Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie World Class & methodeselectie
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
Het procesverbeterhuis van Avantor Lean, TOC, QRM, Six Sigma, TPM, RCM, Agile… Kies uw grondverf met zorg
World Class: schilder uw eigen procesverbeterhuis!
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 08-02-20181


Elke organisatie worstelt met dezelfde vraag:  Hoe zorg ik - tegen zo laag mogelijke kosten en met een acceptabele levertijd - dat mijn producten of diensten zoveel mogelijk waarde toevoegen voor mijn klanten?

Er bestaan veel verschillende manieren om die waardetoevoeging te maximaliseren (de links verwijzen naar de betreffende hoofdstukken op deze site): Lean (de slanke organisatie), Six Sigma (de perfecte organisatie), TOC (de ongelimiteerde organisatie), TPM (de geoliede organisatie), RCM (de betrouwbare organisatie) en QRM (de cellulaire organisatie).

Bedrijven die world class zijn, passen een mix van deze methoden toe. Dit maakt het mogelijk om gelijktijdig uit te blinken qua logistiek (op basis van Lean, QRM en/of de TOC), qua productiviteit (op basis van TPM) én qua kwaliteit (op basis van Six Sigma).

Uit de WorldClass cases op deze site blijkt dat er geen standaardroute naar Operational Excellence (OpEx) bestaat. De weg erheen lijkt op het steeds gedetailleerder en persoonlijker invullen van een schilderij. Geleidelijk ontstaan zo de contouren van een ‘procesverbeterhuis’. Tijdens het schilderen daarvan worden ‘verbeterstenen’ herhaaldelijk vervangen door diepgaandere versies. Ook gaan de onderdelen steeds beter op elkaar aansluiten, zodat de synergie toeneemt.

Is het leggen van deze OpEx-puzzel al moeilijk genoeg, hier kwam in het laatste decennium nog een uitdaging bij. Je moet ook nog eens wendbaar oftewel Agile worden.

In dit artikel verklaren we eerst waarom er zoveel verschillende procesverbetermethoden zijn. Daarna leggen we uit hoe je ze kunt mengen, en hoe je daarbij één methode als ‘grondverf’ kiest. Tenslotte is er aandacht voor Agile en Smart Industry.


Wanneer ben je als bedrijf ‘operationeel excellent’?

Die vraag, zie ook de definitie van operational excellence (OpEx) op deze website, is niet zo moeilijk te beantwoorden. OpEx bereik je als (1) de kwaliteit van je producten of diensten die van je concurrentie overtreft, (2) als de klant je aanbod waardeert, en (3) als je tijdig en tegen lage kosten kunt leveren.

Op deze website staan veel verbetermethoden die helpen om steeds excellenter te worden. Er zijn secties over Lean, TOC, QRM, Six Sigma, TPM, RCM en combinaties daarvan, met per methode de voordelen, de randvoorwaarden en case-beschrijvingen.

Dit leidt vanzelf tot de volgende vraag: Waarom zijn er eigenlijk zo veel verschillende verbetermethoden?

Invalshoek
Het antwoord is dat verschillende bedrijfsdisciplines hun eigen methode hebben ontwikkeld:

  1. Lean, TOC en QRM zijn bedacht door logistiek managers en door wetenschappers op het gebied van operations management.
    Kaders over logistieke verbetermethoden zijn in dit artikel grijs.

  2. Six Sigma komt uit de koker van kwaliteitsmanagers.
    Kaders over kwaliteitsmethoden zijn in dit artikel blauw.

  3. TPM en RCM werden ontwikkeld door onderhoudsmanagers.
    Kaders over productiviteitsmethoden zijn in dit artikel groen.

Misschien mist u Agile, daarop komen we later terug. Het onderstaande kader introduceert kort de bovengenoemde verbetermethoden.

Procesverbetermethodes en hun invalshoeken

Invalshoek Logistiek management

1.  Lean manufacturing (Lean)

Lean streeft onophoudelijk naar méér flow en kortere doorlooptijden, en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant. Dit gebeurt via het ketenbreed standaardiseren en ‘slank’ maken van processen. Tijd- en materiaalbuffers (tussenvoorraden) worden daarbij gereduceerd.

Verstoringen en verspillingen in de flow worden zichtbaar gemaakt als verbeterpotentieel. Iedereen kan dan zijn of haar bijdrage aan de waardestroom overzien, en de waardestroom bij problemen helpen herstellen en (liefst) vergroten.Typerend voor Lean is dat iedereen in de organisatie bijdraagt aan continue verbetering. Een lerende bedrijfscultuur en een bijpassende coachende managementstijl zijn daartoe een vereiste. Een belangrijke tool is Value Stream Mapping: Dit houdt in dat middels een stroomdiagram in kaart wordt gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen, en welke niet.

Oorsprong: Japan (Toyota). Later ook VS (Massachusetts Institute of Technology)
> meer over Lean

2.  Theory of Contraints (TOC)
Ook de TOC vergroot de flow, en verkort dus doorlooptijden. Dit gebeurt bij de TOC echter nóg nadrukkelijker dan bij Lean vanuit de gedachte dat alleen producten die de klant bereiken van belang zijn: Profit = Throughput – Operating Expenses.

Een ander verschil is dat Lean uitgaat van stapsgewijs verbeteren door iedereen, terwijl de TOC grote doorbraken nastreeft en daardoor een ‘strategischer’ karakter heeft. Kenmerkend is systeemdenken: een supply chain is zo sterk als de zwakste schakel, het knelpunt of de bottleneck. De TOC probeert steeds het knelpunt dat de doorzet het meest beperkt op te sporen, en dit vervolgens maximaal uit te nutten (exploitatie) of zelfs op te heffen. Knelpunten en oplossingen vind je met behulp van de TOC thinking processes.

Oorsprong: Israël/VS (consultant en managementgoeroe Dr Eliyahu Goldratt)
> meer over TOC

3. Quick Response Manufacturing (QRM)
Ook met QRM kun je de flow verbeteren. Het belangrijkste onderscheid met Lean is in dit geval dat QRM specifiek is ontwikkeld voor klantspecifieke oftewel high-mix / low-volume productie. Bovendien stelt QRM slechts één prestatie-indicator centraal: de Manufacturing Critical-path Time (MCT), oftewel de tijd van grondstof tot aflevering.

Belangrijke tools voor het verbeteren van de doorstroom bij high-mix / low-volume productie zijn de vorming van Quick Response Cells (QRC’s), een soort mini-bedrijfjes, en de toepassing van POLCA. QRC’s zijn multidisciplinaire teams, die autonoom deelprocessen voor Focused Target Market Segments afhandelen. POLCA is een Kanban-variant, waarmee je de werkstromen optimaal over de QRC’s kunt verdelen.

Oorsprong: VS (prof. Rajan Suri)
> meer over QRM

Invalshoek Kwaliteitsmanagement


4.  Six Sigma

Six Sigma verbetert de kwaliteit van processen en producten, door de kans te vergroten dat critical-to-quality eigenschappen (CTQ’s) voldoen aan de specificaties. De term Six Sigma verwijst letterlijk naar een foutkans kleiner dan 0,00034%, maar dit kwaliteitsniveau is arbitrair gekozen. Belangrijker is dat per verbeterproject de process capability toeneemt: er zijn minder defecten in de vorm van CTQ’s waaraan niet wordt voldaan. Six Sigma verbeterprojecten zijn in de regel diepgaand en vrij langdurig, en daardoor het meest geëigend als er geen voor de hand liggende oplossing is.

Naast het meetbaar verbeteren van CTQ’s is typerend voor Six Sigma, dat verbeterprojecten verlopen via de DMAIC-cyclus. Deze cyclus omvat de fasen Define (Welke CTQ’s gaan we meten), Measure (hoe gaan we meten), Analyze (welke factoren beïnvloeden de CTQ’s het meest), Improve (zorg dat je meer grip krijgt op de CTQ’s) en Control (zorg dat je terugval voorkomt).


Oorsprong: VS (Motorola, later ook General Electrics).
> meer over Six Sigma


Invalshoek Onderhoudsmanagement


5.
Total Productive Maintenance (TPM)
Total Productive Maintenance (TPM) verbetert de productiviteit. Denk daarbij met name aan de beschikbaarheid en de prestaties van een machinepark. Het woord Total in TPM verwijst naar de participatie van iedereen. Operators worden bijvoorbeeld mede-verantwoordelijk gemaakt voor de conditie en het onderhoud van het machinepark.

Kleine multidisciplinaire teams verbeteren bij TPM stapsgewijs de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van ‘hun’ machines. Voorheen verborgen verliezen zoals ongeplande stops, lange set-up tijden, en opbrengst- en kwaliteitsverliezen worden zichtbaar gemaakt en teruggedrongen. Het accent ligt op het blijvend voorkomen van storingen. Dit gebeurt onder meer via preventief onderhoud, en via de ontwikkeling van (steeds betere) gestandaardiseerde werkinstructies.

TPM maakt een productieapparaat betrouwbaar en legt zo een goede basis, om later de stap naar just-in-time productie (Lean) te maken.

Oorsprong: Japan (Nippondenso, een toeleverancier aan de auto-industrie). Daarna het Japan Institute for Plant Maintenance.
> meer over TPM

6. Reliability Centered Maintenance (RCM)
Bij RCM ligt het accent op het voorkómen van de gevolgen van machinestoringen. Per machine-onderdeel en per gebeurtenis wordt daartoe middels failure mode and effect analysis (FMEA) de potentiële gevolgschade in kaart gebracht. Die schade kan financieel zijn (productieproces valt stil), maar ook liggen op veiligheidsgebied (schade voor mens en milieu). Per apparaatonderdeel wordt vervolgens vastgesteld wat het beste onderhoudsplan is om de schade te voorkomen.

Oorsprong: VS (Boeing)
> meer over RCM


Verbreed

Aanvankelijk richtten de bovengenoemde methodes zich alleen op het verbeteren van de bedrijfsdiscipline waarin ze ontstonden, dus óf logistiek management, óf kwaliteitsmanagement óf onderhoudsmanagement.

In de loop der jaren hebben de meeste methodes zich echter verbreed, met als enige uitzondering RCM.

Een paar voorbeelden illustreren de verbreding. De Theory of Constraints (TOC) richtte zich aanvankelijk op het verbeteren van de doorlooptijd in productieketens. Tegenwoordig worden echter ook de toelevering, de distributie en zelfs de marketing meegenomen bij het zoeken naar knelpunten in supply chains.

Six Sigma maakte een soortgelijke ontwikkeling door. Aanvankelijk was dit een methode om de productkwaliteit te verbeteren. Six Sigma wordt inmiddels echter ook toegepast om bijvoorbeeld de kwaliteit van administratieve processen te vergroten.

Als laatste voorbeeld TPM: Eerst richtte deze methode zich op het verbeteren van de machinebeschikbaarheid, maar later werd dit opgerekt tot ‘in staat zijn om te werken’. Vanaf dat moment kon bijvoorbeeld ook een geringe toeleverbetrouwbaarheid van materialen de machinebeschikbaarheid beperken.

Overeenkomsten
De verbetermethodes overlappen elkaar niet alleen, er zijn ook flinke overeenkomsten in aanpak:

  1. Elke methode verbetert bedrijfsprocessen stapsgewijs, via een cyclisch proces van meten, analyseren, verbeteren en tenslotte borgen, zie de tabel ‘cyclische verbetermethoden en hun primaire effect’.
    Dat is niet verbazingwekkend, want het gaat om de wetenschappelijke methode. Na het objectief observeren van een probleem volgt daarbij het formuleren van een hypothese, die de voorliggende onderzoeksvraag mogelijk beantwoordt. Hierna wordt gecheckt of de hypothese juist was. Daarna herhaalt de cyclus zich.
    Deze verbetercyclus is in ‘procesverbeterland’ bekend onder verschillende namen, waaronder de Deming-cyclus (plan-do-check-act oftewel PDCA) en DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Gaat het om kleine verbeteringen die multidisciplinaire teams bijna zelfstandig uitvoeren, dan wordt ook de Japanse term Kaizen gebruikt.
  2. Het doel van elke verbetermethode is het vergroten van de waardetoevoeging ‘van zand tot klant’. Dit wordt proces-oriëntatie genoemd. Lokale optimalisatie, hoewel dit toch nog vaak gebeurt, is dus taboe.
  3. De verbetercycli worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams. Afdelingsoverschrijdend samenwerken wordt zo gestimuleerd, zie ook punt 2. De genoemde teams zijn ‘eigenaar’ van ‘hun’ bedrijfsproces.
  4. Er wordt gestreefd naar empowerment: Werknemers worden gestimuleerd om zelfstandig verbeteringen aan te dragen en door te voeren. Het is de bedoeling dat zij zélf het verschil leren zien tussen verspilling en waardetoevoeging.

Cyclische procesverbetermethoden en hun primaire effect
LOGISTIEK KWALITEIT PRODUCTIVITEIT
Lean  TOC QRM Six Sigma TPM RCM
Vergroting flow in logistieke ketens, verspilling reduceren Vergroting flow in logistieke ketens, opheffen knelpunten
Wachttijd-reductie in logistieke netwerken, die veel product-varianten maken. Vergroting kwaliteit van producten en processen, door de hoeveelheid variatie terug te dringen
Verbeteren van de productiviteit, onder meer door vergroting machine-
beschikbaar-heid
Ernst van de gevolgen van machine-storingen reduceren
1. Identificeer – per product of productfamilie - wat de klant van waarde vindt  1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.  1. Spoor ‘lege tijd’ op in bedrijfsprocessen.  1. Definieer:
In de eerste stap van de DMAIC-cyclus wordt vastgelegd wie de klanten zijn en wat zij mogen verwachten.
1. Definieer welke machines cruciaal zijn voor uw product, en vorm multidisciplinaire teams die daar verantwoordelijk voor zijn. 1. Spoor de meest kritische delen in uw installaties op, en splits die op in zo klein mogelijke maintainable units
2. Breng, onder meer via Value Stream Mapping,  in kaart welke bedrijfs-processen waarde toevoegen en welke niet. Elimineer acht typen van verliezen.
2. Exploiteer dit knelpunt: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
2. Onderzoek via welke aanpassingen het proces van inkoop tot afleveren het meest kan worden versneld, en welke ‘verborgen’ baten dit oplevert. 2. Meet: 
Per (critical-to-quality) kwaliteits-kenmerk wordt vervolgens gemeten of de (klant-) verwachtingen worden waargemaakt.

2. Zorg voor gestructureerde werkplekken (5S), standaardiseer werkprocessen, en meet de Overall Equipment Effectiveness (OEE) per machine 2. Stel per maintainable unit vast, wat de gewenste functie daarvan is in deze specifieke situatie
3. Zorg dat producten gaan stromen door de fabriek. Stilstand leidt tot tussenvoorraden en is dus verspilling!
3. Zorg dat het knelpunt het ritme aangeeft waarop alle andere processen worden afgestemd.  3. Richt de organisatie proces-georiënteerd in door multidisciplinaire werkcellen te vormen, bemenst door 3-10 personen.  3. Analyseer:
Zoek naar root causes voor het optreden van ondermaatse kwaliteit, en speur naar  mogelijke oplossingen.
3. Analyseer welke verbeteringen de OEE kunnen verhogen, door "verborgen verliezen" voortaan te voorkómen 3. Onderzoek per maintainable unit welke storingen er redelijkerwijs kunnen optreden en wat daarvan de gevolgen zijn
4. Maak de productie vraaggestuurd. Iets maken wat een klant niet heeft besteld is ook verspilling.  4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt, bijvoorbeeld door te investeren. 4. Stem de werklast van toeleverende en afnemende werkcellen op elkaar af, bijvoorbeeld m.b.v. het POLCA-systeem. 4. Improve: Implementeer, in overleg met de proceseigenaar, de best passende oplossing.
4. Voer verbeteringen door zoals autonoom of preventief onderhoud. 4. Ontwikkel per maintainable unit een optimaal onderhoudsplan
5. Streef naar perfectie, daarom steeds terug naar stap 1.

5. Terug naar stap 1.

Opm: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn. Ook een distributie-methode kan de vraag en dus de doorzet beperken!

5. Terug naar stap 1. 5. Controleer:
Is het resultaat zoals verwacht?
Zo ja, borg de veranderingen.



Terug naar
stap 1 of 2
5. Controleer het resultaat.
Indien ok, borg dan de veranderingen als nieuwe standaard.

Terug naar
 stap 1 of 2
5. Meet welke storingen er desondanks optreden en wat de gevolgen daarvan zijn


Terug naar
 stap 1 of 2
Bij alle methoden is een cyclische aanpak herkenbaar, waarbij kleine verbeterstapjes worden bedacht, uitgevoerd en geborgd (plan, do, check, act)


Mengen 
Omdat er een gemeenschappelijke verbetercyclus bestaat, kunnen ingrediënten uit meerdere methodes worden gemengd tot een door u zelf geoptimaliseerde verbeteraanpak. Die kun je dan het ‘... Productie Systeem’ gaan noemen, met op de puntjes uw bedrijfnaam.

Maar laten we eerst beginnen met de legitieme vraag of je wel meerdere verbetermethodes nodig hebt. Het antwoord daarop is: ja, bijna altijd wel.

Dit vraagt enige uitleg. Aan het begin van dit artikel werd ‘operationeel excellent’ omschreven als producten (of diensten) van topkwaliteit leveren, gewaardeerd door de klant, en dit ook nog eens tijdig en tegen relatief lage kosten.

Wat is daarvoor nodig? Ten eerste moet, in het kader van ‘tijdig’, de waardestroom richting de klant door iedereen in uw bedrijf kunnen worden gezien. Dit wordt ook wel de visuele fabriek, of nog beter, de visuele supply chain genoemd. Alle betrokkenen moeten de waardestroom kunnen herstellen zodra deze stilvalt. De waardestroom wordt dus ‘zelfhelend’. Daarnaast moeten er continu verbeteracties zijn om herhaling van stagnaties blijvend te voorkomen.

Flow
De drie logistieke verbetermethodes - Lean, TOC en QRM - vullen deze aspecten in. Deze methoden delen daartoe twee uitgangspunten, die als eerste werden bedacht door Henry Ford.

Het eerste uitgangpunt is, dat het verbeteren van de doorstroom, de flow, het hoofddoel moet zijn bij het verbeteren van productie- en distributieketens. Daartoe moeten (tussen)voorraden worden gereduceerd, en moeten de productiestappen zo vloeiend mogelijk op elkaar worden afgestemd.

Het tweede uitgangspunt dat Lean, TOC en QRM delen, is dat er een productiebeheersingssysteem nodig is dat de flow beheersbaar maakt, én dat snelheidslimiterende zaken aan het licht brengt. Dat laatste maakt het mogelijk om de flow steeds verder te vergroten..

Uit het voorgaande volgt, dat tenminste één van de logistieke verbetermethoden nodig is om operationeel excellent te worden. Maakt u soortgelijke producten in flinke aantallen, dan is Lean het meest geschikt. Maakt u kleine productseries op klant-specificatie, dan is QRM meer geëigend. Wel met daarbij de kanttekening dat QRM een verbijzondering is van Lean, dus aan die laatste methode ontkom je sowieso niet! De TOC kan tenslotte worden gebruikt om focus aan te brengen: op welke plek in de supply chain kan het beste worden gestart met verbeteracties.

Productiviteit
Tot nu toe komen we uit op drie mogelijke bouwstenen voor operational excellence: Lean + optioneel QRM + optioneel TOC. Zijn die ingrediënten genoeg voor het bouwen van een verbeterhuis? Nee.

Heeft uw bedrijf een machinepark, dan ontkomt u niet aan een methode om de productiviteit daarvan te vergroten. Zo kom je uit op TPM, eventueel aangevuld met RCM.

De reden dat TPM noodzakelijk is, is een gevolg van de toepassing van Lean. Maar eigenlijk kun je dit beter omdraaien. TPM maakt een productieapparaat betrouwbaar en legt zo een goede basis om de stap naar just-in-time productie te zetten.

Lean betekent werken met kleine batchgroottes en geringe tussenvoorraden. Dat heeft grote voordelen zoals een snelle doorlooptijd. Daar staat echter een nadeel tegenover: een Lean productieketen is veel kwetsbaarder voor verstoringen. Treedt zo’n verstoring op, dan is het effect daarvan veel groter dan in een productieketen met grote batches en buffers. Daarom is TPM een noodzakelijk onderdeel van process excellence, als uw bedrijf een machinepark heeft.

Kwaliteit
Resumerend hebben we nu vastgesteld dat je voor world class het volgende nodig hebt: Lean + (optioneel QRM) + (optioneel TOC) + (TPM als er een machinepark is). Daarmee ben je er echter nog steeds niet.

Het is ook nodig om gericht de kwaliteit van uw producten en/of diensten te verbeteren. Het is immers niet voldoende als u snel en efficiënt levert. De eigenschappen van uw producten of diensten moeten óók zo goed mogelijk aansluiten bij hetgeen de klant verwacht, of liever: ze moeten de verwachting nog overtreffen!

Je ontkomt er daarom niet aan om ook iets aan Six Sigma te gaan doen. Daarmee bedoel ik niet dat je die methode altijd volledig moet invoeren, inclusief de bijpassende organisatie met Black Belts als fulltime procesverbeteraars. Het gaat om de manier van denken en analyseren die onderdeel uitmaakt van Six Sigma. Dit gedachtegoed vormt mijns inziens een noodzakelijk onderdeel van elk procesverbeterhuis.

De eindconclusie is dat de bouwstenen voor World Class Manufacturing of World Class Services worden weergegeven met de volgende formule:

  World Class = Lean + (optioneel QRM) + (optioneel TOC) + (TPM als er een machinepark is) + Six Sigma...  + Agile


Deze formule is opgenomen in de definitie van World Class en Operational Excellence van deze website.

Merk op dat Agile, vlot kunnen reageren op marktveranderingen, ook in de formule voorkomt. Hierop komen we aan het eind van dit artikel terug.

Mede door de toevoeging van Agile is operational excellence ingewikkelder geworden dan vroeger. Een jaar of tien geleden werd World Class bijvoorbeeld nog eenvoudigweg gedefinieerd als TPM + Lean + Six Sigma.

Eén methode voor alles?
Gezien het bovengestelde lijkt het wellicht vreemd dat je regelmatig hoort dat bijvoorbeeld Lean (of TPM, of Six Sigma, of TOC) voor het verbeteren van élk probleem met élk bedrijfsproces geschikt is. Toch klopt dat, althans in theorie.

Eerder zagen we al dat de verbetermethoden zich hebben verbreed, waardoor er overlap is onstaan. Daar komt bij dat het primaire doel van de ene verbetertheorie het secundaire doel is van de ander. Hierdoor is het eindresultaat, onafhankelijk van de gekozen verbetermethode, uiteindelijk hetzelfde: minder (tussen)voorraden, snellere doorlooptijden, betere producten of diensten.

Een paar voorbeelden tonen dit aan. Het primaire doel van Six Sigma is het verbeteren van de kwaliteit. Dit omvat echter óók op tijd leveren, dus zullen ook de logistieke processen moeten worden gestroomlijnd. Dan kom je uit op de TOC, Lean en/of QRM, want die focussen daarop.

Omgekeerd beschouwt Lean het maken van ondeugdelijke producten als verspilling. Zo kom je dus vanuit Lean bij Six Sigma uit, om variaties in de productkwaliteit te bestrijden. Een laatste voorbeeld: Just-in-time produceren, typerend voor Lean, lukt alleen als elke bewerkingsstap voldoende betrouwbaar functioneert. Maak je producten met behulp van machinale bewerkingen, dan ontkom je dus niet aan enige vorm van TPM.

Dit betekent dat je, startend vanuit één methode, vanzelf op een ‘WorldClass’-achtige aanpak uitkomt. Ik denk dat het belangrijk is je daar bewust van te zijn. Je ziet soms dat, onder het kopje van Lean, ook een TPM-tool zoals de Overall Equipment Effectiveness (OEE) wordt toegepast. Daar is op zich niets tegen. Wil je echter het maximale profijt behalen met het meten van de OEE, dan is het noodzakelijk om je te verdiepen in de achtergronden van TPM. Dit betekent overigens niet dat je zo’n methode, of welke andere methode dan ook, perfect of compleet hoeft in te voeren. Het gaat om het resultaat: meer waardetoevoeging voor uw klanten!

Soms wordt er gepleit voor een principiële keuze tussen bijvoorbeeld Lean, Six Sigma of TPM, onder het motto ‘je gaat er voor of niet’. Als je in een zeilboot zit heb je immers meestal meer aan het hijsen van een spinaker, dan dat je ook nog eens gaat roeien. Dat klinkt logisch, maar wat doe je als de wind wegvalt? Moet je dan je strategie niet wijzigen?

Principieel onder alle omstandigheden vasthouden aan één procesverbeteringsmethode heeft iets weg van een natuurkundige die zichzelf dwingt om te kiezen voor Newton of Einstein. Dat gaat niet, want deze benaderingen vullen elkaar aan. Bij procesverbetermethoden is dat ook zo.

Debatten
Mensen blijken vaak een voorkeur te hebben voor een verbeteraanpak die past bij hun eigen vakdiscipline. Wiskundig ingestelde personen hebben bijvoorbeeld affiniteit met mathematische methoden. Dan kom je al snel uit bij Six Sigma, dat sterk leunt op statistische analyses, of bij de TOC, die is ontwikkeld door een natuurkundige.

Over de pikorde van verbetermethoden die uit één bedrijfsdiscipline voortkomen, worden heftige debatten gevoerd. Lean, TOC en QRM liggen dichtbij elkaar, vanwege hun accent op voorraadreductie, just-in-time productie en het denken in logistieke ketens. Er zijn echter nuanceverschillen. Lean streeft naar maximale doorstroom en waardecreatie. TOC en QRM doen dat ook, maar doen dat elk via een specifieke invalshoek. De TOC focust op bottlenecks. QRM richt zich op wachttijd-reductie in logistieke netwerken. Die netwerken krijg je als je veel product-varianten maakt en dus geen Lean productiestraat kunt inrichten.

TPM en RCM, de productiviteitsmethoden, hebben ook een sterke overlap. In beide gevallen is het verhogen van de machinebeschikbaarheid het uitgangspunt. Ook hier is er echter een nuanceverschil. RCM legt het accent op het voorkomen van ernstige gevolgen van storingen. Daartoe is de analyse van mogelijke storingsbronnen bij RCM zeer diepgaand. TPM richt zich meer op het voorkomen van herhaling van storingen. Ook is de reikwijdte van TPM veel breder. Zo wordt bijvoorbeeld ook de manier waarop er met een installatie wordt omgegaan geoptimaliseerd.

Naarmate verbetermethodes verder uit elkaar liggen, is er meer consensus over het combineren ervan. Lean en Six Sigma werden op die manier zelfs ‘officieel’ erkend als combinatiemethode, die Lean Six Sigma heet. Lean verbetert dan de doorstroom en Six Sigma verbetert de kwaliteit van de productiestappen.

In het procesverbeterhuiss van Avantor vorm TPM het fundament cq de grondverf
In het procesverbeterhuis van Avantor (uit 2014) vormt TPM het fundament


Starten met één methode
Hoewel één methode niet al uw problemen oplost, kiezen de meeste bedrijven er wel voor om te starten met slechts één verbetermethode. Vergelijk dit met eerst goed leren zeilen, voor je aanvullende voorstuwingsmogelijkheden toevoegt!

Later groeit de methode waarmee werd gestart dan meestal uit tot een overkoepelende verbeteraanpak, onder welke paraplu ook andere methoden worden toegepast.

Value Stream Mapping uit Lean, het in kaart brengen van waardestromen en verspillingen daarin, kan bijvoorbeeld prima fungeren als kapstok voor andere verbetermethoden, waarmee je dan gevonden bronnen van verspilling aanpakt. Een voorbeeld van een bedrijf dat Lean gebruikt als overkoepelende verbetermethode is Scania.

Eén van de sterke kanten van Six Sigma is de heldere organisatiestructuur. Ook dit kan later een goede kapstok zijn. Voor het gefocust uitvoeren van verbeterprojecten maakt Six Sigma onderscheid tussen Champions, eigenaren van waardestromen, en Green en Black Belts als verbeterexperts. Deze organisatiestructuur, in combinatie met de DMAIC-verbetercyclus, is prima geschikt als paraplu voor andere verbetermethoden. Een voorbeeld van een bedrijf dat (Lean) Six Sigma als leidende verbetermethode toepast is Philips

Ook TPM kan dienen als overkoepelende verbetermethode. TPM kent een gefaseerd implementatieproces, uitgaande van acht ‘pilaren’. Die kunnen daarna prima dienen als verbeterparaplu. De heilige graal bij TPM is nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen. Later kunnen daar bijvoorbeeld nul voorraden (Lean) en nul defecten (Six Sigma) bij komen. Bedrijven kunnen zo, met TPM als basis, World Class worden. Niet alleen qua productiviteit, maar ook qua logistiek en kwaliteitsbeheersing. Een voorbeeld van een bedrijf met TPM als overkoepelende verbetermethode is Unilever.

Bij het mengen van verbetermethoden is het de bedoeling dat er synergie wordt bereikt, dat wil zeggen dat de effecten van verschillende methodes elkaar steeds meer gaan versterken.

Tunnelvisie voorkomen 
Bij Six Sigma, TPM en RCM is er sprake van een zeer systematische aanpak, soms bij het bureaucratische af. Dit heeft als voordeel dat je mogelijke verbeterpunten niet snel over het hoofd ziet. Keerzijde is echter, dat tunnelvisie kan optreden. Een methode wordt dan een doel op zichzelf. Verbeteringen zijn alleen zinvol, als ze waarde toevoegen in de ogen van de klant. Het is daarom belangrijk om te overleggen met uw afnemers, over het belang dat zij hechten aan bepaalde producteigenschappen. Daar kan ook de levertijd onder vallen. Soms zijn klanten zelfs bereid om extra te betalen als een product sneller wordt geleverd.

Het is ook belangrijk om regelmatig ‘out-of-the-box’ te denken. Zijn uw bedrijfsprocessen bijvoorbeeld wel adequaat? Soms blijkt niet het productiesysteem, maar het product zélf de bottleneck. Als hetzelfde product op een andere manier wordt ontworpen, dan kan dit soms gemakkelijker worden geproduceerd of geassembleerd.

Tenslotte is tijdig innoveren belangrijk. Niet producten efficiënt maken is immers het doel, maar efficiënt een ‘probleem’ van uw klanten beter oplossen dan uw concurrentie. In deze tijd staat de klant meer aan het roer dan ooit, hetgeen Nokia ervoer toen hun klanten massaal overstapten naar Apple’s iPhone. Met dit soort aspecten werd aanvankelijk te weinig rekening gehouden in de procesverbetermethodes.


Kennis opdoen
Maar, zoals gezegd, je kunt het beste starten met één methode. Logischerwijs komt nu de vraag op, welke methode dit het beste kan zijn.

Om te beginnen is het verstandig om zelf kennis op te doen over de beschikbare methoden en de beperkingen daarvan. Dit kan onder meer door de informatie op deze site goed te bestuderen. Daarnaast is het een goed idee om een symposium of opleiding te volgen over een methode die u aantrekkelijk lijkt. Bij opleidingen is het belangrijk dat er ruimte is voor het bespreken van uw eigen problematiek.

Ten derde kunt u zelf alvast - binnen veilige procesgrenzen - gaan experimenteren met bedrijfsprocesverbetering. Zo werden methodes zoals Lean manufacturing en de Theory of Constraints namelijk ontwikkeld. Wees niet bang voor trial-and-error. Ook als u procesverbetering later programmatischer gaat aanpakken ontkomt u daar namelijk niet aan. Methodes zoals Lean en Six Sigma zijn namelijk geen maatpak, maar container-begrippen. Elke methode moet voor elke specifieke toepassing op maat worden gesneden, en managers en productiemedewerkers moeten daartoe nauw samenwerken.

Heeft u eenmaal een beeld van de richting die u op wilt, dan kunt u gaan zoeken naar een adviseur die bij uw bedrijf past. Artikelen op deze site zijn altijd onderdeel van een bepaalde site-sectie. In de kantlijn staan banners van adviseurs en leveranciers die de betreffende sectie ondersteunen. Ook kunt u via knoppen bovenaan elk bannervak - op deze pagina "Advies Wordclass" - lijstjes opvragen met korte omschrijvingen van mogelijke adviseurs.

Zónder advies van start gaan kan in theorie ook. Veel tools uit de verbetertechnieken zijn op zich namelijk niet zo moeilijk. Het is echter niet eenvoudig om zonder hulp een verbetermethode diepgaand in te voeren. Vaak komen organisatorische aspecten dan te weinig aan bod, waardoor er geen blijvende verbetercultuur onstaat. Goed change management is daartoe cruciaal. Een goede adviseur weet daarom niet alleen welke tools wanneer het beste kunnen worden ingezet, maar ook hoe je commitment op de werkvloer krijgt! Zo iemand kan een heel belangrijke bijdrage leveren bij het op gang brengen van een veranderproces.

Grondverf
De route naar Operational Excellence (OpEx) lijkt op het steeds gedetailleerder invullen van een schilderij. De WorldClass cases op deze site laten dit zien. Gedurende de route naar World Class worden de puzzelstukjes - de verbetermethodes en de tools die worden toegepast - herhaaldelijk vervangen door diepgaandere en persoonlijker versies ervan.

Met een verkeerde verbetermethode starten kan eigenlijk niet. Toch is het wel belangrijk waarmee je begint. De startmethode, die later de overkoepelende methode wordt, fungeert namelijk als het ware als grondverf.

Niet elke methode is daarvoor altijd even geschikt. De verbetermethodes verschillen namelijk in de aanname welk probleem het meest prominent is in een organisatie. Is dat in uw geval bijvoorbeeld het optreden van variaties in de (product)kwaliteit, zoals Six Sigma aanneemt? Of is het bijvoorbeeld de machinebeschikbaarheid die de productie het meest belemmert, waar TPM vanuit gaat?

Is verspilling tijdens en rond overdrachtsmomenten in een logistieke keten het grootste probleem, dan zal de toepassing van Lean, TOC of QRM het snelste effect opleveren. Bij een stabiel vraagpatroon is Lean dan het meest geëigend, en bij een sterk wisselende vraag QRM. En als er een duidelijke bottleneck in de supply chain is, dan kom je uit bij de TOC.

Op grond van het primaire probleem kan zo worden gekozen voor de beste initiële invalshoek. Is kwaliteitsverbetering je hoofddoel dan begin je met Six Sigma, is de winstmarge op je producten te laag dan is Lean, TOC of QRM een goed uitgangspunt, en is de beschikbaarheid van het machinepark je grootste probleem dan start je met TPM.

Bedenk echter wel, dat sommige methodes meer passen bij een bepaalde organisatie en bedrijfscultuur dan andere. Ook hangt de toepasbaarheid af van het type productieproces, zie het onderstaande kader ‘accentverschillen in toepasbaarheid’. Blijft onduidelijk hoe het beste kan worden begonnen, dan is Lean een veilige keuze. Die component is immers onontbeerlijk in elk WorldClass-traject!

Accentverschillen in toepasbaarheid

Invalshoek:    Logistiek management

De slanke organisatie
Lean manufacturing is vooral interessant als er sprake is van veel (opeenvolgende) bewerkingsstappen, in combinatie met een relatief stabiele vraag naar de producten of diensten. In élke organisatie zijn er (deel)processen die Lean kunnen worden gemaakt.
Voorbeeldbedrijven:  Auping, Dura Vermeer, HAN, Kadaster, Philips Lighting, Rabobank, Reinier de Graaf, Scania
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties Lean

De ongelimiteerde organisatie
Theory of Constraints is interessant als er sprake is van veel (opeenvolgende) bewerkingsstappen, waarbij sommige schakels de doorstroom sterk beperken. Daarnaast kunnen met de TOC doorbraak-oplossingen worden gevonden voor business dilemma’s.
Voorbeeldbedrijven: Balchem, Elan Wonen, Nij Smellinghe, Packo Industry
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties TOC

De cellulaire organisatie
Quick Response Manufacturing is interessant als er sprake is van veel (opeenvolgende) bewerkingsstappen, in een omgeving met een wisselende vraag. Denk bijvoorbeeld aan high mix/low volume productie of aan klant-specifieke productie.
Voorbeeldbedrijven: Bosch ScharnierenHarol, BOZ Group
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties QRM

Invalshoek:    Kwaliteitsmanagement

De perfecte organisatie

Six Sigma komt in beeld als er hoge eisen worden gesteld aan de kwaliteit, of als als er relatief veel uitval van producten is. Om Six Sigma te kunnen toepassen is het noodzakelijk dat de kwaliteit van producten en/of diensten meetbaar is.
Voorbeeldbedrijven: Enthone, UMCG, Philips, Heijmans
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties Six Sigma;   Lijst adviesorganisaties Lean Six Sigma

Invalshoek:    Onderhoudsmanagement


De geoliede organisatie / fabriek

Total Productive Maintenance is een adequaat middel, als er sprake is van een complex (en duur) machinepark waarvan de capaciteit niet toereikend lijkt, of als machinestoringen de flow verstoren, of als de onderhoudskosten de pan uitrijzen.
Voorbeeldbedrijven: Aviko Rixona, PhilipsSuikerUnie, Unilever, Vrumona
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties TPM

De betrouwbare fabriek
Reliability Centered Maintenance is interessant als bepaalde machinestoringen hoge kosten en/of grote risico’s met zich meebrengen.
Voorbeeldbedrijven: Stork GLT, Nyrstar
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties RCM


Agile
Tot slot nog kort iets over Agile en Smart Industry. Bedrijven moeten steeds sneller nieuwe processen en producten ontwikkelen. Tegelijkertijd zijn zaken steeds minder planbaar: waar klanten vandaag om vragen, kan morgen al weer achterhaald zijn!

Agile methoden maken bedrijven als het ware vloeibaar. Hierdoor kunnen zij sneller reageren op veranderingen, en beter omgaan met onzekerheid. Precies die zaken waarin een startend bedrijf goed is, en een gevestigd bedrijf vaak minder goed.

Je kunt een bedrijf op twee manieren agile maken. Ten eerste door de functies daarin flexibel te maken. Ten tweede door de ontwikkeling van (nieuwe) producten en diensten niet meer uit te voeren via vaste paden, maar stapsgewijs, waarbij je al doende leert.

Agile werkt in beide gevallen volgens sense and respond: je signaleert verander-opties, onderneemt actie om deze te verzilveren, en je checkt of het resultaat is zoals verwacht. In de kern is dit dus ruimte creëren voor experimenteren, daarvan leren, en op basis van voortschrijdend inzicht aanpassingen doorvoeren. Dit is dezelfde wetenschappelijke methode die procesverbetermethoden zoals Lean, TPM en Six Sigma voorstaan.

Er is echter wel een verschil in de doelen die worden gestreefd. Procesverbetermethoden stroomlijnen bestaande processen, terwijl Agile nieuwe processen ontwikkelt. Het is vaak zoeken naar de juiste balans tussen efficiëncyverbetering en innovatie. Soms moet een organisatie meer chaotisch (Agile) zijn, om zich tijdig te vernieuwen. Anders krijg je een organisatie die heel efficiënt (Lean) producten maakt waarop niemand zit te wachten. Te veel chaos is echter ook weer niet wenselijk.

Smart Industry
Een onderdeel van Agility is het flexibiliseren van de productie. Hierbij kan de toepassing van Smart Industry een belangrijke enabler zijn. Smart Industry omvat het vérgaand verbinden van machines, software-applicaties en data. Dit gebeurt via een digitaal netwerk dat veelal wordt aangeduid als het (industriële) internet of things. Daarnaast omvat smart industry ook cyber-fysieke productiesystemen. ICT, digitalisering, artificiële intelligentie, mechanisering en robotisering worden daarbij gecombineerd en geïntegreerd toegepast.

De heilige graal is een fabriek die autonoom klantspecifieke orders aanneemt, uitvoert en aflevert. De mens krijgt daarbij een nieuwe rol, als ontwerper en dirigent van de productieprocessen. Smart fabrieken zijn flexibel en schaalbaar. Klantspecifieke orders in wisselende aantallen afhandelen wordt relatief gemakkelijk.

Hoewel er nog veel hordes de overwinnen zijn, kan Smart Industry logistieke processen sterk verbeteren. Smart Industry vervangt daarbij logistieke verbetermethodes zoals Lean, QRM en TOC niet, maar wordt wel een belangrijk hulpmiddel om de flow te verbeteren. Een bedrijf dat deze insteek kiest is bijvoorbeeld SEW Eurodrive.

Met Smart Industry kan, óók in een situatie met high mix, low volume productie, de heilige graal van Lean-productie binnen bereik komen: One Piece Flow. Dit betekent steeds steeds één product bewerken en dit daarna onmiddelijk doorschuiven naar de volgende bewerkingsstap. Theoretisch wordt zo de kortst mogelijke doorlooptijd bereikt.

1) Dit op 08-02-2018 geheel herschreven en aangevulde artikel vervangt een eerdere World Class introductie. De allereerste versie van dit artikel stamt uit 2006.

Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/World_Class_Manufacturing_Operational_Excellence.php