Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
SCA's route naar world class productie
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
situationeel leiderschap bij SCA Luiers produceren is teamwerk
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. Dit artikel verscheen eerder in vakblad Proces Control (zomer 2009)


In de afgelopen vijftien jaar ontwikkelde SCA in Hoogezand geleidelijk een op maat gesneden productie- en procesmanagementsysteem. ‘Als ik me verdiep in wéér een nieuwe verbetermethode dan ontdek ik daarom vaak dat we dat allang doen’, stelt fabrieksmanager Wigbolt Kluter dan ook.

Multidisciplinaire teams vormen al sinds 1993 de spil van SCA’s productiesysteem. Die teams doen gedurende hun shift alles voor één productielijn: van operatie tot onderhoud en van OEE-metingen tot procesverbetering. Om dat mogelijk te maken is er rondom de productieteams veel ondersteuning. Het gaat daarbij om mensen die als een soort mantelzorgers begeleiden, informeren, adviseren, trainen en analyseren.


In de fabriekshal van SCA in Hoogezand produceren machines van 85 meter lang aan de lopende band luiers en incontinentiematerialen.

Het eindresultaat, bijvoorbeeld Libero Up & Go, Tena Pants of Tena Lady, verlaat verpakt en wel de machine. Tijdens de reis door de productiestraat wordt een groot aantal grondstoffen aan een product toegevoegd. Een cruciaal onderdeel is natuurlijk het absorptiemateriaal, dat wordt afgenomen van chemische bedrijven. De toevoer van andere grondstoffen zoals elastieken en non-wovens papier gebeurt vanaf grote rollen, in veel gevallen vanaf de tweede verdieping.

Het productietempo is indrukwekkend, een individuele luier in wording is nauwelijks te volgen!

‘Mooi he’, aldus fabrieksmanager Wigbolt Kluter1. ‘Daarom wilde ik ook zo graag dat je persoonlijk langskwam om dit te zien. Toen één van onze machines na 16 jaar vervangen moest worden heb ik uitgerekend hoeveel luiers daaruit zijn gekomen. Op een rij kwam ik toen uit op twaalf maal de wereld rond. En bedenk wel: Er staan hier 24 van dat soort machines, die elk een eigen productvariant maken.’

De productie gebeurt op voorraad, er ligt steeds voor meerdere weken gereed product in een nabijgelegen magazijn.  Het is echter de bedoeling om nog dit jaar het voorraadniveau te gaan verminderen, daarover later meer.

Wigbolt Kluter, SCA
Wigbolt Kluter: "Bij het introduceren van nieuwe zaken moet je eerst leiden, dan begeleiden, dan steunen en tenslotte delegeren"


Eigenaarschap
Kluters enthousiasme is overduidelijk groot, en komt dicht in de buurt van ‘eigenaarschap’. Volgens hem zijn de andere medewerkers even betrokken.  Bovendien wordt al snel duidelijk dat er multidisciplinaire productteams actief zijn, die elk verantwoordelijk zijn voor hun eigen productielijn.

Dit accent op eigenaarschap doet vermoeden dat er binnen SCA een Total Productive Management (TPM) programma loopt.

Toch is dat niet het geval, althans formeel niet. ‘Regelmatig hoor ik weer een nieuw drieletterig acroniem voor een procesverbetermethode’, aldus Kluter. ‘Maar als ik me daar dan in verdiep dan merk ik meestal dat we daar al aan of mee werken.’

Het blijkt dat SCA naar eigen inzicht een productiesysteem heeft ontwikkeld, waarbij in de loop van de tijd steeds nieuwe tools en inzichten werden toegevoegd. Daar is natuurlijk niets op tegen, integendeel zelfs . Ook het Toyota Productie Systeem is bijvoorbeeld zo ontstaan. In tegenstelling tot wat veel mensen denken is dat niet één op één equivalent met Lean manufacturing of TPM, maar is het een mix van meerdere inzichten, opgedaan via het uitvoeren van logistieke experimenten op de werkvloer.

Team Based
De basis voor het productiesysteem van SCA werd al in 1993 gelegd. ‘Het begon met de introductie van Team Based Working Systems oftewel TBWS’, aldus Kluter. ‘Toen werden er voor het eerst multidisciplinaire teams gevormd, die – weliswaar in ploegendienst - hun eigen productielijn gingen beheren.’

Bij het sterk gelijkende TPM-systeem doet zo’n team niet alleen alle operationele taken, maar voert het ook kleine onderhoudstaken uit, en daarnaast implementeert het team stapsgewijs kleine verbeteringen. Bij TBWS is dat ook het geval, maar eigenlijk moet je dat zien als TPM+. Het team doet namelijk méér. Sterker nog: het productieteam doet alles

Om dat mogelijk te maken zijn er diverse personen en organisaties rondom de productieteams actief. Die begeleiden, coachen, trainen, adviseren en analyseren.
Ook Kluter begon bij SCA in zo’n coachende rol. ‘Op dit moment ben ik manager van het fabrieksdeel dat op zes productielijnen baby-broekluiers produceert. In 2000 startte ik echter als machinecoach. Je begeleidt dan de productieteams die bij toerbeurt één bepaalde luiermachine bemensen.’

De hoeveelheid apparatuur binnen een productielijn is indrukwekkend. Hierdoor rijst de vraag hoe je in vredesnaam een productieteam kunt coachen, als je nét bij SCA binnenkomt. ‘Het gaat niet om de techniek, daarover is binnen de teams ruim voldoende kennis aanwezig’, verklaart Kluter. ‘Een coach is dagelijks bezig om de teams te ondersteunen, dat is een heel gevarieerd vakgebied. Het doel is het creeëren van een omgeving, waarin de productie en support teams daaromheen hun werk optimaal kunnen uitvoeren, en daardoor hun gezamenlijke doelen bereiken.’

SCA’s route naar productie van wereldklasse
Bedrijven met veel ervaring streven naar world class productie door verbeterprogramma’s op het gebied van productiviteit, kwaliteit, logistiek en verandermanagement te combineren. Bij SCA in Hoogezand is het volgende pad herkenbaar:
  1. Sinds 1993: Team Based Working Systems
    Deze methode lijkt op Total Productive Management (TPM). Kleine multidisciplinaire teams, die ‘eigenaar’ zijn van de prestaties van hun productielijnen, verbeteren stapje-voor-stapje de productiviteit daarvan. Een belangrijke tool is de meting van de OEE of Overall Equipment Effectiveness.
    > meer over TPM

  2. Sinds 2002: Situationeel Leiderschap II (SLII).
    Deze methode helpt individuen en de daarbij betrokken managers door veranderprocessen.
    > meer over verandermanagement

  3. Sinds 2005: Six Sigma.
    Deze methode concentreert zich op het reduceren van de kwaliteitsvariatie in productie- en bedrijfsprocessen.
    > meer over Six Sigma

  4. Vanaf 2009: Lean manufacturing.
    Optimalisatie van de logistiek, door tijd en materiaal verspillende stappen uit voortbrengings- en distributieketens te verwijderen. Binnen SCA is het de bedoeling om ‘Lean’ in zetten om de voorraadniveaus te reduceren, zodat werkkapitaal vrijkomt.
    > meer over Lean


Reserve-onderdelen
Een technische dienst heeft SCA al lang niet meer. Kluter: ‘Eventuele storingen moet een productieteam dus zelf oplossen. Soms is het nodig om een module uit een machine te vervangen. Het verwijderde onderdeel gaat vervolgens naar de werkplaats, dat is een van de vele support-afdelingen rondom de productieteams. In de werkplaats wordt die module dan zo mogelijk gereviseerd, en gaat dan naar de voorraad reserve-onderdelen.’

Een andere ondersteuningsgroep is het Resource Support Team of RST. ‘SCA heeft zelf software ontwikkeld voor het meten van de Overall Equipment Effectiveness, dit pakket heet Plain. De operators uit de productieteams draaien de informatie die tijdens hun shift is verzameld uit, en die resultaten worden dan besproken tijdens het ochtendoverleg'.

Over langere productieperioden worden de OEE-data uitgebreider geanalyseerd. 'Dit doet het RST, waarna ze hun bevindingen terugkoppelen naar de productieteams. Het gaat bijvoorbeeld om Pareto-analyses, om de belangrijkste oorzaken van storingen op te sporen. Daarna gaat het RST samen met de productieteams aan de slag om die problemen op te lossen.’

Er zijn nog veel meer mensen die de productieteams op soortgelijke wijze als een soort mantelzorgers ter zijde staan.  Zo zijn er unit support managers, die zich concentreren op de ontwikkeling van hun unit en de fabriek als geheel.  Daarnaast zijn er afdelingen voor inkoop en logistiek, en er zijn projectgroepen voor het doorvoeren van wijzigingen in een productieproces. ‘Er loopt nu bijvoorbeeld een project genaamd jaws. Dit heeft tot doel om het risico van beknelling van ledematen te minimaliseren.’

Enablers
SCA in Hoogezand is puur een productielocatie, met een gemengd Nederlandse, Zweedse en Japanse inbreng. ‘Wij leveren onze producten tegen kostprijs aan de afdeling Marketing & Sales van SCA Personal Care Europe. Ieder jaar ontvangen wij in juni de doelstellingen voor het jaar daarop’.

Het blijkt bij die targets niet alleen te gaan om aantallen producten, maar bijvoorbeeld ook om veiligheid, projecten en financiële doelstellingen.
De Key Performance Indicatoren uit het jaarplan worden onder meer vergeleken met de resultaten van vorige jaren. ‘Op die manier weten we waar de belangrijkste uitdagingen liggen. We vertalen dat vervolgens naar verbeterprojecten en enablers. Daarbij gaat het vaak om zaken die je moet doen, om er voor te zorgen dat de productieteams de gewenste KPI’s halen.’

Voor 2009 zijn de belangrijkste aandachtspunten voor de baby-broekluier unit:  kennis & kunde, houding & gedrag, 5S, Six Sigma training, operationele plantbezetting, supply chain optimalisatie en scenario-planning.

Situationeel leiderschap
Het procesverbeterprogramma binnen SCA rust momenteel op drie pijlers: TBWS, Six Sigma en Situationeel Leiderschap. ‘Het laatste is een methode om mensen te begeleiden die een verandercurve doorlopen. In het begin zie je dan vaak grote betrokkenheid en weinig kunde, de enthousiaste beginner. Daarna volgt vaak een dip als de kennis toeneemt, de ontmoedigde leerling. Dan volgt de ontwikkeling tot ‘capabele maar voorzichtige presteerder’ en tenslotte tot ‘zelfsturende professional’. Het is zaak om als manager op al die fasen in te spelen door eerst te leiden, dan te begeleiden, en tenslotte te steunen en te delegeren. Vergelijk het met de rol van een rijlesinstructeur. Die geeft je ook niet bij de eerste les de sleutels met de opdracht “zet me maar af in Amsterdam”’.

Meer cases (semi-)procesindustrie
Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!
> lijst cases (semi-)procesindustrie


Lean
In SCA’s route naar productie van wereldklasse werd tot nu toe veel aandacht besteed aan het verbeteren van de productiviteit en kwaliteit. Je zou daarom verwachten dat er nog kansen liggen op het gebied van de logistiek. ‘Wij denken dat ook’, reageert Kluter. ‘Niet voor niets gaan we binnenkort een dag organiseren over Lean manufacturing.’

SCA produceert op voorraad. Het gaat om kapitaalintensieve productielijnen die bijna volcontinu produceren. Voorraad legt echter beslag op het werkkapitaal. Bovendien is het sinds de kredietcrisis moeilijker geworden om geld te lenen.

‘We gaan onderzoeken of het mogelijk is om meer vraaggestuurd te produceren. Dan gaan de voorraden omlaag en komt er dus geld vrij. De inzet van Lean-tools kan dit wellicht mogelijk maken. Ik denk bijvoorbeeld aan het formuleren van productie-targets per week. We moeten echter nog uitgebreid onderzoeken of dat kan. En we moeten het natuurlijk heel goed communiceren. De productieteams moeten niet het idee krijgen dat hun streven naar efficiency niet goed was. Die pijler blijft hoe dan ook overeind.’

1) Wigbolt Kluter werkt inmiddels niet meer bij SCA
 
Zie ook: SCA gebruikt Standaardisatie en Poka Yoke als richtsnoer voor World Class Operations


Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/SCA_worldclass.php