In de fabrieken van Solvay Pharmaceuticals liepen her en der wel kwaliteitsmanagementprogramma’s, maar er was geen sprake van een wereldwijde afstemming. De noodzaak om dat recht te zetten werd extra urgent na de overname van Laboratoires Fournier.

In 2005 startte daarom het Inspire-programma, om Solvay Pharmaceuticals qua groeicijfers naar de mondiale top te voeren.

Dat doel was even ambitieus als het bijpassende Operational Excellence programma. Dit richt zich op de optimalisatie van complete productieprocessen, van grondstof tot distributie. Curieus: Om processen uiteindelijk end-to-end te verbeteren moet je juist lokaal en heel klein beginnen, met het structureren van individuele werkplekken!

Nu Solvay Pharmaceuticals in 2010 is overgenomen door Abbott, is binnenkort waarschijnlijk een nieuwe harmonisatieslag nodig als het gaat om de aanpak van bedrijfsprocesverbetering.

In 2005 nam Solvay Pharmaceuticals, een bedrijf met meer dan 10.000 werknemers in tientallen landen, het Franse Laboratoires Fournier over. De daaruit voortvloeiende noodzaak om bedrijfsprocessen te integreren, vormde de aanleiding tot het Inspire-programma.

Dit programma beschrijft hoe Solvay er in 2010 in het ideale geval uitziet: Een omzet van tenminste 3,2 miljard euro. Bovendien moet dan 300 miljoen aan besparingen zijn gerealiseerd, onder meer door synergie-voordelen uit te nutten.

Route
De route daar naartoe omvat onder meer:

1.  Een reorganisatie van de productportfolio. Het accent komt te liggen op cardio-metabolische producten, neurowetenschappen, griepvaccins en pancreatische enzymen.

2.  Een World Class Excellence (WCE) programma, om de bedrijfsprocessen wereldwijd te harmoniseren en te optimaliseren.

Voor het WCE-programma is business process director Ulf Sürig eindverantwoordelijk. Hij kan daarbij terugvallen op maar liefst 13 jaar ervaring binnen Solvay Pharmaceuticals, variërend van productontwikkelaar tot plant manager.

De top
‘Benchmarkstudies, in samenwerking met de universiteit van St Gallen in Zwitserland, geven ons een beeld van onze actuele positie qua efficiency’, aldus Sürig. ‘Aanvankelijk hadden we ons tot doel gesteld om in het bovenste kwadrant te belanden. Later vonden we dat echter niet ambitieus genoeg. Terwijl je zelf verbetert doen anderen dat namelijk ook, zodat je steeds achter de feiten aanloopt. De top is daarom nu ons doel.’

Streven naar bedrijfsprocesverbetering is natuurlijk niet nieuw binnen Solvay. Ook vóór 2005 liepen er in verschillende fabrieken al kwaliteitsmanagementprogramma’s zoals TQM en EFQM. ‘Daarbij was er echter geen sprake van een geharmoniseerde aanpak. In het kader van Inspire wordt dat nu recht gezet. Best practises, overal, zijn nu ons doel’

Train the trainer
De uitrol van het World Class Excellence (WCE) programma werd in de beginfase ondersteund door adviesbureau McKinsey. Bovendien werd gekozen voor een train-the-trainer aanpak. ‘Steeds droeg een extern team daarbij hun ervaring over aan een nieuw team, in een fabriek waar WCE nog moest starten. De teams gingen daartoe gezamenlijk aan de slag. In enkele weken werd daarbij, voor elk product afzonderlijk, het proces van grondstof tot de distributie geanalyseerd. Met behulp van Value Stream Mapping werd bovendien het verbeterpotentieel in kaart gebracht.’

Het eindresultaat was het vastleggen van de productivity gaps: Hoe is de situatie nu en hoe moet het productieproces eruit zien in 2010.

In de pers wordt zo’n project vaak afgeschilderd als cost cutting. ‘Hierdoor ontstaat het idee dat er bezuinigingsdoelen worden opgelegd die coûte que coûte moeten worden gehaald, vaak met banenverlies als gevolg. In ons geval is dat echter beslist niet het geval. Cost saving, zo zou ik het willen noemen. Ons doel is méér produceren met hetzelfde aantal mensen. Bovendien worden besparingen geherinvesteerd in productontwikkeling.’

Gefaseerd
Na de analysefase was het einddoel bekend, een soort fabriek van de toekomst. De implementatie van WCE gebeurt echter gefaseerd. ‘Je begint daarbij heel klein op de werkvloer. Eerst met het ordelijk maken van de werkplekken, met de 5S-methode. Daarna volgt het reduceren van omsteltijden en het verbeteren van de productiviteit met Overall Equipment Effectiveness-metingen.’

‘In het begin ligt het accent dus op TPM-achtige zaken, dat klopt. Pas daarna kijk je meer naar de totale value stream rondom een product, hetgeen dus aansluit op de analysefase uit het begin. Vanaf dat moment passen we ook Lean manufacturing tools toe. Tenslotte gaan we dan de kwaliteit van de processen optimaliseren. Op dat moment komt Six Sigma in beeld.’

Maar het begint allemaal dus heel kleinschalig, met 5S, benadrukt Sürig nog eens. ‘Dat is namelijk het meest visuele onderdeel van WCE, het leidt meteen tot zichtbare veranderingen. Op die manier leren mensen vanzelf anders denken.’

Opvallende resultaten
Inmiddels loopt het WCE-programma drie jaar. Ik vraag Sürig of hij enkele voorbeelden kan geven van opvallende resultaten. ‘In onze fabriek vlakbij Hannover werd een SMED-project uitgevoerd, om de omsteltijden te reduceren. De schoonmaaktijd kon maar liefst met 40% naar beneden. En in het laboratorium van dezelfde fabriek bleek het mogelijk om een bepaalde analyse in vijftien minuten uit te voeren, terwijl dat vroeger twintig minuten duurde. De tijdwinst lijkt misschien niet zo veel, maar de betreffende bepaling is nodig om de kwaliteit van een tussenproduct te testen, voordat je verder kunt met de productie. Je moet dus wachten op het analyseresultaat, voordat je verder kunt.’

In de fabriek in Olst bleek het omstellen en opstarten van de verpakkingsmachines aanzienlijk sneller te kunnen. ‘Hierbij werd zo veel efficiencywinst geboekt, dat het draaien van nachtdiensten niet meer nodig is.’

Toyota
Hét lichtende voorbeeld van WCE is en blijft Toyota, ook ná de recente recall-problemen waarbij miljoenen auto's moesten worden teruggeroepen.

‘Hoewel wij een farmaceutisch bedrijf zijn, gelden bij ons dezelfde regels met betrekking tot Value Creation. Wel heeft elke bedrijfstak te maken met specifieke wetgeving, en in onze sector is de regulering extra streng.’

Voor wie daar niet bekend mee is: Voordat je in bijvoorbeeld de VS een geneesmiddel op de markt mag brengen, moet eerst de Food and Drug Administration (FDA) via een audit hebben vastgesteld dat de productie in je fabriek geborgd is. Het moet daarbij aantoonbaar zijn op welke wijze wordt (én werd) geproduceerd, en hoe daarbij de kwaliteit van het geneesmiddel wordt gecontroleerd.

Voor het WCE-programma betekent dit, dat productieprocessen niet zo maar mogen worden gewijzigd, ook al wordt de productie daardoor misschien efficiënter!. ‘Als je het chemische proces verandert, bijvoorbeeld qua temperatuursinstelling, dan betekent dit dat je proces moet worden gerevalueerd. Hetzelfde geldt als je de samenstelling van een geneesmiddel wijzigt, bijvoorbeeld door een andere hulpstof toe te passen. In beide gevallen volgt een heleboel administratieve rompslomp.’

Lay-out
Gelukkig zijn er een heleboel dingen die je wél vrijelijk mag optimaliseren. ‘De logistieke lay-out mag je bijvoorbeeld meestal wel wijzigen, zonder dat een nieuwe audit nodig is. Denk bijvoorbeeld aan het verplaatsen van een tabletteermachine naar een andere plek, omdat die positie beter past bij de flow van het product door je fabriek.’

Binnenkort worden de mogelijkheden voor procesverbetering bovendien verruimd. De FDA gaat het mogelijk maken, om voor een bepaald geneesmiddel een design space vast te leggen. Binnen die grenzen mag de receptuur dan vrij worden gevarieerd. Optimalisatie van fysische procesparameters middels bijvoorbeeld Six Sigma gaat dan tot de mogelijkheden behoren. ‘Dat biedt ons vooral meer armslag bij nieuwe geneesmiddelen. Bij bestaande medicijnen is het lastiger omdat je vooraf, dus voor de hele design space, moet kunnen aantonen dat het productieproces beheersbaar is. Vanaf de productontwikkeling moet je daartoe al beginnen met het opbouwen van de bewijslast.’

In de fabriek in Olst bleek het omstellen van de verpakkingsmachines veel sneller te kunnen

Strategische doelstellingen
Solvay volgt de voortgang van het Inspire-programma aan de hand van Key Performance Indicatoren. KPI’s op managementniveau zijn daartoe gekoppeld aan operationele KPI’s in de fabrieken. Om er voor te zorgen dat de WCE-resultaten in lijn blijven met de strategische doelstellingen, vindt er maandelijks overleg plaats tussen de plant managers en het senior management. ‘Daarbij vindt afstemming plaats over de voortgang. Mochten er problemen zijn, dan wordt gekeken hoe die kunnen worden opgelost.’

Steeds meer bedrijven passen Lean manufacturing principes niet alleen achteraf toe, maar ook vooraf. Dit betekent dat het ontwerpen van productieketens bij hen een integraal onderdeel uitmaakt van de productontwikkeling. Philips spreekt in dat verband over het ontwikkelen van “waardeketens” in plaats van producten.

Zo ver gaan ze bij Solvay nog niet, maar er worden wel stappen gezet om R&D en productie meer bij elkaar te betrekken. Sürig: ‘In het tweede kwartaal van dit jaar hebben we een workshop georganiseerd, waaraan mensen van beide disciplines deelnamen. Op die manier leren productontwikkelaars meer rekening te houden met de constraints in de productie. Een nieuwe analysemethode voor kwaliteitscontrole kan bijvoorbeeld perfect lijken, maar toch te ingewikkeld of te weinig robuust zijn voor de dagelijkse praktijk.’