Gemeentes hebben de naam dat ze traag en bureaucratisch zijn, maar dat is lang niet altijd meer terecht. Dat geldt zeker voor de gemeente Meppel, sinds zij besloten om zich te hervormen tot een klantgerichte en vraaggestuurde organisatie. Hun ideaal is dat burgers en ondernemers eenvoudige vragen kunnen stellen zoals ‘kan ik hier mijn bedrijf vestigen’, en dat de gemeente vervolgens alle bureaucratie afwikkelt! 

Lean manufacturing principes en methodes dragen in belangrijke mate bij aan de verwezenlijking van dat doel. Verbeterteams maken gemeentelijke processen daarbij steeds klantvriendelijker, sneller én digitaler. Bovendien wordt het werk vanzelf efficiënter. Met Lean kun je daarom ook prima inspelen op een actueel probleem: De overheid schuift steeds meer taken naar de gemeentes toe, maar stelt daar geen extra middelen voor ter beschikking.

De klant centraal stellen, door middel van een excellente dienstverlening! ‘Dat was ons belangrijkste doel toen we zo rond 2009 besloten om onze processen opnieuw te gaan inrichten’, vertelt Martijn Crince, beleidsadviseur geo-informatie en Lean bij de gemeente Meppel. ‘Stel, je rijdt als ondernemer door onze gemeente, je ziet een stuk grond te koop staan, en je denkt: een mooie plek om mijn bedrijf te vestigen. Wat zou het dan mooi zijn als je die vraag in één keer bij ons zou kunnen neerleggen. Wij zouden er dan voor moeten zorgen dat de juiste vergunningen voor je worden aangevraagd of we koppelen tenminste naar je terug wat er nodig is. Zo ver zijn we nog lang niet, maar daar willen we wel naar toe. Dat is natuurlijk ook goed voor ons zelf. Zo worden we als gemeente immers extra aantrekkelijk als vestigingsplaats voor bedrijven.’

Vloeiend
De klant centraal stellen betekent niet alleen een dienstverlenende houding, maar ook vergunningaanvragen en dergelijke snel afhandelen. Dus met zo min mogelijk stappen, die vloeiend aansluiten op elkaar. ‘Zo veel mogelijk waarde creëren voor de klant, met zo min mogelijk verspilling. Daarnaast is ook de efficiency belangrijk. Zeker nu de overheid steeds meer taken naar ons toeschuift, zonder daar extra geld tegenover te stellen. Bij het toepassen van Lean, de methode die wij sinds twee jaar toepassen om onze processen klantvriendelijker te maken, bekijken wij daarom sinds kort ook of dat financieel voldoende oplevert. Het mooie is nu dat er daardoor nauwelijks iets verandert. Klantvriendelijker en sneller werken betekent namelijk vanzelf ook meer efficiency. Dat komt doordat er minder tijd verloren gaat aan het herstellen van fouten, het zoeken naar documenten, en het steeds opnieuw oppakken van hetzelfde dossier.’

Sneller, efficiënter en digitaler
In 2009 was er nóg een reden om op zoek te gaan naar een methode om de processen te herontwerpen. ‘Dat was het nationaal uitvoeringsprogramma EGEM, ondersteund door EGEM-i teams vanuit het ministerie van Binnenlandse zaken. Dit programma richt zich op het vervangen van processen waarvoor de burger naar ons toe moet komen door elektronische dienstverlening.’

Het toenmalige afdelingshoofd BMO (Bestuurs en Management Ondersteuning) van de gemeente Meppel wist dat ze bij de gemeente Barneveld bezig waren met het Lean maken van hun processen, met ondersteuning van adviesbureau LeanEnt. ‘We zijn toen bij hen gaan kijken. Al snel kwamen we tot de conclusie dat dit een prima methode was om onze processen in één klap klantvriendelijker, sneller, efficiënter én digitaler te maken.’

De directie van de gemeente Meppel startte vervolgens formeel een programma genaamd "herontwerp productieprocessen". ‘Onze eindproducten blijven natuurlijk vaak hetzelfde. Een voorbeeld van zo’n product is bijvoorbeeld een vergunning, verleend aan een burger. Het gaat er om het proces dat dat product oplevert te verbeteren.’

Horzel
Bij de start van het Lean programma was Martijn Crince nog geo-informatie adviseur. ‘Dat betekent dat ik Google Earth-achtige applicaties ontwerp, maar dan specifiek voor de gemeente.  Ik werd echter gevraagd als “horzel” in een ontwerpteam, dat een proces Lean ging maken. Een horzel is een buitenstaander die in zijn gewone werk niets met het te optimaliseren proces te maken heeft. Zo iemand speelt feitelijk de rol van de klant, en durft daardoor alles ter discussie te stellen. Insiders hebben namelijk vaak de neiging om de gewone gang van zaken als noodzakelijk kwaad te beschouwen'

Een frisse blik van buitenaf doorbreekt die tunnelvisie. 'Bij het optimaliseren van het proces “aanvragen parkeervergunning” hebben we bijvoorbeeld een horzel gehad die in de gemeente woont en dus dagelijks met parkeerproblemen te maken heeft, maar die werkt op sociale zaken.’

Oefenen met Lego om de basisprincipes van Lean productie onder de knie te krijgen

Opleiding
Crince bleek een bijzonder goede horzel, dankzij zijn intuïtie voor het stromend maken van processen. ‘Mij werd daarom de kans gebonden om, naast Wiebe Coehoorn, één van de twee Lean projectleiders te worden. In die coachende rol zouden we na verloop van tijd de consultants van LeanEnt gaan vervangen, maar eerst kregen we natuurlijk een opleiding. Daarvoor zorgde LeanEnt, samen met Craft Lean Management.'

LeanEnt brengt daarbij specifieke kennis in over het Lean maken van administratieve processen. Craft plaatst dat in een bredere context en zorgt voor de Lean Black Belt certificering door de Liker Lean Academy. 'Met een groep van 10 tot 20 mensen kom je tijdens de training een aantal keer twee dagen bij elkaar op een locatie in het midden van het land. Daarbij staat dan steeds een ander onderwerp centraal, bijvoorbeeld “visueel management” of “van push naar pull”. Ook bespreek je de resultaten van drie Lean projecten die je in je eigen organisatie bij wijze van proef begeleidt. Ik kan deze opleiding echt aanbevelen.’

Lego
Om de gemeente Meppel als geheel warm te maken voor Lean volgden alle medewerkers een korte workshop. ‘Daarin leert iedereen in één dag het belang van het goed op elkaar afstemmen van activiteiten. Dit gebeurt door een productiebedrijf te simuleren via het bouwen van torentjes van Lego. Dat lijkt misschien simpel, en menigeen begon inderdaad behoorlijk sceptisch aan die workshop. Toch kwam bijna iedereen er enthousiast uit.’

Proceseigenaar
Het herontwerpen van een gemeentelijk proces verloopt volgens een vast stramien. ‘Eerst wordt er een proceseigenaar benoemd. Dat is iemand op de betrokken afdeling die het proces gaat beheren. Deze persoon wordt vervolgens ook de opdrachtgever voor het herontwerpen daarvan. De proceseigenaar bepaalt daarbij samen met een Lean projectleider wat het doel is en wat de gewenste resultaten zijn. In het begin waren de Lean projectleiders consultants van LeanEnt, maar nu heb ik of mijn collega Wiebe Coehoorn die rol.’

Verbeterteam
Zodra de proceseigenaar en de projectleider het eens zijn, wordt er een verbeterteam samengesteld van 5 tot 8 mensen. De meeste daarvan hebben dagelijks met het te verbeteren proces te maken, maar er is ook één horzel. Dat is de eerdergenoemde buitenstaander met de frisse blik. ‘We hebben veel commitment van de directie en dat is heel belangrijk. Als je gevraagd wordt voor een verbeterteam moet je daarom van goede huize komen als je daar nee tegen zegt. Verder hebben bijeenkomsten van verbeterteams de hoogste prioriteit. Als je echt niet kunt, wordt je geacht zelf voor een goede vervanger te zorgen.’

In kaart brengen
Het verbeterteam komt gedurende vijf weken steeds één dagdeel per week bijeen. ‘Je begint met nog eens het doel vast te stellen, zodat iedereen het daar over eens is. Eén van de processen die we hebben verbeterd is het aanvragen van vergunningen voor evenementen, laten we dat even als voorbeeld nemen. Het hervormen van zo’n proces begint met de vraag wie kort geleden een “bestelling” heeft gekregen voor een typerend product. In dit geval is dat dus een vergunning. Vervolgens gaat het team dan de werkvloer op om fysiek in kaart te brengen hoe het proces om dat product af te leveren momenteel verloopt'

Medewerkers van de Gemeente Meppel brainstormen over een beter proces, door stappen in de actuele procesgang te becommentariëren

A5-jes
Het eindresultaat van de inventarisatie is een aantal A5-jes, waarop steeds één stap staat die het proces doorloopt. ‘Door die A5-jes op volgorde te leggen heb je een actuele value stream map. De volgende stap is dan een brainstorm over wat er beter zou kunnen. Alle teamleden geven daarbij vrijelijk commentaar over wat zij goed en slecht vinden aan het proces, en alles wordt genoteerd. Op die manier wordt geleidelijk een nieuw proces ontwikkeld met een veel kortere doorlooptijd, veel minder onderhanden werk en daardoor meer overzicht en rust.’

Niet waarde-toevoegende activiteiten die uit het proces kunnen worden gesneden zijn vaak:

• Overbodige controles: denk aan meerdere mensen die een handtekening moeten zetten voor hetzelfde doel.
• Onnodig heen en weer sturen van documenten. Als het goed is “raakt één persoon een dossier slechts één keer aan”
• Onnodig ingewikkelde regels. Als een burger bijvoorbeeld een vergunning wil voor het houden van een buurtbarbeque is het niet zinvol om het meesturen van een plattegrond te vereisen, als je vervolgens je eigen – meest actuele - plattegrond gebruikt.
• Suboptimaal gebruik van ICT-systemen

Het laatste punt vraagt enige toelichting. ‘Je ziet soms dat mensen eigen lijstjes gaan bijhouden, bijvoorbeeld in Excel. Het doel daarvan is goed, informatie op maat creëren om snel beslissingen te kunnen nemen. Het middel is echter niet niet goed. Brongegevens moeten slechts op één plek worden beheerd, om onnodig zoeken en fouten te voorkomen.’

Business Intelligence
Voor de presentatie van gegevens gebruikt de Gemeente Meppel daarom Cognos als Business Intelligence systeem. ‘Eén van de uitkomsten van een Lean traject kan zijn dat er een speciaal dashboard wordt gemaakt om een bepaalde processtap te ondersteunen. We hebben hier iemand die dat kan, daarin lopen wij als gemeente voorop in Nederland denk ik. Voor Business Intelligence is wel een goede software-architectuur onontbeerlijk. Je moet heel goed vast leggen in welk systeem welke gegevens worden beheerd en hoe die via Cognos worden ontsloten.’

Voorstel en actieplan
Na vijf weken heeft het verbeterteam een voorstel voor een nieuw proces gereed, inclusief een actieplan: wie gaat wat doen en wanneer. ‘Dit plan presenteren zij vervolgens aan ons Proces Innovatie Team, het PIT. Daarin zitten mensen uit allerlei disciplines. Zij kunnen kritische vragen stellen, ze beoordelen of andere processen niet nadelig worden beïnvloed, en ze kunnen vaststellen of het IT-technisch allemaal wel kan.’

Tot slot volgt er dan nog een korte presentatie aan het management team. ‘Zij nemen uiteindelijk de beslissing of het nieuwe proces zal worden geïmplementeerd. Na enkele weken tot maanden werken we dan op de nieuwe manier.’

Enthousiast
Burgers hebben al enthousiast op de nieuwe werkwijzen gereageerd. ‘Vroeger waren bijvoorbeeld maar liefst 24 stappen nodig, voordat een vergunning voor een evenement kon worden afgegeven. Nu zijn dat er nog maar zes plus eventueel een toelichtend gesprek. Als bijvoorbeeld een voetbalclub toestemming wil voor precies hetzelfde evenement als vorig jaar en er waren daarmee geen problemen, dan kan dit binnen een kop koffie zijn geregeld.'

De medewerkers blijven natuurlijk wel hun verstand gebruiken. 'Als zij bijzondere risico’s zien, dan zullen zij extra informatie gaan inwinnen. En mocht dat heel vaak gebeuren dan zullen we bekijken of dat als standaardstap in het proces kan worden ingebouwd, en wat er nodig is om die stap snel uit te kunnen voeren. Op die manier blijft het proces een vloeiend verlopend geheel.’

Routekaart van een nieuw proces voor het afhandelen van subsidieaanvragen

Blijven verbeteren
Veel organisaties die beginnen met Lean verbeteren snel enkele processen, en boeken daarmee aanvankelijk leuke resultaten. De stap naar blijven verbeteren wordt echter niet gemaakt. ‘We willen dat wél doen. Daarom hebben we er ook voor gezorgd dat we nu eigen Lean projectleiders hebben. Ook blijft elk verbeterteam dat een proces heeft herontworpen daarvoor verantwoordelijk. Iedereen die ideeën heeft om verder te verbeteren kan die dus bij hen kwijt. Ten derde houden we twee keer per jaar elk proces opnieuw tegen het licht, om te kijken of het nog slimmer kan. We hebben nog wel een lange weg te gaan voor we een cultuur hebben zoals bij Toyota of Scania, waarbij iedereen elke dag helpt om verder te verbeteren.’

Van elkaar leren
Je zou verwachten dat processen in verschillende gemeentes sterk op elkaar lijken. Hierdoor rijst de vraag in hoeverre zij van elkaar leren. Sterker nog, zou het niet het beste zijn als er per gemeentelijke activiteit één proceseigenaar zou zijn voor heel Nederland? ‘Onze eindproducten zijn inderdaad vaak hetzelfde’, reageert Crince. ‘De processen volgens welke die producten worden gemaakt verschillen echter. Dat komt bijvoorbeeld doordat de politieke kleur van de Raad steeds wisselt. Hoeveel grip je op welk proces wilt hebben verschilt per politieke partij. Toch ontstaan er nu steeds meer contacten tussen gemeenten die hun processen Lean willen maken.’

Zoekt u gesprekspartners omdat u zelf als gemeente aan de slag wil met Lean? Mail ons, en wij forwarden uw bericht naar de Gemeente Meppel!
Uw gegevens worden niet zonder uw toestemming doorgegeven aan consultants.   

> zie ook: Lean bij waterschap Hunze en Aa's.
> zie ook: Lean en Proces-georiënteerd werken in de Gemeente Haarlemermeer