Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean in het Universitair Ziekenhuis Antwerpen
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Lean manager Michaël Vanmechelen en hoofd verpleegkundige Sophie BertrandLean in het Universitair Ziekenhuis Antwerpen

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 04-04-2016

Op basis van het Britse Productive Ward programma voerde het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) binnen vier jaar op vrijwel alle ziekenhuisafdelingen Lean in. Niet alleen op de verpleegafdelingen, maar ook in de OK’s en in de polikliniek. Bovendien raakten opvallend veel artsen, specialisten en anesthesisten enthousiast. Tientallen van hen volgden reeds een lean leadership opleiding.

Resultaten zijn er ook. Zo steeg het percentage tijd dat verpleegkundigen aan directe zorg besteden van 33% naar 43%, en dat terwijl zij niet méér maar juist minder werkdruk ervaren!

Toch vinden ze in het UZA dat ze nog maar aan het begin staan van hun Lean-reis. Er wordt inmiddels hard gewerkt aan het formuleren van een True North: welke verbeteringen hebben de hoogste prioriteit, en hoe kan elke afdeling daaraan bijdragen.

Vier jaar geleden startte het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) met de toepassing van lean manufacturing, met als doel om ziekenhuisbreed processen te verbeteren. Wat zijn hun ervaringen, en wat hebben zij tot nu toe bereikt?

Om daar achter te komen spreek ik met Michaël Vanmechelen en Stijn Slootmans. Vanmechelen heeft zijn roots in HR en Slootmans heeft een verpleegkundige achtergrond. Beiden zijn tegenwoordig echter fulltime UZA Lean manager. Dit betekent dat zij, samen met nog een derde persoon, Lean ‘uitrollen’ in het UZA. Vanmechelen en Slootmans vullen elkaar naadloos aan tijdens het interview. Daarom worden zij in dit artikel als één persoon geciteerd.

Stijn Slootmans en Michaël VanmechelenProductive Ward
‘Zo’n zes jaar geleden ontstond er in ons ziekenhuis interesse voor Lean, met name binnen HR en nursing’, zo steken de Lean managers van wal. ‘In 2011 bezochten wij twee Engelse ziekenhuizen. Daarbij raakten wij enthousiast over het Productive Ward programma.’ 

Productive Ward omvat elf modules of bouwstenen, waarmee je Lean bottom-up kunt invoeren op een verpleegafdeling. Dit gebeurt hands-on: teams van verpleegkundigen gaan zelf met de modules aan de slag. Hun hoofddoel is daarbij dat er steeds meer tijd voor de patiënten komt, en dat er steeds minder tijd opgaat aan onnodige zaken.

‘In het universitaire ziekenhuis van Nottingham viel het ons op dat je, op basis van Productive Ward, Lean programmatisch in een ziekenhuis kunt introduceren, afdeling voor afdeling. Op die manier kun je snel kritische massa verkrijgen. En van het ziekenhuis van Hereford leerden wij dat Lean toegevoegde waarde heeft op elke plek, dus niet alleen op verpleegafdelingen.’

Groepsgebeuren is kracht van Lean
‘Toen ik hier 17 jaar geleden binnenkwam, was ik een drukke private kliniek gewend’, vertelt professor Yves Jacquemyn, hoofd van de afdeling gynaecologie. ‘Het viel mij daardoor op hoe slecht de mensen hier met hun tijd omgingen. Samen met een aantal artsen heb ik toen een cursus time management gedaan.’

Veel leverde dat niet op, terwijl er nu wél successen worden geboekt met Lean. Wat is het verschil? ‘Time management richt zich op het individu. Bovendien waren we daar toen alleen als artsen mee bezig. Lean is een groepsgebeuren. Op mijn afdeling werken artsen, verpleegkundigen, verloskundigen en secretaressen sámen aan een afdeling die steeds meer waarde toevoegt voor de patiënt.’

Tegen de introductie van ‘Lean’ was aanvankelijk echter veel weerstand. Die term werd namelijk geassocieerd met kostenbesparing en meer doen met minder mensen. ‘We zijn er daarom onder een andere naam mee begonnen.’

Inzicht bieden
Inzicht bieden bleek daarna al voldoende om een proces van continu verbeteren op gang te brengen. ‘Dit deden we vanuit twee invalshoeken. Ten eerste vroegen we onze jongste secretaresse om in kaart te brengen waar de zorgprofessionals hun tijd aan besteden. Dit deed ze door hen te volgen. Dit kan vrij gemakkelijk, want onze afdeling is overzichtelijk. Ze maakte ook spaghettidiagrammen. Daaruit bleek dat er kilometers werd gelopen. Wel gezond natuurlijk, maar niet efficiënt.’

De belangrijkste bevinding was dat van elke twintig minuten er maar zes werden besteed aan patiëntenzorg en –behandeling. ‘De rest ging op aan bijzaken zoals telefoontjes plegen, in- en uitloggen, vergeten zaken ophalen etcetera.’

Een voorbeeld van de toepassing van het 5S-principe in het UZA
Een voorbeeld van de toepassing van het 5S-principe in het UZA: gestandaardiseerde voorraad-systemen. Prof. Yves Jacquemyn maakte foto's om de noodzaak hiervan aan te tonen.

Het tweede inzicht betrof de werkomgeving. Aan de bewustwording op dit punt droeg Jacquemyn persoonlijk bij. ‘Ik maakte foto’s. Daaruit bleek bijvoorbeeld dat elk van de zes poliboxen een andere indeling had. Dan is het wel heel moeilijk om iets te vinden!’

Beide invalshoeken bleken een prima katalysator voor wekelijkse meetings rondom een verbeterbord. ‘Mensen kwamen nu vanzelf met ideeën zoals niet meer de telefoon aannemen tijdens de polibezoeken, en op tijd beginnen.’

De resultaten liegen er niet om. ‘Inmiddels wordt maar liefst 15 van elke 20 minuten waarde toegevoegd. Wel is dat beeld enigszins geflatteerd, doordat er zaken naar de huisarts zijn verschoven. Hierdoor besteden wij nu relatief veel tijd aan bijvoorbeeld diagnostiek, zoals het maken van echo’s.’

JCI-keurmerk
Op het moment dat de invoering van Lean in volle gang was, besloot het UZA-bestuur om het ziekenhuis te laten accrediteren door Joint Commission International (JCI). Deze organisatie identificeert, meet en deelt best practises op het gebied van zorgkwaliteit en –veiligheid. Het JCI-keurmerk kan belangrijk zijn in een tijd dat de concurrentie in de zorg toeneemt.

‘Er is echter ook een keerzijde’, waarschuwt Jacquemyn. ‘Zo’n accreditatie dwingt je om volgens normen te gaan werken. In mijn ogen zijn die niet altijd even zinvol. Je bent bijvoorbeeld verplicht om een lange anamnese te doen, waarbij je bijvoorbeeld ook aan jonge mensen vraagt of zij gereanimeerd willen worden. Onnodig bureaucratisch vind ik, soms precies het tegendeel van wat we met Lean beogen. Tijdens de accreditatie kwam ons Lean-programma volledig tot stilstand, maar gelukkig hebben we het daarna weer kunnen opstarten. Het verbeterbord hangt inmiddels weer vol met verbetersuggesties!’

Wat opvalt is dat wél de logistiek wordt verbeterd, maar dat het medisch handelen buiten beschouwing blijft. ‘Het verbeteren daarvan gebeurt op een andere manier: evidence based medicine’, reageert Jacquemyn. ‘Dat lijkt overigens wel op Lean. Je formuleert een hypothese over een mogelijk betere behandelmethode, en daarna check je, bijvoorbeeld via dubbelblind onderzoek, of die hypothese klopt. Je kunt die methode ook gebruiken als je vermoedt dat bepaalde handelingen ingeburgerd zijn, maar weinig zin hebben.’


Verpleegafdelingen
In 2011 werd besloten om van start te gaan met Lean in het UZA. ‘We begonnen met de implementatie van Productive Ward op twee verpleegafdelingen. Vooral het onderdeel 5S van de module well organized ward, het creëren van ordelijke werkplekken dus, leverde goede resultaten op. Het effect daarvan werd versterkt door het onderdeel continu verbeteren, waarbij de verpleegkundigen wekelijks verbeterpunten bespreken rondom een verbeterbord. Tezamen had dit tot gevolg dat zij nu gemiddeld 43% van hun tijd besteden aan directe patiëntenzorg, waar dit 33% was.’

De vraag rijst, hoe je dat meet. ‘In het begin door activiteitenregistratie van één verpleegkundige gedurende een volledige shift. Een observator noteert daarbij elke minuut waar deze verpleegkundige mee bezig is.’

Continu verbeteren in andere ziekenhuizen
In Nederlandse en Belgische ziekenhuizen worden verschillende verbetermethoden toegepast, vooral Lean, Lean Six Sigma en de Theory of Constraints. Via het keuzemenu hieronder vindt u veel andere cases!


Geen besparingsoperatie
Zo’n observatie vraagt veel tijd. Na verloop van tijd werd daarom besloten om de tijdregistraties aan de verpleegkundigen zélf over te laten. ‘Ze gebruiken daartoe PDA’s zonder telefoonkaart en -functie. Er is dan geen risico op verstoring van medische apparatuur. De tests worden door hen eerlijk uitgevoerd, het resultaat is vrijwel hetzelfde als bij de observaties. De verpleegkundigen weten namelijk dat de gegevens niet worden gebruikt om hen te beoordelen, en ze zijn zelf gebaat bij zo accuraat mogelijke data. Vanaf de start met Lean is benadrukt dat het geen besparingsoperatie is. Op elk niveau, tot aan de CEO toe. We willen niet meer gaan doen met minder mensen, maar betere en effectievere zorg leveren, met dezélfde mensen. Een cultuur van blaming and shaming past daar niet bij. Fouten, maar ook geconstateerde verspillingen qua tijd en materialen, zien we als kansen om processen te verbeteren.’

Verpleegafdelingen worden ook niet met elkaar vergeleken. ‘Dat kan ook niet, want iedere plek en situatie is weer anders. Uit een observatie tijdens een nachtdienst bleek bijvoorbeeld, dat de betrokken verpleegkundigen slechts 10% directe zorg leverden. Eén rustige nacht zegt echter niets over de volgende. Wat wel een relevante vraag is: Wat kun je ’s nachts doen als je tijd overhebt? Dingen inplannen die de volgende ochtend zeker klaar moeten zijn gaat niet. Er kan ’s nachts immers van alles gebeuren waardoor die taken mogelijk niet afkomen. Wat wel kan is aan de slag gaan met continu verbeteren.’

Een verpleegkundige noteert de status van een verbeteractie op een zogenaamd verbeterkruisEen verpleegkundige noteert de status van een verbeteractie op een zogenaamd verbeterkruis. Goede dagen worden groen ingekleurd. Dit kan bijvoorbeeld inhouden ‘alle patiënten hebben het juiste identificatiebandje’ of ‘geen valincidenten’ (copyright/fotograaf Jan Locus)


Méér nodig
Het Productive Ward model bleek prima geschikt om Lean stapsgewijs te introduceren in een verpleegomgeving (care). Voor ziekenhuisafdelingen waar ingrepen worden gedaan (cure) bleek echter méér nodig.

‘Voor OK’s heeft de National Health Service in Groot-Brittannië een variant ontwikkeld, Productive Operative Theatre. Wij gebruiken die variant niet, maar dat wil niet zeggen dat het niet goed zou kunnen werken. Toen wij een Engels ziekenhuis bezochten dat dit toepast, zat het tij echter tegen. Ze hadden hun presentatie niet goed voorbereid, en lieten bijvoorbeeld een nieuw magazijn zien. Je kunt je wellicht voorstellen dat dit niet de grootste interesse opwekte bij onze chirurgen en anesthesisten. Ook waren er nogal grote verschillen met ons ziekenhuis, qua organisatie van de OK’s.’

Een medewerker geeft feedback via Dot VotingEen medewerker geeft feedback via dot voting. Je plaatst dan jouw paraaf bij voorstellen die je ondersteunt! (copyright/fotograaf Jan Locus)


Andere bouwstenen
Het bezoek had echter ook een positieve uitkomst: de betrokken artsen wilden wél systematisch aan de slag met continu verbeteren. ‘We zijn daarna met Lean begonnen in het operatiekwartier en in de polikliniek. We hebben daartoe zelf twee varianten van het Productive Ward model ontwikkeld. Zo’n variant levert een Lean huis op met deels dezelfde en deels andere bouwstenen.’

Ten opzichte van Productive Ward is er nog een belangrijk verschil. ‘De aandachtspunten uit het Lean-model voer je nu niet op een standaardmanier achter elkaar in. Eén van de redenen daarvoor is dat een operatiekwartier bijvoorbeeld wordt gerund door multidisciplinaire teams. Sommige aandachtpunten zijn voor het ene team belangrijker dan voor het andere. Ook blijkt soms maatwerk nodig. Een voorbeeld daarvan is de crew resource management training, CRM, voor de OK’s. CRM is afkomstig uit de luchtvaartsector. Het doel is het verbeteren van multidisciplinair teamwork, in omgevingen waar fouten ernstige gevolgen kunnen hebben. Dit gebeurt onder andere door te focussen op effectieve communicatie.’

Verder zijn er zaken die op een overkoepelend niveau belangrijk zijn, zoals de OK-planning. Lean invoeren is in een OK-omgeving daardoor een stuk complexer dan op een verpleegafdeling. ‘Daarom zijn we daar in de rol van Lean coach ook langer bij betrokken’

Een team van het Oncologisch-Hematologisch dagziekenhuis toont een procesanalyse
Een team van het Oncologisch-Hematologisch dagziekenhuis toont een procesanalyse. Op de achtergrond het verbeterbord van hun afdeling (copyright/fotograaf Jan Locus)


Context

Onlangs lazen Vanmechelen en Slootmans een artikel1, met daarin een pijlenschema voor wat er allemaal nodig is om Lean te laten slagen in een ziekenhuis. Hun ervaringen sloten daar prima bij aan.

Het vertrekpunt in het pijlenschema vormt de Lean context. Dit is een soort voedingsbodem qua kennis en betrokkenheid, die direct het gedrag van de medewerkers beïnvloedt. ‘Veranderingen in gedrag kun je bijvoorbeeld zichtbaar maken via vragenlijsten. Een wetenschappelijk onderzoeker deed dat en vroeg verpleegkundigen bijvoorbeeld hoe ze op een bepaalde situatie zouden reageren. Het bleek dat onze verpleegkundigen meer geneigd waren om op zoek te gaan naar grondoorzaken van problemen, naarmate ze langer bezig waren met Lean’

Onder ‘Lean context’ valt in het UZA een uitgebreid opleidingsprogramma. ‘Wij zijn een academisch ziekenhuis. Daarom is het min of meer logisch dat Lean trainingen door de Business School van onze eigen universiteit worden gegeven. Opvallend is de interesse van artsen daarvoor. Maar liefst 25% van de 220 deelnemers uit de laatste lean leaderschip training was een arts of specialist.’

A3 formulier
Als onderdeel van de training losten zij, aan de hand van een A3-formulier, een bepaald probleem op hun eigen afdeling op. ‘Het is echter niet zo dat deze artsen daarna opeens Lean coaches worden. Ze blijven wel bijdragen aan initiatieven van bijvoorbeeld verpleegkundigen, maar trekken zelf in de regel niet de kar.’

Kan dit komen doordat het Lean programma de kérn van hun werk, anamneses en interventies bij patiënten, niet raakt? Lean richt zich in ziekenhuizen immers vooral op de organisatie rondom de zorg? ‘Zou kunnen. De invloed op puur medische handelingen is inderdaad zeer beperkt, en dat is ook een gevoelig terrein. Wij denken overigens wel dat Lean ook op dit gebied iets zou kunnen toevoegen. De ontwikkeling van de geneeskunde is weliswaar evidence based, maar het duurt nu erg lang voor verbeteringen in elk ziekenhuis worden doorgevoerd.’

Wel zie je langzaam dingen veranderen. ‘In het kader van een JCI-accreditatie volgen we nu bijvoorbeeld bepaalde patiënten na hun behandeling op een meer systematische manier. En sommige medische handelingen, zoals het inbrengen van katheters, worden nu min of meer gestandaardiseerd en op basis daarvan continu verbeterd.’

Medewerkers bekijken op het algemene Leanbord een A3 rapportage
Medewerkers bekijken een A3 rapportage op een centraal Lean-bord. Dit hangt in de gang naar het personeelsrestaurant (copyright/fotograaf Jan Locus)


Betrokkenheid
In het kader van ‘Lean context’ moet zeker ook het breed creëren van betrokkenheid worden genoemd. Het UZA onderscheidt zich daarbij door participatie tot in de boardroom, zie ook het kader betrokken directie.

Een onderdeel waaraan het UZA nog werkt is wat binnen Lean True North wordt genoemd. ‘Ons overkoepelende doel is het verbeteren van de kennis en kwaliteit. Dit vatten we samen als K2, naar de bekende berg. Toegegeven, dat doel is nogal vaag. Wat je wilt is een aantal belangrijke prioriteiten, die je vervolgens vertaalt naar prestatie-indicatoren voor verschillende plekken in het ziekenhuis. Dan kan iedereen daar voorrang aan gaan geven. Onze Lean stuurgroep, met als voorzitter de CEO, werkt daar nu aan.’

x
Voorbeeld van gestructureerd werken conform 5S: alles kreeg een vaste plek. De pin-ups rechts tonen de ideale ordening (copyright/fotograaf Jan Locus)


Structuren
Naast een Lean context, die direct het gedrag beïnvloedt, zijn nieuwe structuren en processen belangrijk. Deze leiden indirect tot ander gedrag, en ze dragen bij aan een betere, efficiëntere en veiligere patiëntenzorg.

‘Onder structuren valt het Productive Ward model dat wij als leidraad gebruiken op de verpleegafdelingen, en de varianten daarvan voor onze chirurgische afdelingen. Ook de ICT-ondersteuning is een onderdeel van onze Lean-structuur. Wij hebben een overkoepelende softwareapplicatie ontwikkeld die zichtbaar maakt welke patiënten zich op welke afdelingen bevinden, wat hun geplande ontslagdatum is, wie de behandelend arts is, welke veiligheidsaandachtspunten er zijn etcetera. Het geplande zorgpad zichtbaar maken en eventuele bottlenecks of constraints daarin kunnen we nog niet. Dat zou wellicht wel een goed idee zijn.’

Proces map van het opnameproces van een patiënt op de mediumcare-afdeling cardiologieProces map van het opnameproces van een patiënt op de mediumcare-afdeling cardiologie, na een procedure of post-ICU (copyright/fotograaf Jan Locus)


Processen
Onder Lean processen vallen zaken zoals gestructureerd werken conform 5S. Nieuwe werkprocessen worden ook ontwikkeld middels value stream mapping, waarbij je voor een zorgproces in kaart brengt welke stappen waarde toevoegen en welke niet. Op die manier werd de tijd tussen binnenkomst van een patiënt en de start van een geplande chirurgische ingreep bijvoorbeeld verkort van anderhalf uur tot gemiddeld 53 minuten.

Een ander voorbeeld van een gewijzigd proces is de patiëntenoverdracht aan het bed. ‘Die plek heeft twee voordelen. Ten eerste hoort de patiënt waarom zaken zoals bijvoorbeeld therapietrouw belangrijk zijn, en zal daar dan extra aan meewerken. Ten tweede kan een meeluisterende patiënt mogelijk fouten of omissies voorkómen.’

Betrokken directie speelt cruciale rol
Sophie Bertrand is verpleegkundig afdelingshoofd van het operatiekwartier. ‘De OK’s worden gerund door multidisciplinaire teams met daarin artsen, verpleegkundigen en anesthesisten. Ik ben hoofd van de verpleegkundigen, en ben ook verantwoordelijk voor de logistiek.’

De directie van het UZA was vanaf het begin sterk betrokken bij het Lean programma. ‘Dat heeft met name onze artsen overtuigd. In 2010 werd er gestart met een brede informatiesessie, gegeven door de directeur verpleegkunde en de directeur P&O. Daarna bleef de directie sterk betrokken. Regelmatig komen managers van diverse pluimage bijvoorbeeld een overlegsessie van één van onze OK-teams bijwonen. Ze stellen dan soms heel ontwapenende en tegelijk stimulerende vragen, zoals: Hoe komt het toch dat sommige patiënten niet op tijd arriveren in het operatiekwartier? Dat maakt hen veel meer benaderbaar dan vroeger.’

Lean manager Michaël Vanmechelen en hoofd verpleegkundige Sophie BertrandLean manager Michaël Vanmechelen en hoofd verpleegkundige Sophie Bertrand in één van de operatiezalen (copyright/fotograaf Eric De Mildt)


Soms helpen directieleden ook problemen oplossen die buiten de invloedssfeer van de OK-teams liggen. ‘Chirurgen meldden onlangs dat ze gegevens uit patiëntendossiers niet langer dan een uur konden raadplegen. Daarna moesten ze opnieuw inloggen.  Dat is een kleine ramp als je in steriele kleding bezig bent met een operatie! Dit probleem werd opgelost, nadat onze directeur ICT erover hoorde tijdens een bezoek aan onze werkvloer.’

Voordat Lean in 2012 in het operatiekwartier werd geïntroduceerd, kende Bertrand deze verbetermethode al. ‘In mijn vorige functie, hoofdverpleegkundige van het chirurgisch dagcentrum, heb ik daar in 2011 Productive Ward helpen invoeren.’

Productive Ward in productieomgeving
Productive Ward is een soort blauwdruk, een ‘huis’ van modules, om een verpleegafdeling Lean te maken, zie ook het hoofdartikel. ‘De eerste modules, visueel management, het houden van korte meetings, en het stroomlijnen van logistieke processen, bleken ook prima bruikbaar in het operatiekwartier. Op een verpleegafdeling hebben alle mensen echter min of meer dezelfde rol, terwijl wij te maken hebben met multidisciplinaire teams in een productie-omgeving. Om die aspecten mee te nemen hebben we het Productive Ward programma flink moeten aanpassen. We hebben als het ware ons eigen ‘huis’ ontwikkeld. Eén voorbeeld: effectieve communicatie is in de teams heel belangrijk. Daartoe gebruiken we onder meer checklists bij de start van een operatie, vergelijkbaar met hetgeen piloten doen voor het opstijgen van een vliegtuig.’

Dergelijke protocollen kunnen ook in stressvolle situaties goed werken. ‘Bij de spoedgevallendienst hebben we bijvoorbeeld een crew resource management training gehouden, om vast te leggen wie wat doet en wanneer. Die training maakte formeel geen onderdeel uit van Lean en was ook niet in het operatiekwartier, maar ik geef dit voorbeeld omdat het laat zien hoe verschillende verbeterinitiatieven elkaar kunnen versterken. Dat geldt trouwens ook voor de activiteiten binnen Lean. Omdat bijna alle ziekenhuisafdelingen daar nu mee bezig zijn, begrijp je elkaar en wordt afdelingsoverschrijdend verbeteren gemakkelijker. In onze multidisciplinaire omgeving plukken wij daar nu de vruchten van.’

De meeste artsen werken goed mee aan de korte overlegsessies rondom de verbeterborden. ‘Ook kritische opmerkingen van verpleegkundigen zijn welkom, iedereen kan het woord nemen. Dat het meestal soepel loopt, heeft zeker te maken met de grote betrokkenheid van onze directie. Daarnaast hebben we, toen het eerste multidisciplinaire team begon met het wekelijkse overleg, er alles aan gedaan om dat meteen goed te laten verlopen. Er was bijvoorbeeld altijd iemand vanuit het Lean team aanwezig. Ook hebben we een eierwekker bij het bord gezet. Na tien minuten loopt die af, en stopt het overleg. Op die manier voorkómen we dat operaties te laat starten, hetgeen ongetwijfeld weerstand zou oproepen.’

Waar de afdeling gynaecologie (zie het kader groepsgebeuren is de kracht van Lean) worstelde met de combinatie van Lean en de tegelijk lopende JCI-accreditatie, ligt dit in het operatiekwartier anders. ‘We hebben de wekelijkse lean meetings juist benut om doelgericht naar die accreditatie toe te werken. Lean vergaderen hielp ons om de actiepunten te bepalen, om tot de implementatie van de noodzakelijke protocollen en handelswijzen te komen.’

Voorspelbaar
Welke resultaten zijn er inmiddels geboekt met Lean? ‘Onze processen verlopen nu veel voorspelbaarder. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het gebruik van mandjes met verbruiksmaterialen. Ook zie ik mensen problemen steeds beter benoemen. Dus niet: dit loopt mis, maar zo concreet mogelijk het hoe, wat en wanneer. We werken ook efficiënter. Ondanks tekorten aan personeel in het afgelopen jaar, zijn er toch meer ingrepen uitgevoerd. Tegelijkertijd blijkt uit enquêtes dat de werknemers tevredener worden over hun werkomgeving en de samenwerking met anderen. Er zijn echter ook nog genoeg wensen. We zien bijvoorbeeld nog niet dat de operaties tijdiger starten. Daar gaan we ons de komende tijd op focussen.’

Het operatiekwartier wil bovendien de procesverbetering strategischer gaan aanpakken: dus niet meer om het even wat veranderen, maar prioriteit geven aan datgene wat het meeste van belang is. ‘Wel moet er ruimte blijven voor initiatieven die de medewerkers zélf het belangrijkste vinden. Je zoekt naar een balans.’

Login om dit artikel uit te lezen!
Een paar citaten uit het vervolg:
‘25% van de 220 deelnemers uit de laatste lean leaderschip training was een arts...’
‘Sommige medische handelingen worden nu min of meer gestandaardiseerd en op basis daarvan continu verbeterd...’
‘Werd de tijd tussen binnenkomst van een patiënt en een geplande chirurgische ingreep verkort van anderhalf uur tot 53 minuten...’
‘Directieleden helpen soms problemen oplossen die buiten de invloedssfeer van de OK-teams liggen...’


Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Alle (vakblad)artikelen en unieke business cases voortaan meteen volledig lezen
  2. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor, lees desgewenst enkele aanbevelingen.

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


1) Holden R.J. (2011), Lean Thinking in Emergency Departments: A Critical Review, Annals of Emergency medicine,57 (3), 265-278

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Universitair_Ziekenhuis_Antwerpen_Lean.php