeft te zoeken. 5S verwijst naar de vijf Japanse woorden seiri (scheiden), seiton (schikken), seison (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren) en tenslotte shitsuke (standhouden).

‘In het Rode Kruis Ziekenhuis gebruiken we 5S op de Acute Opname Corona-afdeling’, vertelt Grieteke Fijnheer. ‘Om het overzicht te behouden en fouten te voorkómen is het belangrijk voorraden te beperken, en spullen een bekende plek te geven. Nu we personeel van andere afdelingen over de vloer hebben is dit extra belangrijk. Ons magazijn heeft de bevoorrading aangepast, om een constante stroom aan materialen toe te leveren.’

Ask me app
‘Wij gebruiken onder meer standaard kits voor het intuberen van patiënten’, vertelt Rowan Marijnissen. ‘Daarnaast wordt medicatie dagelijks klaargemaakt, en daarbij maken we weer gebruik van checklijsten. Verder zijn hier veel (visuele) instructies gemaakt, zoals protocollen voor aan- en uitkleden. Afval wordt gescheiden, en ook op die plekken zijn er instructies. Datum en corona worden bijvoorbeeld op de afvalzakken genoteerd, waarna deze 48 uur dicht blijven zodat de virussen niet overleven. Tevens maken we gebruik van een ask me app. Daarin staat heel veel informatie over corona en over werkwijzen.’

Training Within Industry
Er is momenteel een grote groep herintreders in de zorg. Ook zijn er verpleegkundigen die nu (ondersteunende) taken krijgen op de IC, terwijl ze normaliter op andere afdelingen werken. Beide groepen moeten in korte tijd veel nieuwe taken leren.

Een Training Within Industry (TWI)-achtige aanpak, waarbij mensen onder begeleiding cruciale werkstappen leren benoemen én uitvoeren kan in dit soort gevallen helpen. Visuele instructies, denk aan een soort One Point Lessons, kunnen het leerproces ondersteunen en als geheugensteun en checklist dienen. ‘Hiervoor gebruiken wij de ask me app en de zakkaartjes app’, vertelt Rowan Marijnissen.

Geïllustreerde kaart
Op de site van het Nederlands Huisartsen Genootschap (NHG) zag ik een handige geïllustreerde kaart met te volgen stappen bij het aan- en uitrekken van Persoonlijke Beschermings Middelen (PBM), kennelijk bedoeld voor huisartsen.

Rowan Marijnissen: ‘Een soortgelijke kaart, maar dan nog strikter voor de IC, hebben wij op alle kamers hangen en in alle omkleedruimtes.’  De regels zijn streng. ‘Bij het uitkleden trek je bijvoorbeeld éérst je handschoenen uit, en dan desinfecteer je je handen voor je verder gaat. Daarna doe je dat desinfecteren ook nog regelmatig. De stappen verschillen per ziekenhuis.’

De betreffende kaarten worden lang niet altijd Lean genoemd, maar zijn dit wél. Zou je ze omzetten naar TWI-instructies, dan zou per stap echter ook het waarom daarvan moeten worden benoemd. Dit zou voor de overzichtelijkheid in een ander schema kunnen. Bij wat ik zag, moest ik naar de beweegredenen achter de stappen raden.

Kjeld Aij, directeur Dijkzigt, Erasmus MC: ‘Bij ons is een COVID-19 Skill-straat ingericht waar medewerkers en herintreders voorbehouden handelingen oefenen. Op elk station is een trainer aanwezig’

Skill-straat
‘In het Erasmus MC is een COVID-19 Skill-straat ingericht waar medewerkers en herintreders voorbehouden handelingen oefenen’, vertelt Kjeld Aij. ‘Er zijn vaardigheidsruimten ingericht als station. Op elk station is een trainer aanwezig die de deelnemers begeleidt, en die handelingen kan toetsen. Als zo’n toets behaald is, wordt je voor de bijbehorende handeling als bekwaam geregistreerd. Om verpleegkundigen goed voor te bereiden op de specifieke patiëntenzorg, worden er ook simulatietrainingen georganiseerd.’

Muri voorkomen
Lean schrijft voor dat je muri moet voorkomen, dit staat voor bovenmatig inspannend werk. Werken met Corona-patiënten is zwaar, onder meer vanwege de beschermende kleding en de emotionele belasting. Daarom moeten shifts nu eigenlijk eerder korter dan langer duren dan normaal.

Rowan Marijnissen: ‘Bij ons zijn psychologen continu aanwezig. Bovenmatige inspanning is er desondanks op dit moment wel. Dit komt door de 1:3 verhouding, één IC-verpleegkundige per drie patiënten, en doordat veel medewerkers nu nieuwe taken krijgen. Eten en drinken mag je alleen buiten de IC. ‘s Ochtends is er daartoe 20 minuten pauze. Ook is er een lunchpauze van 30 minuten, maar dit is inclusief aan- en uitkleden. ‘

Lead by example
Binnen Lean betekent Go to the Gemba dat je als manager regelmatig de werkvloer bezoekt, om te kijken welke problemen je daar kunt helpen oplossen. Op dit moment is dit echter niet of nauwelijks mogelijk.

Voorbeeldgedrag (lead by example) kan echter wél. Premier Rutte doet het nu goed als crisismanager, door rust en vertrouwen uit te stralen. Helemaal in het begin maakte hij echter de fout om iemand alsnog de hand te schudden. nadat hij alle Nederlanders had gevraagd dit niet meer te doen.

Rowan Marijnissen: ‘Onze manager komt regelmatig langs om te kijken hoe het gaat. Zorgen voor fruit, noten, lekkere koffie helpt óók, net als het geven van persoonlijke complimenten en waardering.’

> Zie ook: Verbinding maakt zorg beter -  Lessen 1e Corona-golf
> Zie ook: Dossier Corona en Procesverbeteren