Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Monozukuri & WCM in food sector
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
Productie bij NorthSeaFood (1) Vakmanschap moet weer meesterschap worden
Monozukuri: dingen maken met aandacht
Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 15-10-2012
Een eerste versie van dit artikel, gebaseerd op een symposium World Class Performance van Voedingsmiddelentechnologie, werd begin 2011 gepubliceerd in PT Industrieel Management. In october 2012 werd een bespreking van het boek Monozukuri toegevoegd. Kort daarvoor werden alle interviews aangevuld en geactualiseerd voor publicatie op deze website, m.u.v. het interview met NorthSeaFood.


In dit artikel vertellen managers uit voedingsmiddelenbedrijven, en enkele adviseurs, hoe zij streven naar continue verbetering. De hamvraag is daarbij: Wat moet centraal staan: harde euro’s of sociaal-menselijke aspecten zoals competentie-ontwikkeling?

Het antwoord: allebei! Naast het streven naar verspillingsreductie moet je ook inspelen op de behoeften van je werknemers, anders kun je hun betrokkenheid wel vergeten. Anders gezegd: er is een symbiose nodig tussen de bedrijfsstrategie en de wensen van hen die het moeten gaan doen.

Japanners noemen zo’n geïntegreerde aanpak van mens en proces monozukuri, de kunst om dingen te maken met aandacht. Organisatorisch gezien moeten we daartoe in zekere zin terug naar de middeleeuwen, toen meesters hun gezellen leerden om steeds beter te worden in hun werk. De beginjaren van Philips zijn ook een goede leidraad.

Procesverbeteraar in de voedingsmiddelenindustrie is kennelijk een leuk en uitdagend beroep!

Bij iedereen die in dit artikel aan het woord komt spat het enthousiasme er namelijk van af. Zo ook bij Steven Blom. ‘Ook al had ik de pensioengerechtigde leeftijd al bereikt, ik kon het toch nog niet laten’, vertelt hij. ‘Daarom werd ik twee jaar geleden weer eigenaar van het door mij in 1992 opgerichte Blom Consultancy


Blom houdt van prikkelende stellingen. ‘Toen ik Toyota bezocht viel me direct de complete afwezigheid van productiecomputers op’, vervolgt hij. ‘Als we in Nederland net zo veel hadden geïnvesteerd in procesverbetering als in Enterprise Resource Planningsystemen zoals SAP, dan had de industrie er nu heel anders uitgezien!’

Productie bij NorthSeaFood (2)
Productie bij NorthSeaFood


Aandacht
Monozukuri, zo noemen Japanners hun geïntegreerde benadering van mens en proces bij het streven naar  World Class Manufacturing (WCM). Letterlijk vertaald is monozukuri een samentrekking van product  (mono) en produceren (zukuri). Een betere omschrijving is echter “kunst om dingen te maken”. Blom schreef hierover een boek, zie het kader pleidooi voor herwaardering van meesterschap.

‘Verliesvrij produceren door aandacht, dat is de grondgedachte van Monozukuri’, vervolgt Blom. ‘Hierdoor zijn er raakvlakken met het Zen Boeddhisme. Daarin staat het streven naar zuiverheid, soberheid en bij jezelf blijven voorop.’

Deel voorkaft boek monozukuriPleidooi voor herwaardering van meesterschap
Philips was in de tijd van Anton Philips een monozukuri-bedrijf, waarin het streven naar ambachtelijk meesterschap en innovatie perfect in balans waren.

Naar die tijd moeten we terug, stelt Steven Blom in zijn boek “Monozukuri, De Kunst van het Doen met Aandacht”.

Het accent ligt nu op verkoop en het maken van winst, terwijl het maken van écht goede dingen voorop zou moeten staan. Wat ontbreekt is een bevlogenheid, een visie die je nastreeft, zoals Anton Philips en Steve Jobs die hadden.

Het woord monozukuri is moeilijk te vertalen, stelt Blom in zijn boek. Vakmanschap dekt de lading maar gedeeltelijk, omdat monuzukuri ook het product en de manier waarop dat wordt gemaakt omvat.

Blom hanteert als omschrijving ‘de kunst van het maken’. Zelf lijkt me ‘meesterschap’ ook een goede omschrijving, vooral omdat monozukuri terugverwijst naar de gildes uit de middeleeuwen!

> lees verder


Lofzang
Een zoektocht op internet leert dat de term monozukuri voor het eerst werd gebruikt door de Japanse overheid, tijdens de recessie in de jaren negentig. Het blijkt een soort lofzang op het Japanse vakmanschap, inclusief het meester-gezel systeem, bedoeld om de dreigende de-industrialisatie te keren. Wie bedenkt een soortgelijke term om de kracht van de Nederlandse maakindustrie uit te dragen, nu ook wij overwegend in een recessie verkeren?

Veel bedrijven proberen Japanse productie-principes toe te passen, maar het beklijft vaak niet. De reden is dat Lean-tools zoals value stream mapping worden toegepast, zonder aandacht voor de afstemming op de missie en strategie, en de rol van de mens daarbij. Niet voor niets zijn respect voor de medewerkers, en het continu ontwikkelen van hun vaardigheden en leiderschapscapaciteiten, belangrijke pijlers onder het Toyota Productie Systeem.

De laatste jaren krijgen dat soort zaken veel aandacht, en Blom's betoog over monozukuri past in die trend.Hij beschrijft monozukuri als een mens waarvan het hoofd (de strategie en de aansturing), de organen (mens & organisatie) en de ledematen (hulpmiddelen zoals OEE-metingen en éénpuntslessen) in evenwicht moeten zijn. Veel bedrijven focussen zich bij het uitrollen van WCM teveel op de ledematen alleen!

Symbiose tussen persoonlijke doelen en het nastreven van de bedrijfsmissie
Mensen raken betrokken als zij maximaal kunnen bijdragen aan hun eigen doelen én die van de organisatie (bron: Annet ter Horst)


Symbiose
Annet ter Horst van adviesbureau Dichtbij sluit zich daarbij aan. ‘Ik houd mij bezig met management development, het ontwikkelen van mensen, gericht op een succesvolle koersverandering. Nuttigheid, controleren en korthouden staan bij WCM vaak voorop. Om het met Steven Covey te zeggen: Men wil steeds meer gouden eieren, maar verzorgt de kip steeds minder. Volgens mij is er daarom veel te winnen als je meer uitgaat van de passie van de mensen in je organisatie.’

Ter Horst toont een dia met twee pijlen die elkaar kruisen. ‘De ene pijl geeft weer hoeveel je mensen bijdragen aan de bedrijfsmissie, en de andere pijl is een maat voor de bijdrage die het werk levert aan hun persoonlijke levensdoelen. Het is mijn overtuiging dat beide aspecten duidelijk aanwezig moeten zijn. Is er sprake van symbiose, dan krijg je vanzelf commitment.’

NorthSeaFood
Je kunt dit ook eenvoudiger formuleren: om procesverbetering te laten slagen moet je de vraag “What’s in it for me?” voor je personeel kunnen beantwoorden.

‘In ons geval is het antwoord: mee kunnen praten over de eigen werkplek, opleidingen aan onze NorthSeaFood Academy, en zicht op doorgroei-mogelijkheden’, vertelt Jacob Kramer1. Hij is directeur van NorthSeaFood, een familiebedrijf dat diepgevroren vis levert aan grote concerns zoals Unilever en Nestlé. De organisatie is traditioneel en doet terugdenken aan de meisjes van Verkade. De dames werken namelijk in de productie, en de heren in het management!

Competentie-ontwikkeling
Nu het bedrijf WCM en competentie-ontwikkeling nastreeft zullen echter ook de dames gaan doorstoten naar het management. ‘Onze eerste boodschap aan hen was: jullie mogen je eigen fabriek zo efficiënt en prettig mogelijk gaan inrichten. Ze mochten daartoe gaan labelen wat er allemaal weg kon. Dat leidde zelfs tot een opengebroken kantoor van een lijnchef! Uiteindelijk pikten zij WCM op deze manier sneller op dan ons middelmanagement.’

NorthSeaFood ziet WCM als een integraal onderdeel van hun strategie. ‘Wij leveren aan beursgenoteerde bedrijven, en die leggen steeds meer het accent op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarnaast zien wij dat onze process fee al jarenlang niet toeneemt, omdat kostenbesparingen worden doorgeschoven naar toeleveranciers zoals wij. Op die markttrends spelen we in door slimmer te gaan werken, dit betekent vraaggestuurd produceren met veel minder voorraden. Daarnaast profileren we ons op het vlak van duurzaamheid.’

NorthSeaFood wil zich profileren op het vlak van duurzaamheid
NorthSeaFood wil zich profileren op het vlak van duurzaamheid. World Class productie is een integraal onderdeel van die missie.


Zichtbaar maken

Om de kennis op de werkvloer optimaal te gebruiken, is het zichtbaar maken van doelen en problemen cruciaal. Daarover is iedereen die in dit artikel aan het woord komt het eens: Productieresultaten, targets, bedrijfsmissie, eventuele klachten van klanten: hang het allemaal in de koffiekamer!

‘Als je vroeger vroeg of de uitval tijdens een shift normaal was, dan luidde het antwoord steevast ja’, vervolgt Kramer. ‘Door de Overall Equipment Effectiveness te registreren kwamen we er echter achter dat soms wel 20% van het verpakkingsmateriaal verloren ging. We willen dat nu snel terugbrengen tot maximaal 5%. Een Kaizen-verbeterteam is daarmee al aan de slag gegaan.’    

De technische dienst heeft de handen vol om alle verbetervoorstellen te honoreren. ‘Daardoor dreigde de invoering van WCM in een dip te raken. We hebben dat echter tijdig opgelost, door tijdelijk extra monteurs aan te stellen.’

Budelpack
Stijn Heijs was tussen 2003 en 2010  algemeen directeur van co-packer Budelpack. ‘Toen ze daar acht jaar geleden met WCM begonnen, was ook daar de capaciteit van de Technische Dienst de bottleneck’, herinnert hij zich. ‘Zelfs voor het ophangen van een verbeterbord was immers al een monteur nodig. Aan het begin van het WCM-programma zat daar bovendien nog te weinig lijn in, en was de aanpak teveel gefocust op de geld- en te weinig op de menskant. In het begin waren er opmerkelijke resultaten, zoals een productiviteitsverbetering van bijna 25% bij twee verpakkingslijnen. Daarna volgde echter al snel een terugval.’

Doorstart
In 2005 werd besloten om een doorstart met WCM te wagen, maar nu op een veel meer gestructureerde manier, én in een tempo dat de Technische Dienst aankon. ‘Budelpack heeft toen ook een adviesbureau in de arm genomen. Een tip bij het selecteren van zo’n consultant: die moet passen bij hetgeen er moet gebeuren. De vent is belangrijker dan de tent.’

Kende het eerste WCM-traject een explosieve start en een even snelle terugval, bij de tweede poging was er sprake van een langzamere maar wel constante gang naar boven, met aandacht voor mens én proces. ‘De productie per manuur verdubbelde. Daarvan zou ik de helft willen toeschrijven aan technische innovaties, en de helft aan WCM. Omgerekend kwam het neer op een besparing van 2 miljoen euro per jaar. Dat succes kwam voor Budelpack in 2010 precies op tijd om in te kunnen spelen op de eerste recessiegolf.’

Continental Bakeries
De drijfveren van mensen hangen niet alleen af van hun persoonlijke wensen, maar ook van hun plaats in de organisatie. Dit benadrukt Martijn Postma, fabrieks- en verandermanager bij Continental Bakeries (CB). ‘Het topmanagement en de investeerders zijn vaak vooral geïnteresseerd in de Euro-kant, terwijl de ondernemingsraad en P&O meer letten op het ontwikkelen van kennis en vaardigheden. Voor mensen binnen de Technische Dienst is dat wéér anders, die zien vooral graag een geolied functionerende fabriek. Mijn advies is om die verschillen vooral zo te laten: iedereen mag werken vanuit een visie passend bij de eigen functie.’

Het WCM-traject bij CB startte 1 jaar geleden. Postma schetst de bekende curve die mensen doorlopen bij veranderingen. ‘Eerst is er redelijk veel enthousiasme, maar dan komen er opmerkingen zoals “moeten wij dat allemaal doen” en -  specifiek voor  ons bedrijf - “wat is er nu belangrijker: koekjes bakken of WCM?”’

Aarzelende werknemers
Je ziet het gevolg daarvan voor je: groepjes aarzelende werknemers rondom nagelnieuwe verbeterborden! ‘Het creëren van rust is op zo’n moment belangrijk, gun je mensen een time-out om te overdenken wat hun bijdrage zou kunnen zijn. In een volgende stap neem je dan bijvoorbeeld één persoon bij de hand en daarmee ga je dan sámen aan de slag. Daarna komen er vaak vanzelf nieuwe initiatieven en die moet je natuurlijk enthousiast aanmoedigen.’

Workshops helpen om ervoor te zorgen dat iedereen mee gaat doen. Postma geeft als voorbeeld het toepassen van Single Minute Exchange of Dies (SMED), dit is een systematische aanpak om omsteltijden te reduceren. Tijdens een workshop werden video-opnamen van een productwissel getoond. ‘De reactie van één van onze ploegchefs daarop: In mijn hoofd leek het allemaal best geordend, maar zo gezien is het toch wel een rommeltje! Een andere ploegchef beaamde dit vervolgens. Op die manier ontstaat er vanzelf animo in de groep om te gaan verbeteren.’

Wat ook goed werkt: Operators de gerealiseerde omsteltijden laten aangeven op een verbeterbord. ‘Als een omsteltijd langer is dan normaal komen er dan vanzelf vragen waarom dat het geval was.’

Koninklijke De Kuijper
Peter Rijpstra, fabrieksmanager bij destilleerderij Koninklijke De Kuijper, vertelt hoe de invoering van WCM leidde tot het volledig opnieuw inrichten van hun fabriek. ‘Wij bestaan al 315 jaar, en in al die tijd hebben we nooit concessies gedaan aan de kwaliteit. Dat was ook bij WCM het uitgangspunt. Kwaliteitsverbetering is bovendien veel minder bedreigend voor je werknemers dan kostenbesparing. We hebben daarnaast benadrukt dat er geen sprake zou zijn van een radicale ommekeer: we deden al veel dingen goed, maar we wilden het nu gestructureerd gaan aanpakken.’

Bij de Kuyper werd daarbij het antwoord op de vraag “What’s in it for me?” ook financieel ingevuld. ‘We vertalen onze strategische jaardoelen naar doelwaarden voor prestatie-indicatoren op afdelingsniveau. Worden die gehaald, dan ontvangt iedereen op zo’n afdeling 2,5x de reguliere winstuitkering.’

1) Jacob Kramer is nu CEO van De Ekofish Group. Lubbert Schenk volgde hem op in de rol van directeur van bij NorthSeaFood.

Kaizen moet leiden tot groepsoplossing
Ton Gerrits gaf tijdens het symposium World Class Performance een Kaizen-workshop. Op het moment van de workshop was hij nog consultant bij Van Lente & De Vos.

Kaizen staat voor stapsgewijze verbetering ten goede, en dat gebeurt meestal in teamverband. Tijdens de workshop moesten groepjes van circa zes personen het volgende probleem oplossen: In een bedrijf met een strikte clean desk policy blijkt de papierversnipperaar defect, en het kost twee dagen om reserve-onderdelen te bestellen. Wat nu?

In mijn groepje ontstond al snel een gezellige, maar ook chaotische discussie. ‘Wat ik zag waren typische missers zoals te snel instemmen op een goed lijkend voorstel’, evalueert Gerrits. ‘Mensen die direct actie willen, voeren bij een Kaizen-sessie vaak de boventoon. Daardoor kunnen bedachtzame suggesties om eerst naar de grondoorzaak te zoeken ondergesneeuwd raken.’

Het is van belang om je te realiseren dat iedereen een eigen beeld heeft van het probleem, en daar vervolgens een oordeel op baseert. ‘Belangrijk is daarom dat alle in de groep aanwezige inzichten worden gedeeld en gebruikt. Het doel is dat er op die manier een gemeenschappelijk beeld ontstaat van het probleem, gevolgd door een groepsoordeel en een groepsoplossing.’




Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/Monozukuri_World_Class_Performance_Voedingsmiddelenindustrie.php