Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Loss Intelligence bij FrieslandCampina
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
Productie FrieslandCampina Maasdam Meer waarde uit melk dankzij Loss intelligence
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 20-03-2013. Dit artikel verscheen oorspronkelijk in vakblad Solids Processing (no.4/2012)


Op elke productielocatie van FrieslandCampina worden tenminste de volgende Key Performance Indicators (KPI’s)  bijgehouden: de Overall Equipment Effectiveness (OEE), de productiviteit, de productverliezen, de verpakkingsmateriaalverliezen en de faalkosten. Waar het meeste verbeterpotentieel zit verschilt per productielocatie.

Cruciaal bij procesverbetering is dat je prioriteiten stelt. Hiertoe vertaalt FrieslandCampina streefwaarden voor Key Performance Indicators (KPI’s), zoals productiviteit en productverliezen, naar financiële resultaten. Sinds kort gebruikt het bedrijf daarbij een hulpmiddel dat zij zelf hebben ontwikkeld, een Loss Intelligence Dashboard, waarmee je vooraf verschillende scenario’s kunt doorrekenen. Op die manier kun je bijvoorbeeld uitzoeken of het beter is om de Overall Equipment Effectiveness te verbeteren, of dat het slimmer is om eerst een grondstofverlies te verminderen.

Doelstellingen formuleren is één ding, het is minstens zo belangrijk om te controleren of je verbeteracties het gewenste effect hebben.  ‘Op alle niveaus hameren wij daarom op de toepassing van de check-fase uit de cyclus Plan, Do, Check, and Act’, vertelt continuous improvement manager Peter Hartman.


FrieslandCampina ontstond eind 2008, na een fusie tussen Friesland Foods en Campina.

Voor die fusie paste Friesland Foods World Class Operations Management (WCOM) toe, de aanpak van adviesorganisatie Efeso. Campina gebruikte Total Productive Maintenance (TPM), en werd daarbij begeleid door de Universiteit van Ansbach en Blom Consultancy.   

Peter Hartman (FrieslandCampina)FrieslandCampina Operating Systeem
Het bleek niet moeilijk om het beste uit deze verbeterprogramma’s te verenigen. ‘De managementstructuur met zogenaamde pilaren is bij WCOM namelijk ongeveer hetzelfde als bij TPM’, vertelt continuous improvement (CI) manager Peter Hartman.

Om te benadrukken dat FrieslandCampina nu één onderneming is, worden termen zoals TPM of WCOM niet meer gehanteerd. 'We hebben het nu gewoon over Continuous Improvement of CI. Formeel is de naam FrieslandCampina Operating Systeem.’

Omdat de fabrieken inmiddels jarenlange ervaring hebben met continu verbeteren, is het niet meer nodig om met één vaste consultancy-partij te werken. ‘Adviezen komen tegenwoordig meer vanaf de zijlijn en op het moment dat dit nodig is. We hebben bijvoorbeeld nog regelmatig contact met Efeso, en op het gebied van coaching krijgen we onder meer advies van de ARV Group en EMC.’

World Class
Het doel van het CI-programma is duidelijk: World Class zijn qua bedrijfsvoering en resultaten. ‘Je producten moeten niet alleen van goede kwaliteit zijn, maar ook een concurrerende kostprijs hebben. Als een consument in de supermarkt of bij een benzinepomp een drankje koopt, dan kan die een product van ons kiezen, maar ook een ander zuivel- of drankproduct. De producenten daarvan zijn dus onze concurrenten, en daarmee vergelijken we onze operations.’

Sinds de fusie omvat FrieslandCampina vier business groepen, te weten Ingredients, Cheese Butter & Milkpowder, Consumer Products International en Consumer Products Europe. Peter Hartman is verantwoordelijk voor het CI-programma binnen de laatste groep, waaronder producten vallen zoals Campina, Vifit, Optimel, Chocomel, Fristi, Friesche Vlag en Appelsientje.

Key Performance Indicatoren
Elke fabriek dient zo goed mogelijk in te spelen op de wensen van de klanten. ‘Daarbij gaat het om drie zaken: kwaliteit, beschikbaarheid en kosten.’

Vijf Key Performance Indicatoren worden daarom altijd bijgehouden:

  1. de Overall Equipment Effectiveness (OEE)
  2. de productiviteit in liters of eenheden per manuur
  3. de productverliezen
  4. de verpakkingsmateriaalverliezen.
  5. De faalkosten

De precieze invulling van het programma om deze KPI’s te verbeteren verschilt per productielocatie. ‘Zijn er veel verpakkingslijnen dan is het verbeteren van de OEE belangrijk. Gaat het om een fabriek die dure ingrediënten verwerkt, dan weegt het reduceren van de productverliezen vaak zwaarder.’

Productie bij FrieslandCampina in Maasdam
Productie bij FrieslandCampina in Maasdam


Drie jaar
Registratie van de OEE en van materiaalverliezen is al lange tijd gangbaar binnen FrieslandCampina. ‘Het is dus bekend wat de OEE van bijvoorbeeld een verpakkingslijn in de laatste drie jaar is geweest. Elke fabriek ontwikkelt op basis van die trend en hun ambitie, een plan voor de komende drie jaar. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om een OEE-streefwaarde van 70% in 2012, 75% in 2013 en 80% in 2014. Daarnaast wordt er altijd een WorldClass-target vastgelegd, te bereiken op nog langere termijn, bijvoorbeeld een OEE van 90%.’

Tot voor kort werd alleen gestuurd op dergelijke procentuele targets, zonder diepgaand rekening te houden met de financiële impact daarvan. ‘Wat weegt zwaarder, een toename van een bepaalde OEE met 10%, of een productiviteitsverbetering van 10% in liters per manuur? Dat weet je niet, tenzij je het van tevoren omrekent in euro’s.’

Black Box
Er zijn consultants die softwarepakketten aanbieden waarmee je dit kunt doen. ‘Je ziet dan echter niet hoe de berekening plaatsvindt, het is een black box. Daarmee creëer je geen betrokkenheid bij de mensen die ermee werken.’

Daarom heeft de business groep Consumer Products Europe zélf een softwaretool ontwikkeld. De bouw van het prototype daarvan startte twee jaar geleden.

‘Ons doel is een zo hard mogelijke financiële onderbouwing van onze verbeterplannen. Daarom zaten er maar liefst drie financial controllers in het team van zeven mensen dat de softwaretool ontwikkelde.’

Begonnen werd met een eenvoudige Excel spreadsheet. ‘Die vulden we met fabrieksgegevens, en die relateerden we vervolgens aan elkaar én aan financiële data. Op die manier kregen we inzicht in onze actuele prestaties, berekend in euro’s. Bovendien kun je verschillende toekomstscenario’s uitproberen, zoals het vergroten van een bepaalde OEE. Op die manier zie je al snel dat zoiets op zichzelf geen enkele euro oplevert! Je krijgt pas resultaat als je dankzij een hogere OEE bijvoorbeeld met minder mankracht kunt produceren, of als je meer van een gewild type product kunt maken. Het doel van de simulaties is om uiteindelijk de verbeterprojecten te selecteren, die het meeste financiële resultaat opleveren. Je resources om projecten uit te voeren zijn immers beperkt.’

Loss Intelligence Systeem
Het gebruik van Excel brengt als risico met zich mee dat iedereen zaken gaat wijzigen.  Bovendien was een gebruiksvriendelijkere oplossing nodig. ‘Excel gebruiken we daarom alleen nog maar om data in te voeren. Daarna worden de gegevens voor analyse en rapportage doorgesluisd naar Business Objects. Dat is de business intelligence oplossing binnen SAP, ons ERP-systeem. Je kunt dus zeggen dat we Business Objects inzetten als loss intelligence systeem’

In eerste instantie wordt de financiële impact van vijf typen verliezen weergegeven, die ruwweg overeenkomen met de eerdergenoemde vijf Key Performance Indicatoren.

‘In de vorm van een dashboard wordt voor elk type verlies, zowel procentueel als in euro’s, weergeven wat de actuele hoogte daarvan is. Verder zie je wat de doelstelling is voor over drie jaar, en je ziet de waarden die we in 2020 willen bereiken.’  

Om te zien hoe een bepaald verlies is opgebouwd – en wat je daaraan van plan bent te gaan doen -  kan er voor elk type verlies een gedetailleerd dashboard worden opgeroepen. ‘Daarnaast kun je bekijken hoe groot de kloof is tussen wat je van plan bent, en wat je op dit moment reeds hebt bereikt.’  

De dashboards zijn inmiddels uitgetest in drie fabrieken. ‘Die pilot was een succes, maar er zijn nog wat problemen met de data-ontsluiting. Die is meer complex dan gedacht. Zodra dat probleem is opgelost gaan we de tool verder uitrollen.’

Door de financiƫle impact van verschillende verbeteropties door te rekenen krijgt het WorldClass-programma focus
Door vooraf de financiële impact van verschillende verbeteropties door te rekenen krijgt het WorldClass-programma focus


Pilaren
Om de uitvoering van het verbeterprogramma te managen hanteert FrieslandCampina de pilaren conform TPM: (1) gericht verbeteren, (2) autonoom onderhoud, (3) gepland onderhoud, (4)  training en educatie, (5) early equipment management, (6) early product management, (7) kwaliteitsmanagement, (8) world class offices, (9) veiligheid en milieu, en (10) lean flow.

‘Het zijn geen nieuwe mensen die de pilaren managen’, benadrukt Hartman. ‘Procesverbetering doe je namelijk niet als project naast je werk, het ís je werk. De pilaar kwaliteitsmanagement wordt daarom gewoon beheerd door de lokale kwaliteitsmanager, en gepland onderhoud valt bijvoorbeeld onder het hoofd technische dienst.’

De taak van de pilaarmanagers is bovendien breder dan het aansturen van operationele verbeteracties. ‘Ze ontwikkelen ook beheertools, zoals een systeem voor predictief onderhoud.’

Stuurgroep
Elke fabriek heeft een stuurgroep voor continuous improvement (CI), die het jaarplan voor procesverbetering vaststelt. De stuurgroepen, met daarin de pilaarmanagers, de plantmanager en de CI-facilitator, zijn ook de (beoogde) gebruikers van het loss intelligence dashboard.

De doelstellingen in het jaarplan worden via deployment vertaald naar targets per pilaar. Dit ‘deployment’  behelst het toepassen van een cascade van Key Performance Indicatoren, waarbij hogere managementdoelstellingen worden gekoppeld aan (lagere) operationele doelstellingen. ‘Uiteindelijk weet elke managementpilaar, per productielijn, welke bijdrage zij daaraan moeten leveren om een bepaald jaardoel te halen.’

Om concreet aan de slag te gaan worden uiteindelijk vanuit elke pilaar multidisciplinaire projectteams gevormd, die elk een specifieke vorm van verlies, zoals productuitval, gaan aanpakken.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

OEE-cockpit
‘Veel ideeën voor verbeterprojecten, zowel voor de lange als de korte termijn, volgen uit onze registratie van de Overall Equipment Effectiveness’, vervolgt Hartman. ‘Daarvoor gebruiken we al enige jaren software van Frontix. Het mooie is, dat hun OEE-tool alle stilstanden feilloos registreert en toewijst aan diverse subcategoriën. De pilaren kunnen die stuurinformatie vervolgens direct gebruiken voor het plannen van verbeteractiviteiten. Routinestops vallen bijvoorbeeld onder de pilaar gericht verbeteren, breakdowns onder gepland onderhoud, korte stops onder autonoom onderhoud, snelheidsverliezen onder early management en aan- of afvoer problemen onder Lean-flow.’

De cockpit van Frontix is inmiddels in gebruik op 220 van de 240 plekken waar OEE-registraties worden gedaan. ‘Het gaat in de meeste gevallen om verpakkingslijnen, maar er zijn ook een paar uitzonderingen op die regel, zoals een sterilisatietoren.’

FrieslandCampina heeft niet alleen fabrieken in Nederland, maar ook bijvoorbeeld in Duitsland, Hongarije en Rusland. ‘Daarom is het handig dat de OEE-cockpit meerdere talen ondersteunt. Operators kunnen dan in hun eigen taal ermee werken.’

Heartbeat
Het is een webbased systeem, en de data-acquisitie verloopt grotendeels automatisch en in realtime. ‘Bij elke productielijn is een bottleneckproces leidend bij de OEE-registratie. Bij een verpakkingslijn kan dit bijvoorbeeld het afvullen van flessen zijn. De heartbeat, in dit geval is dat het aantal flessen per uur dat wordt afgevuld, wordt altijd geregistreerd. Daarnaast wordt, als de hartslag enige tijd wegvalt, altijd vastgelegd waardoor dat kwam. Vaak gebeurt dat automatisch, via een interface met een Programmable Logic Controller die een machine aanstuurt.

Als het OEE-dashboard de oorzaak niet zelf weet te achterhalen, verschijnt er een pop-up scherm. Daarin kan de operator dan aangeven wat er aan de hand is, door via drop-down menu’s een storingscode te selecteren. Staat de actuele situatie daar niet bij, dan kan “oorzaak onbekend” worden opgeven. De operator zal dan in zijn digitale logboek aangeven wat er aan de hand is, maar dat is een zeer uitzonderlijke situatie.’ 

Best valoriserende optie voor de aandeelhouders

FrieslandCampina is in handen van een coöperatie. ‘De leden daarvan, de melkveehouders, zijn tevens de aandeelhouders en leveren de voornaamste grondstof, melk. Wij zijn verplicht die melk af te nemen en te verwerken’, vertelt Jeroen Fey, directeur operations in Leeuwarden. ‘Onze keten kan dus nooit volledig vraaggestuurd zijn.’

Wat wel op de vraag kan worden gestuurd, is de verdeling van de melk over de producten. ‘In principe krijgt de best valoriserende optie voorrang, dus eerst de merkartikelen en dan de basiszuivel.’


Autonoom management
Er is ook ruimte voor kleinere verbeteracties vanaf de werkvloer. ‘Naast de verbeterteams kennen wij daartoe Autonoom Management teams, die permanent blijven bestaan. Elke operator, ploegleider en monteur zit in zo’n AM-team. Het idee is, dat zo’n team vooral zorgt voor een solide basis. Denk daarbij aan het opgeruimd en gestructureerd houden van werkplekken, en aan het labelen van problemen.’
 
Plan, Do, Hope, Forget
Of het nu gaat om dergelijke kleine verbeteracties (Kaizen), projectmatige verbetering of om de jaardoelstellingen, het is altijd belangrijk om te controleren of hetgeen je in gedachten had ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd!

‘Daarom hameren we op elk niveau op het toepassen van de cyclus Plan, Do, Check, Act.  Met name de check-fase en het bijsturen worden vaak vergeten. Dan krijg je Plan, Do, Hope, Forget, zoals ik dat iemand van Philips hoorde noemen. Als je niet krijgt wat je verwachtte, dan moet je onderzoeken wat je dan wel kreeg en waarom.’   

Verbreden
Op dit moment ligt het accent van het verbeterprogramma op operations. ‘Op termijn willen we onze aanpak echter gaan verbreden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan procesverbetering in het kantoor of bij productontwikkeling. Bovendien willen we de flow en pull principes van Lean manufacturing tot buiten de fabrieksgrenzen gaan doortrekken. Eerst tot wat we onze mini-supply chain noemen: inkoop, planning, productie, opslag en distributie. Later willen we dan de hele keten meenemen, dus ook marketing en verkoop erbij’, besluit Hartman.

Zie ook: Inkopers FrieslandCampina creëren zo veel mogelijk waarde



Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/FrieslandCampina_WorldClass_Loss_Intelligence.php