Login / Reg                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean gemeente Rotterdam
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Lean Gemeente RotterdamGemeente Rotterdam wordt Lean vanaf de werkvloer
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 10-07-2023


Zo’n tien jaar geleden boekten de eerste Nederlandse gemeentes succes met Lean. Daarna bleef het echter vrij stil. Lean is in een gemeente een grote uitdaging, daar al hun producten (diensten) digitaal zijn en de variatie groot!

Toch komt er nu goed nieuws uit de gemeente Rotterdam. ‘Als je werkstromen inzichtelijk maakt, én de hoeveelheid onderhanden werk verlaagt, én een verbetercultuur stimuleert, dan ben je al een heel eind op weg’, vertelt Charly Dominicus, strategisch procesmanager. ‘Zo zijn wij vanaf onze werkvloer begonnen. Nu volgt de stap naar policy deployment. Daarbij horen doelen, om onze dienstverlening nu ook teamsgewijs én afdelingsoverschrijdend te verbeteren.’ 


Tien jaar geleden verscheen het eerste artikel over een Lean gemeente op Procesverbeteren.nl.

De gemeente Meppel wilde toen een klantgerichte, vraaggestuurde en gedigitaliseerde organisatie worden. Burgers en ondernemers moesten eenvoudige vragen kunnen stellen zoals ‘kan ik hier mijn bedrijf vestigen’, en de gemeente zou hen dan gaan helpen met alle bureaucratie. Hiertoe kwamen er proceseigenaren en Lean projecteigenaren. En als kers op de taart zogenaamde ’horzels’, mensen met een frisse blik vanuit klantoogpunt. Eén van de processen die in Meppel als eerste werd verbeterd, was de vergunningverlening voor evenementen.

Standaardverloop
Niet verwonderlijk, want vergunningsprocessen hebben een redelijk standaardverloop. Vandaar dat dit soort processen ook elders Lean werden gemaakt. Het Waterschap Hunze en Aa’s deed dit zelfs al een paar jaar eerder dan de gemeente Meppel. Tachtig procent van de bij hen aangevraagde keurvergunningen voor werkzaamheden rondom sloten, dijken en kanalen bleek standaard. Daarvoor werd in een kantoorruimte een ‘Lean productiestraat’ ingericht, waarin alles vloeiend op elkaar aansluit zonder tussenvoorraden.

In 2014 ging de Gemeente Haarlemmermeer aan de slag met Lean Six Sigma. Hun ideaal was toen een Haarlemmermeer-Topia: klantgericht en open worden als een glazen huis. De opzet: één ambitieus en overkoepelend doel, maar tegelijk klein beginnen. Eén van de eerste successen: burgers ontvingen voortaan binnen enkele weken een rolstoel, na een aanvraag in het kader van de AWBZ.

Charly DominicusRotterdam
Na deze vroege ‘ambtelijke’ Lean successen bleef het vrij stil rond dit onderwerp.

Hierdoor rijst de vraag: wordt het wat nog met Lean, in onze gemeentes?

Ik stel deze vraag aan Charly Dominicus, strategisch procesmanager en Lean Six Sigma Black Belt bij de gemeente Rotterdam.

‘Zeker, wij zijn hier heel actief met Lean’, reageert Dominicus.

‘Complex is het echter wél. Als dienstverlener hebben wij namelijk heel veel variatie in onze processen. Dat betreft niet enkel de inhoud, maar ook de uitvoering. Er zijn namelijk grote verschillen in de opleiding en ervaring van onze medewerkers. Je zou hun werkwijzen kunnen standaardiseren met bijvoorbeeld een methode zoals Training within Industry, maar daar zijn wij nog lang niet aan toe. Je moet dan eerst weten wat ideale processen zijn.’

‘Als je dat wilt weten moet je de klant - de burgers en bedrijven - centraal stellen. Én je moet je klanten heel goed leren kennen. Onze processen zijn nu ingericht rondom individuele producten. Dat sluit vaak niet goed aan bij de klantbehoefte. Stel dat je bijvoorbeeld zonder werk zit, financiële problemen hebt zoals een belastingschuld, én behoefte hebt aan huisvesting. Dan heb je op meerdere vlakken tegelijk hulp nodig.’

Waardestromen
Uitdagingen genoeg dus. Dominicus: ‘Onze processen zijn nu niet ingericht als end-to-end waardestromen. Ik bedoel: van een verzoek door bijvoorbeeld een burger tot de afhandeling daarvan. Heb je zo’n waardestroom, dan zou je daarvoor een proceseigenaar kunnen aanwijzen, die prestatie-indicatoren definieert voor het proces als geheel.’

‘Waarom dat nodig is? Laat ik een voorbeeld geven. Zelf heb ik vooral te maken met de backoffice van ons cluster dienstverlening. Hier wordt de administratie rondom brondocumenten, huwelijken, aktes, uittreksels en verhuizingen gedaan. Deze administratie verloopt, met een Lean bril op gezien, het beste als er een gestage stroom verzoeken bij ons binnenkomt, en als de hoeveelheid onderhanden werk niet te hoog is. Je krijgt dan een rustig stromende rivier, een soort lopende band qua aanvragen.’

‘De plek waar je het “waterniveau” het beste kunt regelen is in de gemeente de sectie klantcontact. Zij hebben zeven stadswinkels of loketten in Rotterdam. Klantcontact is echter een aparte afdeling. Wat je niet wilt is dat ze daar lokaal optimaliseren, dus bijvoorbeeld zo veel mogelijk afspraken accepteren. Dat leidt namelijk bij ons tot piekbelastingen, die de flow in de back office verstoren. Het doel van klantcontact zou een gestage stroom aanvragen moeten zijn, zonder pieken en dalen. Je kunt dit regelen via het al dan niet accepteren van digitale afspraken van burgers. Natuurlijk wil je daardoor geen lange wachttijden, maar een piek aan verzoeken wil je wel uitsmeren in de tijd.’

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
  2. Geen andere e-mail (!)
  3. Artikelen altijd volledig kunnen lezen
  4. Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
  5. Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Leveling
Dit uitsmeren van de vraag over de tijd, of leveling zoals dat in Lean terminologie heet, is niet altijd volledig haalbaar.

‘Je hebt echter al veel gewonnen, als je weet wanneer er pieken zijn en waarom. Elke september krijgen we bijvoorbeeld, door de toestroom aan studenten, een hausse aan verhuisverzoeken. Dat feit onderkennen neemt al veel stress weg. Ook proberen we daar dan natuurlijk iets aan te doen. Je kunt dan bijvoorbeeld denken aan het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten. Ook hebben we loketten geopend bij de universiteiten. Met name buitenlandse studenten weten vaak niet dat ze zich moeten inschrijven in onze gemeente. Door dit toegankelijk te maken, zorg je ervoor dat ze het tijdig doen. Ook goede digitale toegang tot de gemeente draagt daaraan bij. Er is een tijd geweest dat onze websites enkel in het Nederlands waren, met de gedachte: wie hier komt moet de taal maar leren spreken. Het gevolg daarvan was echter dat mensen hun aanvragen niet of niet goed deden, met veel meer werk voor de gemeentelijke ambtenarij als gevolg.’

Procesanalyse bij de gemeente RotterdamProcesanalyse bij de gemeente Rotterdam. Met post-its worden werkstappen en bottlenecks in kaart gebracht


Geen productiestraat

Een gemeente is geen productiestraat zoals je tegenkomt in fabrieken van een autofabrikant zoals Toyota. In een gemeente zijn de producten namelijk digitaal én heel divers. Toch kun je er wel veel succes boeken met Lean. Zelfs als je daarmee slechts lokaal begint, dus bijvoorbeeld op één afdeling.

Om dat duidelijk te maken focust Dominicus op de afhandeling van de verhuisaanvragen. Dat blijken er lietst 80.000 per jaar. ‘Verbetering begint met inzicht. Als ik vroeger mijn kantoortje uitliep, dan struikelde ik bij wijze van spreken over de verspillingen.’      

Enorme stapels
‘Zag je enorme stapels af te handelen dossiers, waar medewerkers min of meer willekeurig documenten vanaf pakten? Alles in de computer natuurlijk, maar toch?’, vraag ik. ‘En bleken de medewerkers het door hen opgepakte werk vaak niet compleet te kunnen afhandelen, omdat er iets ontbrak?

‘Jouw beeld is een karikatuur, maar er zit wél veel waarheid in. Los van dat moet het duidelijk zijn dat ambtenaren hier zeker geen duimen zitten te draaien. Integendeel, ze werken zich juist te blubber. Als je vraagt wat daaraan moet worden gedaan, is dat steevast meer menskracht en betere ICT. Vanuit Lean-oogpunt is dat echter pas je laatste toevlucht. Eerst zoek je je heil in procesverbetering.’

Lean wordt binnen de gemeneter Rotterdam ondersteund door een actieve community, het LECRLean wordt binnen de gemeente ondersteund door een actieve community, het LECR, waarin kennis wordt gedeeld en activititeiten georganiseerd. Hier wordt een Youtube-filmpje gepromoot. Het gaat over Plan-Do-Check-Act (PDCA) versus het nieuwere Plan-Do-Study-Adjust (PDSA). Het laatste legt het accent nóg meer op al lerende verbeteren.


Onderhanden werk

‘Om te beginnen moest de stapel dossiers, oftewel de hoeveelheid onderhanden werk, veel kleiner, vervolgt Dominicus. ’Dan komen bottlenecks in de doorstroom boven water, en wordt het werk veel overzichtelijker.’

‘Daarnaast moet duidelijk zijn welke dossiers prioriteit hebben. Daartoe moet je weten wat de actuele werkvoorraad is per type aanvraag. Liefst zou je het werk daartoe opsplitsen in bijzondere aanvragen, bijvoorbeeld verzoeken om een adrestoewijzing van buitenlandse studenten, en standaard werk, bijvoorbeeld verhuizingen binnen Nederland. Die laatste stroom is het grootst. Daar zou je dan een Lean productiestraat voor kunnen inrichten met gestandaardiseerde stappen. Het moet in elk geval duidelijk zijn waar je naar streeft.’

Dit allemaal in één keer regelen is onbegonnen werk. ‘Al was het alleen maar vanwege de eerder genoemde strikte grens en daardoor lastige samenwerking met de afdeling klantcontact, die de toestroom van aanvragen regelt, en de backoffice, die de afhandeling doet.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

LeanENTLeanENT

LeanENT bestaat uit een elftal zeer enthousiaste, betrokken en bedreven consultants. Wij begeleiden sinds 2003 organisaties bij de implementatie van Lean. Door onze ambitie om de beste Lean consultants ter wereld te zijn, zijn wij in staat om, samen met medewerkers, organisaties in beweging te brengen én te houden.

De LeanENT verbetermethodiek is gebaseerd op ruim 14 jaar praktijkervaring binnen de industrie, de zorg, de publieke sector en de bouw. Wij dagen mensen uit om inventief én effectief hun eigen werkprocessen te verbeteren. Véél meer doen met véél minder inspanning en héél véél enthousiasme. Mensen bewegen tot resultaten dat is de kern van onze aanpak.

> Naar website

Goed nieuws
Dominicus heeft echter ook goed nieuws.

‘Het is al heel veel winst, als je onnodig werk wegneemt. Medewerkers zagen die verspillingen heus wel, maar het ontbrak hen aan de mogelijkheid om er iets aan te doen. Het organiseren van een dagstart, waarbij je kunt aangeven waar je tegenaan loopt, hielp al enorm. Als een burger verhuist moet die bijvoorbeeld een huur- of koopcontract meesturen. Zo’n document moet getekend zijn, maar dat bleek regelmatig niet het geval. Het gevolg was dan, dat de burger moest worden aangeschreven met een verzoek om het juiste document. Om dit te voorkomen hielp het om heel duidelijk op de website te vermelden dat huur- en koopcontracten getekend moeten zijn. Zoiets lijkt achteraf heel logisch. Als mensen op de werkvloer echter denken dat er niets met hun suggesties wordt gedaan, zullen ze niet aan de bel trekken. Een cultuur creëren waarin dat wél gebeurt - verspillingen melden en daarna samen de root cause daarvan wegnemen - is daarom de eerste stap.’

Door heel veel verspilling uit het proces “verhuisaanvraag” te verwijderen, ging de doorlooptijd terug van zes weken naar slechts één dag. ‘Helemaal blijvend is die verbetering niet, maar toch is het een groot succes. Het laat zien dat je zelfs in een omgeving met complexe processen, zoals een gemeente, al vrij snel verbeteringen kunt realiseren met Lean.’

Ondersteunende rol
Dominicus en de andere procesmanagers hebben bij het verbeteren een ondersteunende rol.

‘Procesmanagement en beleidsadvies - wat zijn de doelen van de gemeente en welke producten horen daarbij - werden tot voor kort door dezelfde mensen gedaan. Sinds 2020 hebben we echter aparte Lean procesmanagers. Daardoor kwam er veel meer ruimte en aandacht voor procesverbetering: hoe lever je de gewenste diensten zo efficiënt mogelijk aan de klant.’

De productieteams blijven zelf de eigenaar van hun werk en de bijpassende processen. ‘Zij zijn de experts op hun terrein en zien daarom het beste wat er beter kan. Op verzoek helpen wij hun processen, en de bottlenecks daarin, in kaart te brengen. Heldere doelen, bijvoorbeeld een kortere doorlooptijd, zijn belangrijk, en daarnaast natuurlijk het meetbaar maken daarvan. Ook zijn goede randvoorwaarden onontbeerlijk. Een kortere doorlooptijd mag natuurlijk niet betekenen dat er minder correct afgehandelde aanvragen komen. Flow en kwaliteit moeten hand-in-hand gaan. Daarnaast mag er geen extra menscapaciteit worden ingezet, want dat gaat dan ten koste van andere diensten die de backoffice levert.’

LECR

Lean/Agile Expertise Community Rotterdam (LECR)

Om ervaringen en successen met Lean intern uit te wisselen heeft de gemeente Rotterdam de Lean/Agile Expertise Community Rotterdam (LECR) opgericht. Er zijn inmiddels ruim 650 leden.

‘Het doel is om te inspireren tot - en te ondersteunen bij - het verbeteren van (klant)processen’, vertelt Jeroen de Groot, senior procesmanager Lean & Agile bij de gemeente Rotterdam. ‘Daarnaast stelt de community alle expertise beschikbaar. Wij geloven dat iedereen baat heeft bij Lean/Agile denken en doen. Daarmee bedoelen wij principes, concepten en gereedschappen voor een lerende organisatie. Een organisatie, waarin medewerkers zelf verbeteren in lijn met de strategie. Daartoe bieden we kennis en ervaring aan op verschillende niveaus, zodat iedereen praktisch aan de slag kan.’

De intranet toegang van de LECR communityDe intranet toegang van de LECR community


De Groot: ‘De community beschikt inmiddels over een Lean Yellow Belt training, die gecertificeerd is conform het Lean Competency System van de universiteit van Cardiff. Deze training is inmiddels door zo’n 170 mensen gevolgd. Veel cursisten willen ook een Green Belt halen, dus die wordt momenteel ontwikkeld. Daarnaast komt er een Lean leiderschapstraining, geïntegreerd met het al bestaande Management Development programma van de gemeente. Daarmee is namelijk veel overlap. Met Lean technieken wordt vooral invulling gegeven aan het hoe.’

‘De LECR heeft een forum, en er zijn regelmatig hybride bijeenkomsten. Gemiddeld doen daar zo’n tien deelnemers fysiek aan mee, en daarnaast nog 50 á 60 online. Aan de orde komen o.a. lopende verbeterprojecten, en principes van Lean en Agile. Daarnaast is er bijvoorbeeld ook aandacht voor process mining voor de analyse en besturing van Lean processen en waardestromen.’

‘De gemeente Rotterdam wisselt momenteel Lean ervaringen uit met zeven andere gemeentes, te weten Leiden, Alphen a/d Rijn, Heerlen, Amersfoort, Tilburg en Breda. We hebben gekozen voor een kleine groep, zodat het niet te anoniem wordt.’ 


Policy deployment
Het accent lag aanvankelijk op procesverbetering bottom-up. De werkvloer signaleert daarbij zelf verspillingen, en neemt deze vervolgens weg, indien nodig met ondersteuning van één van de procesmanagers.

Momenteel wordt sturing top-down toegevoegd. ‘Uiteindelijk wil je namelijk gericht én afdelingsoverschrijdend verbeteren, en zo waardestromen als geheel optimaliseren. Daartoe wil je op elke werkplek duidelijk maken welke verbeteringen prioriteit hebben.’

De directeur van het cluster dienstverlening werkt hiertoe nu aan policy deployment. Er is dan een overkoepelende missie aan de top. En daarvan afgeleide lokale doelen voor de lange en korte termijn, voor de productieteams.

Policy deployment binnen Dienstverlening, cluster Burgerzaken en BelastingenPolicy deployment binnen Dienstverlening, cluster Burgerzaken & Belastingen. Het bestaansrecht is hier het bijhouden van persoonsgegevens en belastingheffing. De bijpassende strategie is in één keer goed en klantgericht werken.


Droomdoel

Dominicus: ‘Er is een soort droomdoel: elke aanvraag in één dag afhandelen, in één keer goed. Dat gaat weliswaar nooit lukken, maar het is wel een richtpunt waaraan we kunnen zien of we de juiste kant op bewegen.’

Extern zijn diverse trainingen gevolgd bij Lean Six Sigma opleidings- en trainingsinstituut The Lean Six Sigma Company.

‘Onze directeur, de afdelingsmanagers en de teamleiders hebben bij hen de opleiding Lean Leader gedaan. Veel medewerkers uit de teams volgden een Lean Practitioner cursus. Daarnaast zijn er tien Lean Six Sigma Black Belts opgeleid. Zelf wordt ik momenteel door The Lean Six Sigma Company gecoacht naar het niveau van Master Black Belt.’

Ervaringen delen

Lean invoeren blijft in een gemeente een veel complexere uitdaging, dan in een bedrijf dat gestandaardiseerde producten maakt, zoals auto’s.

‘Toch hoop ik dat na lezing van dit verhaal de positiviteit overheerst’, besluit Dominicus. ‘Ga gewoon aan de slag op je eigen afdeling, zou ik zeggen! Komen er vervolgens successen, dan neemt vanzelf het enthousiasme toe. Ook komt er dan ruimte voor meer ondersteuning top-down, bijvoorbeeld om processen tussen afdelingen op elkaar af te stemmen.’

‘Wij zijn hier nog niet zo lang bezig met Lean, en we hebben zeker niet de wijsheid in pacht. Daarom roep ik andere gemeentes op om hun ervaringen en tips met ons te delen, bijvoorbeeld onder dit artikel.’   

Waarom gemeentes worstelen met Lean

Er kwamen veel reacties binnen, onder meer via LinkedIn, n.a.v. dit artikel over Lean in Rotterdam. Vermeld was al dat de gemeente Meppel (2013) en de gemeente Haarlemmermeer (2014) hen vóór gingen. Er blijken echter nog veel meer gemeentelijke Lean initiatieven te zijn (geweest): onder meer in Barneveld (2009), Almere (2005), en Amsterdam (2020 en eerder). Wat van deze verbeterinititiatieven overeind gebleven is, is onduidelijk. Breda en Utrecht zijn ook op dit moment nog bezig met Lean.

Er zijn veel Lean pogingen die binnen korte tijd stranden. Sowieso blijkt Lean in gemeentes een kwestie van frequent vallen en weer opstaan.

Dit doet enerzijds de vraag rijzen waarom Lean in gemeentes zo moeilijk is, en anderzijds waarom het lastig is om resultaten vast te houden.

Oorzaken van het worstelen met Lean zijn:

  1. Te veel focus op korte termijn succes, met enkel dagstarts bijvoorbeeld. Je krijgt dan lokaal verbeteringen, dus binnen één afdeling. Processen “van klantvraag tot vervulling daarvan” worden echter niet verbeterd, en na verloop van tijd daalt het enthousiasme voor Lean.
  2. Wisselende doelen als gevolg van het steeds veranderende politieke landschap.
  3. Bezuinigen als primair doel.

Oplossingen zijn respectievelijk:

  1. Heldere (hogere) doelen, die als kompas dienen voor afdelingsoverschrijdende verbetering van processen. Zo wordt effectief meer klantwaarde gecreëerd, lees: betere en sneller dienstverlening.
    Het wat (willen we verbeteren) moet leidend zijn, dan pas volgt het hoe zoals Lean tools. Het helpt als iedereen op elke werkplek zicht heeft op zijn of haar bijdrage aan een dienstverlenend proces, en welke gevolgen die bijdrage heeft voor de eerstvolgende schakel. Als procesverbetering op een bepaald gebied uitblijft, verschuif dan niet de focus, maar zoek uit waarom er geen successen zijn.
  2. Focus op gemeentelijke processen die relatief stabiel zijn, en/of maak helder onderscheid tussen stabiele en veranderlijke (deel)processen. Voor veranderlijke processen kan een Agile (wendbare) verbeteraanpak soms beter passen.
  3. Zet respect for people (de medewerkers) voorop: Lean moet een middel zijn dat hen helpt om zelf hun eigen werk te verbeteren, en managers zijn er om dit proces te faciliteren.
> Zie ook: De woelige Lean reis van de Gemeente Breda

Reacties lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! (daarna even terug naar beneden scrollen)

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Gemeente_Rotterdam_Lean.php

LeanFormsManagement MindfucksAgiliTecCimproCoimbeeThe Lean Mentor