Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie World Class & methodeselectie
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
Het procesverbeterhuis van Avantor Lean, TOC, QRM, SCM, Six Sigma, TPM, RCM, Agile… Kies uw grondverf met zorg
World Class: schilder uw procesverbeterhuis!
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, geheel herzien op 22-02-20211


Elke organisatie worstelt met twee vragen:  Hoe zorg ik dat mijn producten of diensten zoveel mogelijk waarde toevoegen voor mijn klanten? En hoe zorg ik er voor dat ik me blijf onderscheiden?

Er bestaan veel manieren om waardetoevoeging te maximaliseren: Lean (de slanke organisatie), Six Sigma (de perfecte organisatie), TOC (de ongelimiteerde organisatie), TPM (de geoliede organisatie), RCM (de betrouwbare organisatie) en QRM (de cellulaire organisatie).

Bedrijven die world class zijn, passen een mix van deze methoden voor Operational Excellence (OpEx) toe. Dit maakt het mogelijk om gelijktijdig uit te blinken qua logistiek (op basis van Lean, QRM en/of de TOC), qua productiviteit (op basis van TPM) én qua kwaliteit (op basis van Six Sigma). Als enabler kwam daar in het laatste decennium Smart Industry bij.

Uit de cases op deze site blijkt dat er geen standaardroute naar OpEx bestaat. De weg erheen lijkt op het steeds gedetailleerder invullen van een schilderij. Geleidelijk ontstaan zo de contouren van een ‘procesverbeterhuis’. Tijdens het schilderen daarvan worden ‘verbeterstenen’ herhaaldelijk vervangen door diepgaandere versies. Ook gaan ze steeds beter op elkaar aansluiten.

OpEx is niet voldoende. Je moet ook wendbaar zijn om concurrerend te blijven. Hiervoor bestaan er
Agile-methoden. Daarnaast worden partners steeds belangrijker. Het zijn geen individuele bedrijven meer die met elkaar concurreren, maar ketens en netwerken, en die vragen om Supply Chain Management.

In dit artikel verklaren we eerst waarom er zoveel verschillende procesverbetermethoden zijn. Daarna leggen we uit hoe je ze kunt mengen, hoe je daarbij één methode als ‘grondverf’ voor OpEx kiest, en hoe je Agile toevoegt.


Wanneer ben je als bedrijf ‘operationeel excellent’?

Die vraag is niet zo moeilijk te beantwoorden. OpEx bereik je als (1) de kwaliteit van je producten of diensten die van je concurrentie overtreft, (2) de klant je aanbod waardeert, en (3) je tijdig en tegen lage kosten kunt leveren.

Op deze website staan veel verbetermethoden die helpen om steeds excellenter te worden. Er zijn secties over Lean, TOC, QRM, Six Sigma, TPM, RCM en combinaties daarvan, met per methode de voordelen, de randvoorwaarden en case-beschrijvingen.

Dit leidt vanzelf tot de volgende vraag: Waarom zijn er eigenlijk zo véél verschillende verbetermethoden?

Invalshoek
Het antwoord is dat verschillende bedrijfsdisciplines hun eigen methode hebben ontwikkeld:

  1. Lean, TOC en QRM zijn bedacht door logistiek managers en door wetenschappers op het gebied van operations management.
    Kaders over logistieke verbetermethoden zijn in dit artikel grijs. Ook Supply Chain Management valt hieronder, zij het dat dit zich richt op de optimalisatie van ketens met meerdere partners.

  2. Six Sigma komt uit de koker van kwaliteitsmanagers.
    Kaders over kwaliteitsmethoden zijn in dit artikel blauw.

  3. TPM en RCM werden ontwikkeld door onderhoudsmanagers.
    Kaders over productiviteitsmethoden zijn in dit artikel groen.

Misschien mist u Agile. Daarop komen we later terug. Dit is namelijk geen OpEx-methode, maar een manier om sneller te innoveren. Je hebt Agile nodig om niet enkel concurrend te zijn maar dit ook te blijven. Pas dán is je bedrijf WorldClass, zie ook de definitie daarvan op deze website. WorldClass is dus OpEx + Agile. Alle kaders over Agile zijn in dit artikel oranje van kleur.

Het onderstaande kader introduceert eerst kort de OpEx-rmethoden:

Procesverbetermethodes en hun invalshoeken

Invalshoek Logistiek management

1.  Lean manufacturing (Lean)

Lean streeft onophoudelijk naar méér flow en kortere doorlooptijden, en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant. Dit gebeurt via het ketenbreed standaardiseren en ‘slank’ maken van processen. Tijd- en materiaalbuffers (tussenvoorraden) worden daartoe gereduceerd.

Verstoringen en verspillingen in de flow worden zichtbaar gemaakt als verbeterpotentieel. Iedereen kan daarna zijn of haar bijdrage aan de waardestroom overzien, en bij problemen de waardestroom helpen herstellen en (liefst) vergroten.Typerend voor Lean is dat iedereen in de organisatie hieraan bijdraagt. Een lerende bedrijfscultuur en een bijpassende coachende managementstijl zijn daartoe een vereiste. Een belangrijke tool is Value Stream Mapping: Dit houdt in dat middels een stroomdiagram in kaart wordt gebracht welke activiteiten waarde toevoegen, en welke niet.

Oorsprong: Japan (Toyota). Later ook VS (Massachusetts Institute of Technology)
> meer over Lean

1b.  Supply Chain Management (Lean ketenbreed)
Supply Chain Management (SCM) streeft net zoals Lean naar maximale waardecreatie in een toeleverketen, maar dan met meerdere partners. De activiteiten variëren van ketenbrede planning & uitvoering, tot ketenontwerp. Dit laatste beoogt de ontwikkeling van een supply chain met de best passende partners, de grootst mogelijke wendbaarheid, de minste kans op verstoringen, de geringste impact op het milieu, en zo acceptabel mogelijke arbeidsomstandigheden. SCM maakt supply chains aldus sneller, klantvriendelijker, goedkoper, innovatiever, slimmer, robuuster, wendbaarder, duurzamer en/of socialer. Dit gebeurt door de flow van goederen en diensten, en daarbij passende stromen van informatie, kennis en geld, te optimaliseren.

Het uitvoerende deel van SCM heeft een grote overlap met Lean en de twee andere logistieke verbetermethoden, de TOC en QRM. Het artikel ‘10 principes voor (Lean) Supply Chains’ laat dit zien. De focus is echter niet op het streven naar OpEx per ketenschakel, maar op optimalisatie end-to-end, in samenwerking met elkaar. Een supply chain voldoet niettemin aan dezelfde logistieke ‘wetten’ als een werkvloer. Je streeft ook hetzelfde ná: materialen die zich voorspelbaar van plek naar plek bewegen. Het verschil is dat je niet volledig grip hebt op alle schakels, en dat de onzekerheid groot is. Hierdoor is er meer aandacht nodig voor risico-management. Voor het overige kan de operationele kant van SCM ruwweg worden beschouwd als de toepassing van Lean ketenbreed.. Wel moet daarbij in het achterhoofd worden gehouden dat SCM ook strategische aspecten omvat: hoe en met welle partners innoveer ik het beste?

Oorsprong: VS (logisticus Keith Olivier). Aanvankelijk had Olivier het over Integrated Inventory Management. Tijdens een overleg bij Philips, in het begin van de jaren tachtig, scherpte hij dit aan tot (Total) Supply Chain Management. De ontwikkeling van het idee áchter SCM begint al veel eerder. Denk bijvoorbeeld aan de assemblagelijnen die Henry Ford in het begin van de twintigste eeuw bedacht.
> meer over SCM

2.  Theory of Contraints (TOC)
Net zoals Lean vergroot de TOC de flow, en verkort dus doorlooptijden. Dit gebeurt bij de TOC nóg nadrukkelijker dan bij Lean vanuit de gedachte dat alleen producten die de klant bereiken van belang zijn: Profit = Throughput – Operating Expenses.

Een ander verschil is dat Lean uitgaat van stapsgewijs verbeteren door iedereen, terwijl de TOC grote doorbraken nastreeft en daardoor een ‘strategischer’ karakter heeft. Kenmerkend is systeemdenken: een supply chain is zo sterk als de zwakste schakel. Dat is het knelpunt of de bottleneck. De TOC probeert steeds het knelpunt dat de doorzet het meest beperkt op te sporen, en dit vervolgens maximaal uit te nutten (exploitatie) of zelfs op te heffen. Knelpunten en oplossingen daarvoor vind je met behulp van de TOC thinking processes.

Oorsprong: Israël/VS (consultant en managementgoeroe Dr Eliyahu Goldratt)
> meer over TOC

3. Quick Response Manufacturing (QRM)
Ook met QRM kun je de flow verbeteren. Het belangrijkste onderscheid met Lean is in dit geval dat QRM specifiek is ontwikkeld voor klantspecifieke oftewel high-mix / low-volume productie. Daarnaast stelt QRM slechts één prestatie-indicator centraal: de Manufacturing Critical-path Time (MCT), oftewel de tijd van grondstof tot aflevering.

Belangrijke tools voor het verbeteren van de doorstroom bij high-mix / low-volume productie zijn de vorming van Quick Response Cells (QRC’s), een soort mini-bedrijfjes, en de toepassing van POLCA. QRC’s worden gerund door multidisciplinaire teams, die autonoom deelprocessen voor Focused Target Market Segments afhandelen. POLCA is een Kanban-variant, waarmee je de werkstromen optimaal over de QRC’s kunt verdelen, zodat opstoppingen in het logistieke netwerk worden voorkómen.

Oorsprong: VS (prof. Rajan Suri)
> meer over QRM

Invalshoek Kwaliteitsmanagement


4.  Six Sigma

Six Sigma verbetert de kwaliteit van processen en producten, door de kans te vergroten dat critical-to-quality eigenschappen (CTQ’s) voldoen aan de specificaties. De term Six Sigma verwijst letterlijk naar een foutkans kleiner dan 0,00034%, maar dit kwaliteitsniveau is arbitrair gekozen. Belangrijker is dat na elk verbeterproject de process capability toeneemt. Er zijn dan minder defecten in de vorm van CTQ’s waaraan niet wordt voldaan. Six Sigma verbeterprojecten zijn in de regel diepgaand en vrij langdurig, en daardoor het meest geëigend als er geen voor de hand liggende oplossing is.

Naast het meetbaar verbeteren van CTQ’s is typerend voor Six Sigma, dat verbeterprojecten verlopen via de DMAIC-cyclus. Deze cyclus omvat de fasen Define (Welke CTQ’s gaan we meten), Measure (hoe gaan we meten), Analyze (welke factoren beïnvloeden de CTQ’s het meest), Improve (zorg dat je meer grip krijgt op de CTQ’s) en Control (zorg dat je terugval voorkomt).


Oorsprong: VS (Motorola, later ook General Electrics).
> meer over Six Sigma


Invalshoek Onderhoudsmanagement


5.
Total Productive Maintenance (TPM)
Total Productive Maintenance (TPM) verbetert de productiviteit. Denk daarbij met name aan de beschikbaarheid en de prestaties van een machinepark. Het woord Total in TPM verwijst naar de participatie van iedereen. Operators worden bijvoorbeeld mede-verantwoordelijk gemaakt voor de conditie en het onderhoud van het machinepark.

Kleine multidisciplinaire teams verbeteren bij TPM stapsgewijs de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van ‘hun’ machines. Voorheen verborgen verliezen zoals ongeplande stops, lange set-up tijden, en opbrengst- en kwaliteitsverliezen worden zichtbaar gemaakt en teruggedrongen. Het accent ligt op het blijvend voorkomen van storingen. Dit gebeurt onder meer via preventief onderhoud, en via de ontwikkeling van (steeds betere) gestandaardiseerde werkinstructies.

TPM maakt een productieapparaat betrouwbaar en legt zo een goede basis, om later de stap naar just-in-time productie (Lean) te maken. Je zou ook kunnen zeggen dat Lean zich richt op het direct verbeteren van de doorstroom, en dat TPM dit indirect doet, door vestoringen door machine-uitval te voorkómen.

Oorsprong: Japan (Nippondenso, een toeleverancier aan de auto-industrie). Daarna het Japan Institute for Plant Maintenance.
> meer over TPM

6. Reliability Centered Maintenance (RCM)
Bij RCM ligt het accent op het voorkómen van de gevolgen van machinestoringen. Per machine-onderdeel en per gebeurtenis wordt daartoe middels failure mode and effect analysis (FMEA) de potentiële gevolgschade in kaart gebracht. Die schade kan financieel zijn (productieproces valt stil), maar ook liggen op veiligheidsgebied (schade voor mens en milieu). Per apparaatonderdeel wordt vervolgens vastgesteld wat het beste onderhoudsplan is om de schade te voorkomen.

Oorsprong: VS (Boeing)
> meer over RCM


Verbreed

Aanvankelijk richtten al deze OpEx-methodes zich enkel op het verbeteren van de bedrijfsdiscipline waarin ze ontstonden, dus óf logistiek management, óf kwaliteitsmanagement óf onderhoudsmanagement.

In de loop der jaren hebben de meeste OpEx-methodes zich echter verbreed, met als enige uitzondering RCM.

Een paar voorbeelden illustreren deze verbreding. De Theory of Constraints (TOC) richtte zich aanvankelijk op het verbeteren van de doorlooptijd in productieketens. Tegenwoordig worden echter ook de toelevering, de distributie en zelfs de marketing meegenomen bij het zoeken naar knelpunten in supply chains. Sterker nog, je kunt ook zélf de grootste bottleneck zijn.

Six Sigma maakte een soortgelijke ontwikkeling door. Aanvankelijk was dit een methode om de productkwaliteit te verbeteren. Inmiddels wordt Six Sigma echter ook toegepast om bijvoorbeeld de kwaliteit van administratieve processen te vergroten.

Als laatste voorbeeld TPM: Eerst richtte deze methode zich op het verbeteren van de machinebeschikbaarheid. Later werd dit opgerekt tot ‘in staat zijn om te werken’. Vanaf dat moment kon bijvoorbeeld ook een geringe toeleverbetrouwbaarheid de machinebeschikbaarheid beperken.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Overeenkomsten
Door de verbreding overlappen de verbetermethodes elkaar. Bovendien er zijn ook flinke overeenkomsten in aanpak. Zelfs zó veel dat je tot een soort basisrecept voor continu verbeteren kunt komen:

  1. Elke methode verbetert bedrijfsprocessen stapsgewijs, via een cyclisch proces van meten, analyseren, verbeteren en tenslotte borgen, zie de tabel ‘cyclische verbetermethoden en hun primaire effect’. Dat is niet verbazingwekkend, want het gaat om de wetenschappelijke methode. Na het objectief observeren van een probleem volgt daarbij het formuleren van een hypothese, die de voorliggende onderzoeksvraag mogelijk beantwoordt. Hierna wordt gecheckt of de hypothese juist is. Tenslotte herhaalt de cyclus zich.
    Deze verbetercyclus is in ‘procesverbeterland’ bekend onder verschillende namen, waaronder de Deming-cyclus (plan-do-check-act oftewel PDCA) en DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Gaat het om kleine(re) verbeteringen die multidisciplinaire teams bijna zelfstandig uitvoeren, dan wordt ook de Japanse term Kaizen gebruikt.
  2. Het doel van elke verbetermethode is het vergroten van de waardetoevoeging ‘van zand tot klant’. Dit wordt proces-oriëntatie genoemd. Lokale optimalisatie is, hoewel dit toch nog vaak gebeurt, taboe.
  3. De verbetercycli worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams. Afdelingsoverschrijdend en ketenbreed samenwerken wordt zo gestimuleerd, zie ook punt 2. De genoemde teams zijn ‘eigenaar’ van ‘hun’ bedrijfsproces.
  4. Er wordt gestreefd naar empowerment: Werknemers worden gestimuleerd om zelfstandig verbeteringen aan te dragen en door te voeren. Het is de bedoeling dat zij zélf het verschil leren zien tussen verspilling en waardetoevoeging, en dat ze daarbij worden gecoacht.

Cyclische procesverbetermethoden en hun primaire effect
LOGISTIEK KWALITEIT PRODUCTIVITEIT
Lean  TOC QRM Six Sigma TPM RCM
Vergroting flow in logistieke ketens, daartoe verspillingen en verstoringen zichtbaar maken & reduceren Vergroting flow in logistieke ketens, daartoe opheffen knelpunten en schijnbare conflicten
Vergroting flow in logistieke netwerken, die veel product-varianten maken. Hiertoe wachttijden reduceren en de capacteitsbelasting balanceren Vergroting kwaliteit van producten en processen, door variatie terug te dringen
Vergroting productiviteit, onder meer door verbeteren van de machine-
beschikbaar-heid
Vergroting productiviteit, door de ernst van de gevolgen van machine-storingen te reduceren
1. Identificeer – per product of productfamilie - wat de klant van waarde vindt, en ontwerp hier waardestromen voor  1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel (de missie) van de organisatie het meest belemmert.  1. Verdeel producten en diensten over Focused Target Marget Segments (FTMS). Splits de organisatie op in autonome en multidisciplinaire werkcellen, elk bemenst door 3-10 personen. die op een flexibele manier (deel)activiteiten voor één FTMS gaan uitvoeren. 1. Definieer:
In deze eerste stap van de DMAIC-cyclus wordt vastgelegd wie de klanten zijn en wat zij mogen verwachten.
1. Definieer welke machines cruciaal zijn voor uw product, en vorm multidisciplinaire teams die daar verantwoordelijk voor zijn. 1. Spoor de meest kritische delen in uw installaties op, en splits die op in zo klein mogelijke maintainable units
2. Breng, onder meer via Value Stream Mapping,  in kaart welke processtappen waarde toevoegen en welke niet. Elimineer daarna acht typen van verliezen, onder meer door verstoringen in de flow zichtbaar te maken.
2. Exploiteer het knelpunt: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
2. Spoor ‘lege tijd’ (wachttijd) op in bedrijfsprocessen. Onderzoek via welke aanpassingen het proces van inkoop tot afleveren het meest kan worden versneld, en welke verborgen baten dit oplevert. 2. Meet: 
Per (critical-to-quality) kwaliteits-kenmerk wordt gemeten of de (klant-) verwachtingen worden waargemaakt.

2. Zorg voor gestructureerde werkplekken (5S), standaardiseer werkprocessen, en meet de Overall Equipment Effectiveness (OEE) per machine 2. Stel per maintainable unit vast, wat de gewenste functie daarvan in de praktijk is.
3. Zorg dat halffabricaten per productfamilie gaan stromen door de fabriek. Stilstand leidt tot tussenvoorraden en is dus verspilling! Streef waar mogelijk naar enkelstuks-productie (lopende band), onder meer via Kanban-signalen.
3. Zorg dat halffrabricaten gaan stromen door de fabriek. Bij massaproductie kan dit door het knelpunt het productieritme te laten aangeven. Bij projectmanagenent kan dit door reductie van onderhanden werk, en door per project een tijdsbuffer de prioriteit van activiteiten daarvoor te laten bepalen.

3. Zorg dat halffabricaten gaan stromen door het fabrieksnetwerk, door piekbelastingen op werkcellen te voorkomen. Reduceer daartoe het onderhanden werk, en stem de werklast van toeleverende en afnemende werkcellen op elkaar af, bijvoorbeeld viat POLCA-signalen..

3. Analyseer:
Zoek naar root causes voor het optreden van ondermaatse kwaliteit: welke procesparameters beïnvloeden het resultaat het sterkste? Speur naar mogelijke oplossingen.
3. Analyseer welke verbeteringen de OEE kunnen verhogen, door "verborgen verliezen" te voorkómen 3. Onderzoek per maintainable unit welke storingen er kunnen optreden en wat daarvan de gevolgen zijn
4. Maak de productie vraaggestuurd. Iets maken wat een klant niet heeft besteld is ook verspilling.  4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt, bijvoorbeeld door te investeren. 4. Verkort de doorlooptijd door de toepassing van wachttijdtheorie 4. Improve: Implementeer, in overleg met de proceseigenaar, de best passende oplossing.
4. Voer verbeteringen door zoals autonoom of preventief onderhoud. 4. Ontwikkel per maintainable unit een optimaal onderhoudsplan
5. Streef naar perfectie, daarom steeds terug naar stap 1.

5. Terug naar stap 1.

Opm: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn. Ook een distributie-methode of de marketing kan de vraag en dus de doorzet beperken!

5. Terug naar stap 1. 5. Controleer:
Is het resultaat zoals verwacht?
Zo ja, borg de veranderingen!

Terug naar
stap 1 of 2

5. Controleer het resultaat.
Indien ok, borg dan de veranderingen als nieuwe standaard.

Terug naar
 stap 1 of 2

5. Meet welke storingen er desondanks optreden en wat de gevolgen daarvan zijn


Terug naar
 stap 1 of 2
Ontwikkel probleemoplossend vermogen bij iedereen via opleidingen, één-op-één coaching en socratische vragen

Ontwikkel probleemoplossend vermogen bij topmanagers via opleidingen en socratische vragen

Ontwikkel probleemoplossend vermogen bij iedereen via opleidingen, boekstudie-groepen en cross-training Ontwikkel probleemoplossend vermogen bij een deel van de werkvloer via Green en Black Belt opleidingen

Ontwikkel probleemoplossend vermogen bij iedereen via learning-by-doing, cross-training, aangestuurd via management-pilaren en skill-matrixen

 
Bij alle OpEx-methoden is een cyclische aanpak herkenbaar, waarbij kleine verbeterstapjes worden bedacht, uitgevoerd en tenslotte geborgd (plan, do, check, act). Gelijktijdig wordt probleem-oplossend vermogen ontwikkeld.


Innoveren
De OpEx-methoden verbeteren een bestaande situatie. Ze geven geen antwoord op de vraag hoe je snel kunt innoveren, dus nieuwe en verbeterde producten of diensten in de markt kunt zetten. Hiervoor bestaan er Agile-methoden, die processen flexibeler maken. Je kunt processen dan sneller wijzigen als de markt om andere (of betere) producten dan wel diensten vraagt.

OpEx streef je na door continu te verbeteren, via een steeds betere afstemming van productiestappen op elkaar. De flow (waardestroom) neemt dan toe. Agile betekent daarentegen continu veranderen, door producten en diensten voortdurend aan te passen aan de actuele marktsituatie. Elke verandering is daarbij (tijdelijk) debet aan OpEx. Daarom is het zoeken naar een optimale balans tussen verbetering (OpEx) en verandering (Agile).

OpEx en Agile zijn als yin en yang, of als twee keerzijden van dezelfde medaille. Als je teveel focust op OpEx wordt je minder Agile en vice versa. Soms moet een organisatie een tijd meer chaotisch (Agile) zijn, om zich te vernieuwen. Anders krijg je een organisatie die heel efficiënt (Lean) producten maakt waarop niemand zit te wachten. Je doet dan de verkeerde dingen goed. Te veel chaos is echter ook weer niet wenselijk. Na elke verandering moeten de logistieke ketens namelijk hierop worden aangepast.

Survival of the fittest
OpEx en Agile lijken haaks op elkaar te staan, maar dat is niet het geval. Er is namelijk een gemeenschappelijk hoger doel: streven naar meer waardecreatie, gezien vanuit de klant. Je zou dit ook kunnen omschrijven als survival of the fittest. Er wordt continu gestreefd naar de best aangepaste organisatie, op twee manieren. Ten eerste passend bij het klimaat cq de marktomstandigheden (Agile). Ten tweede wordt er gestreefd naar het beste voortplantings- cq productiesysteem (OpEx).

In de natuur vinden aanpassingen willekeurig plaats, waarna er natuurlijke selectie plaatsvindt. Bij bedrijven is dat niet logisch, want je wilt immers dat jouw bedrijf overleeft! Zowel OpEx als Agile onderkennen daarom dat aanpassingen gericht moeten plaatsvinden. Vergelijk het met genetische modificatie waarbij je gericht goede dingen toevoegt of foute verwijderd. Daartoe moet je als kompas een missie of hoger doel hebben: waarom zijn wij er als bedrijf of organisatie, en hoe vullen we dit voor een lange termijn in. 

Sense & Respond
Het pad naar die toekomst is onzeker. Daarom kun je het beste kleine stapjes zetten, daarvan leren, en daarna je strategie zo nodig aanpassen. Er is sprake van sense and respond, aanvoelen en reageren. Welke verbeteropties zijn er, en wat kunnen we met elkáár doen om die opties te verzilveren. OpEx en Agile gebruiken hierbij, technisch gezien, dezelfde wetenschappelijke benadering. Je formuleert steeds hypotheses en voert daarna – binnen veilige grenzen - experimenten uit om deze te testen. OpEx doet dit om logistieke ketens te verbeteren. Agile doet dit om effectiever producten te ontwikkelen, of om de organisatiestructuur (wie doet wat) aan te passen!

OpEx en Agile kunnen op deze manier synegistisch werken:

  1. Er wordt een missie of een hoger doel geformuleerd.
  2. Met die missie als richtsnoer maak je continu problemen en verbeteropties zichtbaar, met als doel de missie stapsgewijs dichterbij te brengen, of om de missie passender te vervullen gezien de actuele marktsituatie. De ene keer is hierbij streven naar efficiëncy belangrijker, de andere keer innovatie van producten en processen, en/of van de bijbehorende taken die mensen in een bedrijf hebben.
  3. De organisatie wordt dusdanig ingericht, dat iedereen maximaal kan bijdragen aan stapsgewijze verbetering en/of aanpassing.
  4. Steeds wordt gecontroleerd of verbeteracties zijn geslaagd, en worden er maatregelen genomen om terugval te voorkomen.

De Agile-methoden kennen hierbij, net zoals de OpEx-methoden, een cyclisch en dus stapsgwijs verloop:

Cyclische innovatiemethoden en hun primaire effect
WENDBAARHEID
Agile type 1  Agile type 2
Flexibeler innoveren (productontwikkeling) Flexibeler organiseren (wie doet wat)
1. Welke nieuwe producten of diensten vraagt de klant? 1. Welke spanningen zijn er qua taakverdeling in de organisatie?
2. Welke nieuwe deelfunctionaliteit gaan we als eerste ontwikkelen voor welk 'klantverhaal'? Wat heeft de meeste toegevoegde waarde voor een klant? 2. Welke nieuwe of gewijzigde rol (taak) kan die spanning opheffen, en wie neemt die taak op zich?. Of: welke rol gaat verdwijnen?
3. Ontwikkel een minimaal levensvatbare (maar wel veilige) deeloplossing, die het beoogde klantverhaal ondersteunt
3. Definieer nieuwe rollen en daarbij passende verantwoordelijkheden
4. Check, op basis van feedback van (beoogde) klanten, of het deelprodiuct voldoet. 4. Check of de nieuwe rolverdeling bijdraagt aan een betere vervulling van (nieuwe) klantwensen
5. Behoud het goede, maar pas het nieuwe (of gewijzigde) product of dienst zo nodig aan, dan terug naar stap 2 of 3. Bij succes terug naar stap 2 (vervolg productontwikkeling) of 1 (selectie nieuw innovatieproject).

5. Behoud het goede maar pas zo nodig aan, dan terug naar stap 2 of 3. Bij succes terug naar stap 1 of 2 (detectie spanningen en creatie nieuwe rollen).

Ook bij de Agile-methoden is een cyclische aanpak herkenbaar: Sense (welke nieuwe klantwensen of spanningen in de organisatie zijn er), Respond (wat is de hypothese), Plan (experimenteer), Check (valideer) en Act (evalueer). Dit laatste kan worden gevolgd door een pivot, een draai waarbij je een andere route inslaat.


Mengen 
Omdat er een gemeenschappelijke verbetercyclus bestaat, kunnen ingrediënten uit de OpEx en Agile-methodes worden gemengd tot een door u zelf geoptimaliseerd verbeterrecept. Dit kun je dan het [Bedrijfsnaam] Productie en Innovatie Systeem gaan noemen. Of de [Bedrijfsnaam] Way, verwijzend naar de fameuze Toyota Way, die deze Japanse autofabrikant voor zichzelf ontwikkelde.

Maar laten we eerst beginnen met de legitieme vraag of je wel meerdere verbetermethodes nodig hebt. Het antwoord daarop is: ja. Ten eerste ontkom je niet aan een mix van OpEx en Agile, anders ben je niet efficiënt én wendbaar. Daarnaast heb je ook ingrediënten uit meerdere OpEx-methoden nodig

Dit laatste vergt enige uitleg. Aan het begin van dit artikel werd ‘operationeel excellent’ omschreven als producten (of diensten) van topkwaliteit leveren, gewaardeerd door de klant, en dit ook nog eens tijdig en tegen relatief lage kosten.

Wat is daarvoor minimaal nodig als recept? Ten eerste moet, in het kader van ‘tijdig’, de waardestroom richting de klant zichtbaar zijn. Dit wordt ook wel de visuele fabriek, of nog beter, de visuele supply chain genoemd. Alle betrokkenen moeten de waardestroom bovendien kunnen herstellen zodra deze stilvalt. De waardestroom is dan ‘zelfhelend’. Daarnaast moeten er continu verbeteracties zijn om herhaling van stagnaties blijvend te voorkomen.

Flow
De logistieke verbetermethodes - Lean, TOC en QRM - vullen de bovengenoemde aspecten in. Deze methoden delen daartoe twee uitgangspunten, die als eerste werden bedacht door Henry Ford. Het eerste uitgangpunt is, dat het verbeteren van de doorstroom, de flow, het hoofddoel moet zijn bij het verbeteren van productie- en distributieketens. Daartoe moeten (tussen)voorraden worden gereduceerd, en moeten de productiestappen zo vloeiend mogelijk op elkaar worden afgestemd.

Het tweede uitgangspunt is dat er een productiebeheersingssysteem nodig is, dat de flow beheersbaar maakt én dat snelheidslimiterende zaken aan het licht brengt. Dat laatste maakt het mogelijk om de flow steeds verder te vergroten..

Uit het voorgaande volgt, dat tenminste één van de drie logistieke verbetermethoden nodig is om operationeel excellent te worden. Maakt u soortgelijke producten in flinke aantallen, dan is Lean daarvoor het meest geschikt. Maakt u kleine productseries op klant-specificatie, dan is QRM meer geëigend. Overigens wel met de kanttekening dat QRM een verbijzondering is van Lean, dus aan die laatste methode ontkom je sowieso niet! De TOC kan tenslotte worden gebruikt om focus aan te brengen: op welke plek in de supply chain kan het beste worden gestart met verbeteracties.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Willekeurige adverteerder WorldClass, ontdek hoe zij het gedachtegoed op deze website toepassen:

Blom ConsultancyBlom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

Productiviteit
Tot nu toe komen we uit op drie mogelijke bouwstenen voor operational excellence: Lean + optioneel QRM + optioneel TOC. Zijn die genoeg voor het bouwen van een verbeterhuis? Nee.

Heeft uw bedrijf een machinepark, dan ontkomt u niet aan een methode om de productiviteit cq betrouwbaarheid daarvan te vergroten. Een Lean productieketen is immers niet sterker dan de zwakste schakel. Zo kom je uit op de toepassing van TPM, eventueel aangevuld met RCM.

Lean betekent werken met kleine batchgroottes en geringe tussenvoorraden. Dat heeft grote voordelen zoals een snelle doorlooptijd. Daar staat echter een nadeel tegenover: een Lean productieketen is veel kwetsbaarder voor verstoringen. En treedt een verstoring op, dan is het effect daarvan veel groter dan in een productieketen met grote batches en buffers. Daarom is TPM een noodzakelijk onderdeel van OpEx, als uw bedrijf een machinepark heeft. Je kunt het ook omdraaien. TPM maakt een productieapparaat betrouwbaar en legt zo een goede basis om de stap naar just-in-time productie met lage tussenvoorraden te zetten.

Kwaliteit
Resumerend hebben we nu vastgesteld dat je voor OpEx het volgende nodig hebt:
Lean + (optioneel QRM) + (optioneel TOC) + (TPM als er een machinepark is).

Daarmee ben je er echter nog steeds niet!

Het is ook nodig om gericht de kwaliteit te verbeteren. Het is immers niet voldoende als u snel en efficiënt levert. De eigenschappen van uw producten of diensten moeten óók aansluiten bij hetgeen de klant verwacht, of liever: ze moeten de verwachtingen nog overtreffen!

Je ontkomt er daarom niet aan om ook iets met Six Sigma te gaan doen. Daarmee bedoel ik niet dat je die methode per sé volledig moet invoeren, inclusief de bijpassende organisatie met Black Belts als fulltime procesverbeteraars. Het gaat om de manier van denken en analyseren die onderdeel uitmaakt van Six Sigma. Dit gedachtegoed vormt mijns inziens een noodzakelijk onderdeel van elk procesverbeterhuis.

Tenslotte is OpEx alleen niet voldoende om World Class te zijn, je moet ook wendbaar (Agile) genoeg zijn om concurrend te blijven.

De eindconclusie is dat de bouwstenen voor World Class worden weergegeven met de volgende formule:

  WorldClass = OpEx + Agile
                 met OpEx = Lean + (optioneel QRM en/of TOC) + (TPM als er een machinepark is)  + Six Sigma (+ Smart waar nuttig)


Op het onderdeel Smart (Industry), wat feitelijk geen verbetermethode is maar een verzameling van technieken als enabler voor OpEx, komen we aan het eind van dit artikel terug.

De bovengenoemde formule is ook onderdeel van de definitie van World Class van deze website.

Mede door de toevoeging van Agile en Smart is operational excellence ingewikkelder geworden dan vroeger. Een jaar of vijftien geleden werd World Class bijvoorbeeld nog eenvoudigweg gedefinieerd als TPM + Lean + Six Sigma!

Eén methode voor alles?
Met betrekking tot OpEx hoor je soms dat één van de methodes daaruit (dus bijvoorbeeld Lean, óf TPM, óf Six Sigma, óf TOC) voor het verbeteren van élk probleem en élk bedrijfsproces geschikt is. Klopt dat? Ja,maar enkel in theorie.

Eerder zagen we al dat de verbetermethoden zich hebben verbreed, waardoor er overlap ontstond. Hierdoor is het primaire doel van de ene OpEx-methode nu het secundaire doel van de ander. Het eindresultaat, onafhankelijk van de gekozen verbetermethode, is daardoor uiteindelijk hetzelfde: minder (tussen)voorraden, snellere doorlooptijden, en betere producten of diensten.

Een paar voorbeelden tonen dit aan. Het primaire doel van Six Sigma is het verbeteren van de kwaliteit. Dit omvat echter óók op tijd leveren, dus zullen ook de logistieke processen moeten worden gestroomlijnd. Zo kom je uit op de TOC, Lean en/of QRM, want die focussen daarop.

Omgekeerd beschouwt Lean het maken van ondeugdelijke producten als verspilling. Zo kom je bij Six Sigma uit, om variaties in de productkwaliteit te bestrijden. Een laatste voorbeeld: just-in-time produceren, typerend voor Lean, lukt alleen als elke bewerkingsstap voldoende betrouwbaar functioneert. Maak je producten via machinale bewerkingen, dan ontkom je daarom niet aan enige vorm van TPM.

Dit betekent dat je, startend vanuit één methode, vanzelf op een bredere OpEx-aanpak uitkomt. Ik denk dat het belangrijk is je hier bewust van te zijn. Je ziet soms dat, onder het kopje van Lean, ook een TPM-tool zoals de Overall Equipment Effectiveness (OEE) wordt toegepast. Daar is op zich niets tegen. Wil je daarmee echter maximaal profijt behalen, dan is het noodzakelijk om je te verdiepen in de achtergronden van TPM. Dat betekent overigens niet dat je zo’n methode, of welke andere methode dan ook, perfect of compleet hoeft in te voeren. Het gaat om het resultaat: meer waardetoevoeging voor uw klanten!

Soms wordt er gepleit voor een principiële keuze tussen bijvoorbeeld Lean, Six Sigma of TPM, onder het motto ‘je gaat er voor of niet’. Als je in een zeilboot zit heb je immers meestal meer aan het hijsen van een spinaker, dan dat je ook nog eens gaat roeien. Dat klinkt logisch, maar wat doe je als de wind wegvalt? Moet je dan je strategie niet wijzigen, en een buitenboordmotor toevoegen?

Principieel onder alle omstandigheden vasthouden aan één procesverbeteringsmethode heeft iets weg van een natuurkundige die zichzelf dwingt om te kiezen voor Newton of Einstein. Dat gaat niet, want hun benaderingen vullen elkaar aan. Bij procesverbetermethoden is dat ook zo.

Debatten
Mensen hebben vaak een voorkeur voor een verbeteraanpak die past bij hun eigen vakdiscipline. Wiskundig ingestelde personen hebben bijvoorbeeld affiniteit met mathematische benaderingen. Dan kom je al snel uit bij Six Sigma, dat sterk leunt op statistische analyses, of bij de TOC, gebaseerd op systeemtheorie.

Over de pikorde van verbetermethoden die uit één bedrijfsdiscipline voortkomen, worden heftige debatten gevoerd. Lean, TOC en QRM liggen dichtbij elkaar, vanwege hun accent op voorraadreductie en just-in-time productie per ketenschakel. Er zijn echter nuanceverschillen. Lean streeft naar maximale doorstroom en waardecreatie. TOC en QRM doen dat ook, maar doen dat elk via een specifieke invalshoek. De TOC focust op bottlenecks. QRM richt zich op wachttijd-reductie in logistieke netwerken met variabele routings. Dat soort netwerken krijg je als je veel product-varianten maakt.

TPM en RCM, de productiviteitsmethoden, hebben óók een sterke overlap. In beide gevallen is het verhogen van de machinebeschikbaarheid het uitgangspunt. Ook hier is er echter een nuanceverschil. RCM legt het accent op het voorkomen van ernstige gevolgen van storingen. Daarom is de analyse van mogelijke storingsbronnen bij RCM zeer diepgaand. TPM richt zich meer op het voorkomen van de herhaling van storingen. Daarnaast is de reikwijdte van TPM veel breder. Zo wordt bijvoorbeeld ook de manier waarop er met een installatie wordt omgegaan geoptimaliseerd.

Naarmate verbetermethodes verder uit elkaar liggen, is er meer consensus over het combineren ervan. Lean plus Six Sigma werd zelfs ‘officieus’ erkend als combinatiemethode, die Lean Six Sigma heet. Lean verbetert dan de doorstroom en Six Sigma verbetert de kwaliteit van de productiestappen.

In het procesverbeterhuiss van Avantor vorm TPM het fundament cq de grondverf
In het OpEx-huis van Avantor (uit 2014) vormt TPM het fundament


Starten met één methode
Hoewel één OpEx-methode niet al uw problemen oplost, kiezen de meeste bedrijven er voor om te starten met slechts één zo'n methode. Vergelijk dit met eerst goed leren zeilen, voor je aanvullende voorstuwingsmogelijkheden toevoegt! Later groeit de basismethode dan meestal uit tot een overkoepelende verbeteraanpak, onder welke paraplu ook andere benaderingen worden toegepast.

Value Stream Mapping uit Lean, het in kaart brengen van waardestromen en verspillingen daarin, kan bijvoorbeeld prima fungeren als kapstok, waarmee je bronnen van verspilling vindt en vervolgens aanpakt. Zeker als je dit combineert met (coachend) Lean management, verbeterteams en dagstarts. Voorbeelden van bedrijven die Lean gebruiken als overkoepelende verbetermethode zijn Scania en Auping.

Eén van de sterke kanten van Six Sigma is de heldere organisatiestructuur. Daardoor kan ook deze methode een prima kapstok zijn. Voor het gefocust uitvoeren van verbeterprojecten maakt Six Sigma onderscheid tussen Champions, eigenaren van waardestromen, en Green en Black Belts, verbeterexperts. Deze organisatiestructuur, in combinatie met de DMAIC-verbetercyclus, is prima geschikt als paraplu voor andere verbetermethoden. Een voorbeeld van een bedrijf dat (Lean) Six Sigma als leidende verbetermethode toepast is Philips

Ook TPM kan dienen als basismethode. TPM kent een gefaseerd implementatieproces, uitgaande van acht ‘pilaren’. Deze pilaren kunnen later prima dienen als verbeterparaplu voor andere methoden. De heilige graal bij TPM is nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen. Later kunnen daar dan bijvoorbeeld nul voorraden (Lean) en nul defecten (Six Sigma) bij komen. Bedrijven kunnen zo, met TPM als basis, World Class worden. Niet alleen qua productiviteit, maar ook qua logistiek en kwaliteitsbeheersing. Een voorbeeld van een bedrijf met TPM als overkoepelende verbetermethode is Unilever.

Tunnelvisie voorkomen 
Bij Six Sigma, TPM en RCM is er sprake van een zeer systematische aanpak, soms bij het bureaucratische af. Daardoor zie je verbeterpunten niet snel over het hoofd. Keerzijde is echter, dat tunnelvisie kan optreden. Een methode wordt dan een doel op zichzelf. Verbeteringen zijn alleen zinvol, als ze waarde toevoegen in de ogen van de klant. Het is daarom belangrijk om uw afnemers of klanten te vragen, welke producteigenschappen zij het meeste waarderen. Daar kan ook een korte levertijd onder vallen. Soms zijn klanten zelfs bereid om extra te betalen als een product sneller wordt geleverd.

Het is ook belangrijk om regelmatig ‘out-of-the-box’ te denken. Zijn uw bedrijfsprocessen bijvoorbeeld wel adequaat? Soms blijkt niet het productiesysteem, maar het product zélf de bottleneck. Als hetzelfde product op een andere manier wordt ontworpen, dan kan dit soms gemakkelijker worden geproduceerd of geassembleerd.

Tenslotte is tijdig innoveren belangrijk. Niet producten efficiënt maken is immers het doel, maar efficiënt een ‘probleem’ van uw klanten beter oplossen dan uw concurrentie. In deze tijd staat de klant meer aan het roer dan ooit, hetgeen Nokia ervoer toen hun klanten massaal overstapten naar Apple’s iPhone. Met dit soort aspecten werd aanvankelijk te weinig rekening gehouden in de procesverbetermethodes. De toevoeging van Agile aan uw verbeterhuis is een essentiële stap om daar verandering in te brengen.


Kennis opdoen
Bij het mengen van verbetermethoden is het de bedoeling dat er synergie ontstaat. De effecten van verschillende methodes moeten elkaar dus steeds meer gaan versterken. Maar, zoals gezegd, je kunt meestal het beste starten met slechts één methode. Logischerwijs komt nu de vraag op, welke methode dit dan het beste kan zijn!

Om te beginnen is het verstandig om zelf kennis op te doen over de beschikbare methoden, en de mogelijkheden én beperkingen daarvan. Dit kan onder meer door de informatie op deze site goed te bestuderen. Daarnaast is het een goed idee om een symposium of opleiding te volgen over een methode die u aantrekkelijk lijkt. Bij opleidingen is het belangrijk dat er ruimte is voor het bespreken van uw eigen problematiek, en dat het geleerde meteen kan worden toegepast.

Ten derde kunt u zelf alvast - binnen veilige procesgrenzen - gaan experimenteren met bedrijfsprocesverbetering. Zo werden methodes zoals Lean manufacturing en de Theory of Constraints namelijk ontwikkeld. Wees dus niet bang voor trial-and-error. Ook als u het later programmatischer gaat aanpakken ontkomt u daar niet aan. Methodes zoals Lean en Six Sigma zijn geen maatpak, maar container-begrippen. Elke methode moet voor elk bedrijf op maat worden gesneden, en managers en productiemedewerkers moeten daartoe nauw samenwerken.

Heeft u eenmaal een beeld van de richting die u op wilt, dan kunt u gaan zoeken naar een adviseur die bij uw bedrijf past. Artikelen op deze site zijn altijd onderdeel van een bepaalde sectie. In de kantlijn staan banners van adviseurs en leveranciers die de betreffende sectie ondersteunen. Ook kunt u via knoppen bovenaan elk bannervak - op deze pagina "Advies Wordclass" - lijstjes opvragen met korte omschrijvingen van mogelijke adviseurs, aansluitend bij het artikel dat u leest.

Zónder advies van start gaan kan in theorie ook. Veel tools uit de verbetertechnieken zijn op zich namelijk niet zo moeilijk. Het is echter niet eenvoudig om zonder hulp een verbetermethode diepgaand in te voeren. Vaak komen organisatorische aspecten dan te weinig aan bod, waardoor er geen blijvende verbetercultuur ontstaat. Goed change management is daartoe cruciaal. Een goede adviseur weet niet alleen welke tools wanneer het beste kunnen worden ingezet, maar ook hoe je commitment op de werkvloer krijgt! Zo iemand kan een heel belangrijke bijdrage leveren bij het op gang brengen van een veranderproces. Tenslotte ontbreekt het in bedrijven vaak aan goede coaches. Het gaat om ervaren procesverbeteraars, die anderen de juiste manier van denken bijbrengen om problemen te analyseren en blijvend op te lossen. Een goede adviseur kan zo’n rol in het begin prima vervullen.

Grondverf
De route naar Operational Excellence (OpEx) lijkt op het steeds gedetailleerder invullen van een schilderij. De cases op deze site laten dit zien. Gedurende de route naar World Class worden de puzzelstukjes - de verbetermethodes en de tools die worden toegepast - herhaaldelijk vervangen door diepgaandere en steeds persoonlijkere versies ervan.

Met een verkeerde verbetermethode starten kan eigenlijk niet. Toch is het wel belangrijk waarmee je begint. De startmethode, die later de overkoepelende methode wordt, fungeert namelijk als het ware als grondverf.

Niet elke methode is daarvoor altijd even geschikt. De verbetermethodes verschillen namelijk in de aanname welk probleem het meest prominent is in een organisatie. Is dat in uw geval bijvoorbeeld het optreden van variaties in de (product)kwaliteit, zoals Six Sigma aanneemt? Of is het bijvoorbeeld de machinebeschikbaarheid die de productie het meest belemmert, waar TPM van uit gaat?

Is verspilling tijdens en rond overdrachtsmomenten in een logistieke keten het grootste probleem, dan zal de toepassing van Lean, TOC of QRM het snelste effect opleveren. Bij een stabiel vraagpatroon is Lean dan het meest geëigend, en bij een wisselende vraag naar veel verschillende producten QRM. En als er een duidelijke bottleneck in de supply chain is, dan kom je uit bij de TOC.

Op grond van het probleem dat aanvankelijk overheerst, kan zo worden gekozen voor de beste initiële invalshoek. Is kwaliteitsverbetering je hoofddoel dan begin je met Six Sigma, is de winstmarge op je producten te laag dan is Lean, TOC of QRM een goed uitgangspunt, en is de beschikbaarheid van het machinepark je grootste probleem dan start je met TPM.

Is operationele efficiency niet het voornaamste probleem, maar snel inspelen op marktveranderingen, dan kan worden begonnen met de toepassing van Agile. Dit is echter geen OpEx-methode, en kan dus niet als kapstok dienen voor andere OpEx-methoden.

Bedenk ook, dat sommige methodes meer passen bij een bepaalde organisatie en bedrijfscultuur dan andere. Ook hangt de toepasbaarheid af van het type productieproces, zie het onderstaande kader ‘accentverschillen in toepasbaarheid’. Blijft onduidelijk hoe het beste kan worden begonnen, dan is Lean een veilige keuze. Die component is immers onontbeerlijk in elk WorldClass-traject!

Accentverschillen in toepasbaarheid
1. OpEx-methoden

Invalshoek:    Logistiek management

De slanke organisatie
Lean manufacturing is vooral interessant als er sprake is van veel (opeenvolgende) bewerkingsstappen, in combinatie met een relatief stabiele vraag naar de producten of diensten. In élke organisatie zijn er (deel)processen die Lean kunnen worden gemaakt.
Voorbeeldbedrijven:  Auping, Dura Vermeer, HAN, Kadaster, Philips Lighting, Rabobank, Reinier de Graaf, Scania, Remeha, KONI, Vogellanden
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties Lean

De slanke extended organisatie
Supply Chain Management (SCM) is vooral interessant als er sprake is van veel (opeenvolgende) bewerkingsstappen in een keten met meerdere partners, waarbij het ook deels om eigen fabrieken kan gaan die elkaar toeleveren.
Voorbeeldbedrijven: Scania, Shell, Yusen
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties SCM

De ongelimiteerde organisatie
Theory of Constraints is interessant als er sprake is van veel (opeenvolgende) bewerkingsstappen, waarbij sommige schakels de doorstroom sterk beperken. Daarnaast kunnen met de TOC doorbraak-oplossingen worden gevonden voor business dilemma’s.
Voorbeeldbedrijven: Balchem, Elan Wonen, Nij Smellinghe, Packo Industry
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties TOC

De cellulaire organisatie
Quick Response Manufacturing is interessant als er sprake is van veel (opeenvolgende) bewerkingsstappen, in een omgeving met een wisselende vraag en wisselende productie-routings. Denk bijvoorbeeld aan high mix/low volume productie, of aan klant-specifieke productie.
Voorbeeldbedrijven: Bosch ScharnierenHarol, BOZ Group, Hoek & Blok, Kaak Groep
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties QRM
Invalshoek:    Kwaliteitsmanagement

De perfecte organisatie

Six Sigma komt in beeld als er hoge eisen worden gesteld aan de kwaliteit, of als als er relatief veel uitval van producten is. Om Six Sigma te kunnen toepassen is het wel noodzakelijk dat de kwaliteit van producten en/of diensten meetbaar is.
Voorbeeldbedrijven: Enthone, UMCG, Philips, Heijmans
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties Six Sigma;   Lijst adviesorganisaties Lean Six Sigma
Invalshoek:    Onderhoudsmanagement


De geoliede organisatie / fabriek

Total Productive Maintenance is een adequaat middel, als er sprake is van een complex (en duur) machinepark waarvan de capaciteit niet toereikend lijkt, of als machinestoringen de flow verstoren, of als de onderhoudskosten de pan uitrijzen.
Voorbeeldbedrijven: Aviko Rixona, PhilipsSuikerUnie, Unilever, Vrumona, Bel Leerdammer
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties TPM

De betrouwbare fabriek
Reliability Centered Maintenance is interessant als bepaalde machinestoringen hoge kosten en/of grote risico’s met zich meebrengen.
Voorbeeldbedrijven: Stork GLT, Nyrstar
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties RCM

2. Agile-methoden

Invalshoek:   Innovatie

De wendbare organisatie

Agile komt in beeld als de bedrijfsomgeving (markt) sterk veranderlijk is, of als er klantspecifieke producten worden ontwikkeld waarbij het moeilijk is van te voren de klantwens goed in kaart te brengen. Er is dus sprake van snelle marktveranderingen en/of er is veel onzekerheid m.b.t. de klantwensen. Nieuwe processen, producten en diensten kunnen dan beste incrementeel worden ontwikkeld, waarbij je na elke stap op basis van feedback van klanten het resultaat evolueert, en de route bijstelt.

Agility kan twee verschillende dingen omvatten, die elkaar kunnen versterken:

  1. Flexibel en daardoor snel innoveren. Denk hierbij aan een efficiënte ontwikkeling van producten en/of diensten, waarbij je gaandeweg leert. Benaderingen zoals Scrum en Lean Startup richten zich hierop.
    Voorbeeldbedrijven:
    NS, VGZ
  2. Flexibel en daardoor wendbaar organiseren. Denk hierbij aan een organisatie die zichzélf, zodra dat wenselijk is, qua structuur aanpast. Dit gebeurt dan door de rolverdeling, het werk wat de mensen doen, te wijzigen. Bijpassende methodes variëren van zelfsturende teams tot het Holacracy-concept.
    Voorbeeldbedrijven:
    Visii, Springest
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties Agile


Bedrijven moeten steeds sneller nieuwe processen en producten ontwikkelen. Tegelijkertijd is alles steeds minder planbaar: waar klanten vandaag om vragen, kan morgen al weer achterhaald zijn! Agile methoden maken bedrijven als het ware vloeibaar. Hierdoor kunnen zij sneller reageren op veranderingen, en beter omgaan met onzekerheid. Precies die zaken waarin een startend bedrijf goed is, en een gevestigd bedrijf vaak minder goed.

Agile richt zich op de ontwikkeling van nieuwe processen, producten en diensten. De term agility wordt soms echter ook gebruikt om aan te duiden in hoeverre een bedrijf in staat is om efficiënt veel verschillende producten in wisselende hoeveelheden te maken. Dit is verwarrend, daar deze vorm van wendbaarheid onder OpEx valt. De logistieke verbetermethode QRM werd zelfs speciaal voor dit doel ontwikkeld.

Smart Industry
Ook Smart Industry kan de dagelijkse productie helpen flexibiliseren, en doet dan in technische zin, wat QRM qua organisatie nastreeft. Smart Industry betreft het in én rondom fabrieken gecombineerd inzetten van digitalisering, artificiële intelligentie en robotisering, met als communicatie-laag het industrial inernet of things. In theorie kan Smart Industry er voor zorgen dat enkelstuksproductie niet meer duurder is dan massaproductie.

Smart Industry is in zichzelf géén procesverbetermethode, daar het element gericht verbeteren er in ontbreekt. Het is meer een soort toolbox als enabler voor OpEx. Smart Industry is alleen zinvol als je daarmee doelgericht de waardecreatie vergroot, en dus zaken oplost die je met echte verbetermethoden aan het licht brengt.

Smart Industry omvat het vérgaand verbinden van machines, software-applicaties en data. Daarnaast omvat smart industry ook cyber-fysieke productiesystemen. Hierbij worden augmented reality, ICT, digitalisering, artificiële intelligentie, mechanisering en robotisering gecombineerd en geïntegreerd toegepast.  De heilige graal is een fabriek die autonoom klantspecifieke orders aanneemt, uitvoert en aflevert. De mens krijgt daarbij een nieuwe rol: ontwerper en dirigent van de productieprocessen. Smart fabrieken zijn bovendien flexibel en schaalbaar. Klantspecifieke orders in wisselende aantallen afhandelen wordt relatief gemakkelijk. Nog een stap verder zijn zelfdenkende en zichzelf verbeterende fabrieken. Die blijven voorlopig echter nog iets voor de verre toekomst.

Hoewel er nog veel hordes te nemen zijn, kan Smart Industry logistieke processen sterk verbeteren. Smart Industry vervangt daarbij logistieke verbetermethodes zoals Lean, QRM en TOC niet, maar wordt wel een belangrijk hulpmiddel om de flow te verbeteren. Bedrijven die deze insteek kiezen zijn bijvoorbeeld SEW Eurodrive en Timmerfabriek Neede.

Met Smart Industry kan, óók in een situatie met high mix, low volume productie, de heilige graal van Lean-productie binnen bereik komen: One Piece Flow. Dit betekent steeds steeds één product bewerken en dit daarna onmiddelijk doorschuiven naar de volgende bewerkingsstap. Theoretisch wordt zo de kortst mogelijke doorlooptijd bereikt.

Smart Industry omvat ook het verzamelen van grote hoeveelheden fabrieksdata, waardoor de fabriek en de processen daarin steeds transparanter worden. De data kunnen vervolgens worden gebruikt om verbeteropties te vinden, en worden soms ook al ingezet voor machine learning, waarbij software gaandeweg zichzelf leert om bijvoorbeeld steeds betere productieplanningen te maken. Mens en fabriek slaan zo de handen inéén als het gaat om continu verbeteren en probleem-oplossing!

1) Dit op 22-02-2021 geheel herschreven en aangevulde artikel vervangt een eerdere World Class introductie. De allereerste versie van dit artikel stamt uit 2006 !

Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/World_Class_Manufacturing_Operational_Excellence.php