Teams als wendbare mini-bedrijven

In bedrijven moet alles en iedereen samenwerken om zoveel mogelijk klantwaarde te creeëren. Alle verbetermethoden, van Lean tot Agile, richten zich daarom op het verbeteren van afstemming. Het laatste decennium kwam hierbij ook aandacht voor de méns, die daartoe een steeds betere probleemoplosser moet worden.  

Eén ding werd echter over het hoofd gezien: de afstemming van menselijke doelen, capaciteiten en ambities op elkaar. Vooral in grote en daardoor onpersoonlijke organisaties lukt dat maar moeizaam. De mens wordt dan de zwakste schakel. Een oplossing is om het aantal personen waarmee wordt samengewerkt, terug te dringen. Organisaties worden dan opgesplitst in teams van mini-bedrijven, die in nauw contact staan met hun klanten. 

Bij procesverbetering draait alles om afstemming. Producten of diensten moeten een zo vloeiend mogelijke route afleggen naar de klant. Technisch zijn er allerhande hulpmiddelen om tussenvoorraden te beperken en opstoppingen tegen te gaan, bijvoorbeeld het Kanban- en POLCA-systeem. Daarnaast is het slim om de werkvloer zo in te richten dat waardestromen logisch en herkenbaar zijn.

Met betrekking tot Lean is bekend dat het ‘stromend’ inrichten van processen niet de grootste uitdaging is! Dat is de méns. Iedereen moet meehelpen om blokkades in de doorstroom weg te nemen, en managers moeten daartoe coachen. Op die manier wordt iedereen een steeds betere probleemoplosser.

Mensen en doelen
Eén aspect bleef echter onderbelicht: de afstemming van mensen en hun doelen plus ambities op elkaar. Hierover verschijnt nu dan ook het ene boek na het andere! In het afgelopen vier maanden bespraken we bijvoorbeeld:

• De AlignmentPuzzel
• High-Impact Tools voor Teams
• Start-up Factory
• Teaming

De AlignmentPuzzel is één van de recente boeken over afstemmingsproblemen in bedrijven.  (bron: De AlignmentPuzzel, met permissie)

Goldratt
Wijlen Eliyahu Goldratt, de grondlegger van de Theory of Constraints, zei ooit: ‘Zeg me hoe je me gaat meten, en ik vertel jou hoe ik me ga gedragen’.

Om die reden zijn prestatie-indicatoren die aanzetten tot lokale optimalisatie taboe, als je een zo groot mogelijke waardestroom ‘van zand tot klant’ wilt.

In zijn laatste boek, The Choice, stelt Goldratt dat ook verkeerde aannames, en daardoor schijnbaar onoplosbare conflicten, ons en daarmee onze business in de weg kunnen staan.

De mens is op veel vlakken de zwakste schakel. En dan ben ik er nog even vanuit gegaan, dat er een gemeenschappelijk doel is. Met name in supply chains met autonome partners is dat niet vanzelfsprekend. Eerst moet je het dan eens worden welke klantwaarde gezamenlijk wordt geleverd, en hoe de kosten en baten worden verdeeld.

Informatie
Er zijn nog meer afstemmingsproblemen.

Veel informatie tussen mensen en systemen wordt digitaal uitgewisseld. Dat verloopt vaak moeizaam. Wel komt er steeds meer software die mensen precies op tijd van de juiste informatie voorziet om beslissingen te nemen. Just-in-time en zonder onnodige ballast. Het Lean-concept, maar dan toegepast op de informatiestroom!

Dit werkt natuurlijk ook andersom: als mensen informatie moeten invoeren, moet ook dat zo gemakkelijk mogelijk gaan. 

Klantwensen
Een andere uitdaging is de afstemming van het productengamma op de klantwensen. Agile methoden vullen dat aspect in, door stapsgewijs en al onderzoekende nieuwe klantwensen in te vullen.

Wielerploeg Jumbo Visma bij de start van de Vuelta in Utrecht. Hun doel is helder, de organisatie ook.

Deployment
Een volgend probleem qua alignment is het afstemmen van doelen. Weten wat je missie is als bedrijf daartoe niet voldoende. Er is een vertaalslag nodig naar elke plek en afdeling.

Voor deployment, het in slagorde opstellen of uitrollen van doelen, kent Lean op papier een perfect systeem. Dit heet Hoshin Kanri, oftewel kompas voor verbetering.

Hierbij wordt gestart met de missie, en een bijpassende visie met lange-termijn doelen. Die worden vervolgens gecascadeerd naar subdoelen voor de kortere termijn, op elk niveau in de organisatie.

Subdoelen worden daarbij niet zo maar over de schutting gegooid. Een voorbeeld van hoe het niet moet zijn de provincies, waar het verminderen van de stikstofuitstoot nu zonder overleg op is afgeschoven. Subdoelen staan namelijk als het goed is pas vast, nadat ze als haalbaar zijn geaccepteerd door de betreffende managementlaag. Het overlegproces dat daaraan vooraf gaat wordt catchball (vangbal) genoemd.

Hoshin Kanri in het Isala ziekenhuis. Theoretisch een prima concept, maar de praktijk is weerbarstig.

Common ground
Hoshin Hanri moet verzekeren dat iedereen op elke plek weet welke verbeteracties prioriteit hebben en waarom. Idealiter staat iedereen ook achter de lokale doelstellingen. Er is dan een common ground zoals dat zo mooi heet, één versie van de waarheid.

Bij Hoshin Kanri hoort een systeem van X-matrixen, dat kruisverbanden tussen lange en korte termijn doelen zichtbaar maakt. Zo kun je zien waar de voortgang op schema ligt en waar niet, en wat daar dan aan wordt gedaan.

Militaire termen
De betreffende borden kunnen worden opgehangen in een Obeya, Japans voor ‘grote kamer’. Een andere vertaling is ‘oorlogsruimte’. Het is opvallend hoeveel militaire termen onderdeel zijn van het managementjargon! De ‘troepen’ worden opgesteld (deployment), en vervolgens met een soort stafkaart aangestuurd vanuit een Obeya.

Soms wordt zelfs gesuggereerd dat we oorlog voeren met de concurrentie, of zelfs met de klant! Medewerkers die in direct contact staan met klanten worden namelijk frontline-medewerkers genoemd. Dit jargon is veel meer verbreid dan je denkt. Huisartsen heten bijvoorbeeld de eerste lijn.

Dit terzijde. Op papier is Hoshin Kanri een heel mooi systeem. Bij een commercieel bedrijf met concrete producten zoals Toyota kan de visie helder zijn. Maar wat als je bijvoorbeeld een ziekenhuis bent met een maatschappelijk doel, en ook eens te maken hebt met wisselende politieke invloeden?

Isala
In het Isala ziekenhuis in Zwolle proberen ze Hoshin Kanri in te voeren, iets wat ze daar doen onder het kopje ‘Obeya’.

Op papier ziet hun oplossing er heel mooi uit, met plan-do-check-act cycli die managementniveaus met elkaar verbinden. Het is echter nog niet gelukt, en bij mijn weten andere ziekenhuizen ook niet, om de Obeya-borden inzichtelijk te koppelen aan de Lean verbeterborden op de werkvloer. En dát is toch waar het om draait: op elke plek weten wat er beter moet en kan!

In een ziekenhuis is het aantal afstemmingsmomenten enorm groot. Deze figuur toont de contacten rond de operatieplanning in het Slingeland ziekenhuis. Eelk stipje is een persoon!  (bron: Annelies van der Ham)

Omvang
Afstemmingsproblemen worden niet alleen groter als de doelen vager zijn, maar ook als de omvang van een organisatie toeneemt. Hoe groter en hiërarchischer, hoe moeilijker het is om mensen en hun werk te verbinden.

In heel kleine bedrijven gaat dit daarentegen bijna vanzelf. Neem een fietsenfabriekje met tien mensen dat de traditionele Hollandse fiets opnieuw in de markt zet. Ik bedoel daarmee een fiets zonder trapondersteuning die weinig weegt en daardoor licht fietst. Poespas zoals bijvoorbeeld zware voorvorkvering, naafversnelling, schijfremmen of een ingebouwde dynamo ontbreekt dus. Kortom, de fiets die ik nu bijna nergens meer kan vinden! (tips overigens welkom).

In de startup-fase van het fietsenfabriekje werken mensen vanzelf prima samen. Zelfs een verbetermethode zoals Lean invoeren is dan overbodig. Niemand zal namelijk enorme voorraden wielen gaan maken, als je ziet dat het afmonteren van de fietsen de bottleneck is.

Een startup is ook Agile oftewel wendbaar. Veranderende klantwensen zijn direct ‘voelbaar’, en iedereen kan zelf ideeën opperen, waarmee dan kan worden geëxperimenteerd. In een klein bedrijf komen daarom ook vaardigheden en talenten goed tot hun recht.

Opsplitsen
De slagvaardigheid van kleine bedrijven verklaart een nieuwe managementtrend: het opsplitsen van grote ondernemingen, om de flexibiliteit van mensen en hun vaardigheden beter te benutten.

Helemaal nieuw is dat natuurlijk niet. Het is al heel lang bekend dat 50 mensen ongeveer het maximum is waarbij iedereen elkaar kent. En omdat afstemming op alle vlakken dan vlotter gaat, heb je minder management en overhead nodig. Het succes van Buurtzorg is op deze twee dingen gebaseerd. Buurtzorg bestaat uit zelfstandig functionerende thuiszorgteams, met eigen zorgklanten. 

Quick Response Cells
Ook Quick Response Manufacturing (QRM) splitst een bedrijf op. Namelijk in Quick Response Cells (QRC’s) met eigen machines, waarbij elke QRC een groep soortgelijke bewerkingen uitvoert voor één bepaalde klantengroep.

QRM werd ontwikkeld voor situaties waarbij er veel verschillende producten zijn. De vervaardiging daarvan kan dan niet worden opgedeeld in standaard werktaakjes, die je met een Lean productieketen als een soort lopende band op elkaar kunt afstemmen. Die afstemming lukt in een QRC wél. Dat komt doordat het QRC-team, met in de regel zo’n drie tot tien mensen, dit zélf kan doen. Dit kan bijvoorbeeld door een ‘zware’ taak met twee mensen aan te vatten. De mens is hier dus juist de sterkste schakel!

Bij QRM worden producten naar gelang wat er nodig is om deze te maken, langs een aantal QRC’s naar keuze te gestuurd. Job-shop productie dus.

Mini-bedrijf
In sommige bedrijven mogen de Quick Response Cells zich als een mini-bedrijf gedragen, en er dus eigen klanten op na houden.

Je krijgt dan een ecosysteem van mini-bedrijven, die met elkaar en soms ook met externe partijen ketens vormen, en zo in klantbehoeften te voorzien. Daarbij geldt het survival of the fittest principe: mini-bedrijven verschijnen, passen zich aan of verdwijnen, maar het moederbedrijf blijft bestaan. Online retailer Zappos werkt bijvoorbeeld zo. Het Nederlandse We Fabricate lijkt hetzelfde na te streven: een vloot van flexibele mini-bedrijven, die vlot kan inspelen op (nieuwe) klantwensen

Nóg een stap verder en je biedt werknemers ook de mogelijkheid om zélf een minibedrijf te starten, en mee te delen in de winst. Dit is het model van het grote Chinese witgoedbedrijf Haier.

De Chinese Haier Group bestaat uit een netwerk van mini-bedrijven, die in wisslende combinaties waardeketens vormen.  Bron (met permissie): Corporate Rebels.

Hectisch
Een bedrijfsmodel waarbij werknemers zich ondernemend mogen gedragen roept ook vragen op. Zo’n omgeving is namelijk behoorlijk hectisch en stressvol.

Eén vraag die bij mij opkomt is deze: hoe garandeer je de inkomenszekerheid? Niet iedereen houdt van de stress die hoort bij ondernemerschap, en er zijn altijd momenten waarop je tijdelijk wat minder functioneert. Daar zijn wel oplossingen voor te bedenken, denk ik. Bijvoorbeeld een vrije keuze om te werken in een min of meer vaste rol voor een vast salaris, of juist in een meer ondernemende rol met grote winstkansen maar ook risico’s.   

Productie
Er is één aspect waarvoor ik tot nu toe in het ecosysteem-model nog geen enkele adequate oplossing zag: de productie!

Een marketingafdeling zie ik nog wel functioneren als een mini-bedrijf. R&D tot op zekere hoogte óók, omdat je ook kunt samenwerken met andere bedrijven. Maar wat als je op grote schaal wilt gaan produceren? Voor de productie van bijvoorbeeld auto’s, koelkasten, voedingsmiddelen etcetera zijn nog steeds grote fabrieken nodig met veel mensen.

Dit speelt ook bijvoorbeeld in ziekenhuizen. Om Value-based HealthCare oftewel waardegedreven zorg optimaal toe te passen, waarbij je stuurt op het quotiënt zorgwaarde/kosten per behandeling, moet je het hospitaal opsplitsen in mini-ziekenhuizen met eigen apparatuur en mensen. Feitelijk het QRM-model dus.

Probleem is echter, dat dit heel moeilijk efficiënt kán. Wat doe je dan bijvoorbeeld met patiënten die meerdere dingen tegelijk mankeren? En krijgt elk mini-ziekenhuis dan zijn eigen MRI-scanner? En zijn er dan chirurgen die na een opleiding van meer dan tien jaar enkel knieoperaties mogen doen?

Voorlopig richtten ziekenhuizen daarom slechts op papier behandelstraten in, zoals bijvoorbeeld het St. Antonius doet. Dan zit je niet met de eerdergenoemde nadelen. Ook het voordeel van een mini-ziekenhuis, focus, pluk je dan echter niet.  

Smart Industry
Wellicht wordt het straks makkelijker om grote hoeveelheden producten te maken en diensten te leveren, dankzij een verdere opmars van digitalisering en robotisering. Smart industry dus. Je zou je zelfs kunnen voorstellen dat er een soort private label ondernemingen komen die de productie voor je kunnen doen. Productie op bestelling dus, waarbij er dan steeds vaker flexibele robots worden ingezet.  

De momenteel grote tekorten aan mensen in de zorg, in de horeca en bijvoorbeeld bij de bagage-afhandeling op Schiphol doen echter vermoeden dat vergaande robotisering nog lang gaat duren. En zelfs áls dat kan: willen we dat wel, een onpersoonlijke maatschappij waarin robots alles voor je doen?