Enkele jaren geleden werd HAK overgenomen door investeringsmaatschappij NPM Capital. Daardoor kreeg continuous improvement een tijdlang minder aandacht, vanwege de integratieperikelen met Jonker Fris.

Toch werd uiteindelijk veel van het goede uit de Heinz-tijd behouden. Sterker nog: eigenlijk kan het nu nog beter, want HAK kan weer een eigen koers varen. Het evalueren van ‘campagnes’ is daarbij als vanouds leidend bij de strategie. Het world class programma is daartoe niet losgelaten, maar op maat gesneden.

HAK, in 1925 gestart als familiebedrijf, ging in relatief korte tijd verschillende malen over in andere handen. In 1992 werd het bedrijf overgenomen door CSM, en in 2001 door Heinz. Sinds 2005 is NPM Capital de eigenaar. Deze investeringsmaatschappij heeft HAK samen met Jonker Fris ondergebracht in een holding, genaamd “Neerlands Glorie”.

Productie van groenten achter glas bij HAK

World Class
‘In de Heinz-tijd zijn wij gestart met een continu verbeterprogramma, onder het kopje World Class Manufacturing’, aldus Frans Kuijpers. ‘Op dat moment was ik productieleider van onze fabriek in Giessen. We hebben toen veel van Heinz geleerd. De invoering van het WCM-programma werd begeleid door Blom Consultancy.’

Loop je een fabriek binnen die een methode zoals Lean, Six Sigma of Total Productive Maintenance (TPM) toepast, dan weet je ongeveer wat je kunt verwachten. Bij World Class Manufacturing (WCM) is dat niet zo. Hierbij past een bedrijf een mix van TPM, Lean en Six Sigma onderdelen toe, met als doel om het beste uit drie werelden te combineren, zie ook het kader hieronder. Bij voedingsmiddelenbedrijven zoals Heinz en HAK is de leidende methode daarbij in de regel TPM.

OEE
‘In het kader van WCM werden bij ons Overall Equipment Effectiveness metingen geïntroduceerd’, vervolgt Kuijpers. ‘Multidisciplinaire teams gingen aan de slag om de OEE van hun machines en productielijnen stapsgewijs te verbeteren. Small Group Activities of SGA’s, zo noemen we deze verbeterprojecten.’

HAK staat bekend om haar groenten – en later ook fruit - verpakt in glazen potten, zodat je de kwaliteit kunt zien. Het productieproces is relatief eenvoudig. Dit omvat de stappen voorbewerken zoals wassen en snijden, blancheren, het vullen van de potten, opgieten, steriliseren en tenslotte etiketteren. ‘Tot nu toe zijn er ongeveer 15 SGA’s uitgevoerd, denk aan zaken zoals het reduceren van korte machinestops, en het maken van minder fouten bij het opgieten.’

Welke SGA’s de hoogste prioriteit krijgen, werd in de Heinz-tijd vastgesteld door een multidisciplinair site-team. ‘In dat team zaten de plantmanager en sleutelpersonen van onze afdelingen, zoals een logistiek manager, een kwaliteitsmanager, iemand vanuit HR, en een inkoper. Het site-team maakte een X-matrix. Daarin stonden onze Key Performance Indicatoren, de doelstellingen daarvoor, en de gap met de bestaande situatie.  Hieruit volgden speerpunten ter verbetering.’

Kwaliteitsinspectie

Turbulente tijd
De overname van HAK door NPM Capital, dat ook Jonker Fris Conserven verwierf, bracht grote veranderingen met zich mee. ‘Een turbulente tijd. De productielocatie van Jonker Fris in Heusden werd gesloten. Tegelijkertijd werd onze capaciteit uitgebreid, zodat we de productie van conserven in blik konden overnemen. HAK heeft twee sterilisatietorens voor de productie van groenten en fruit in glazen potten. Het gaat om flinke installaties van zo’n 20 meter hoog, vanwege de waterdruk die moet worden opgebouwd. Jonker Fris had in Heusden ook zo’n sterilisatietoren. We hebben echter besloten om die niet te verhuizen, omdat dit niet per sé noodzakelijk was. De productie van Jonker Fris blikproducten beperkt zich vooral tot vruchten. Die zijn relatief zuur, en dan is pasteurisatie voldoende.’

Op dit moment is de integratie van HAK en Jonker Fris afgerond. Er zijn in Giessen nu twee vullijnen voor glazen potten, en één bliklijn.

‘Bij het verplaatsen van de bliklijn uit Heusden hebben we een projectgroep gevormd, om in kaart te brengen wat er beter kon. De verplaatsing was immers een ideaal moment om zaken aan te passen in de layout. Dat heeft er onder meer toe geleid dat de machines nu meer in lijn staan opgesteld. Hoewel het hier niet om een nieuwe productielijn gaat, zou je dit inderdaad kunnen zien als een vorm van early management.’

Sensoren
Het productieproces van Jonker Fris lijkt sterk op dat van HAK. ‘Daarom vonden wij het opvallend dat de productielijnen van Jonker Fris vrijwel volautomatisch konden draaien, terwijl wij voor iedere productiestap een machine-operator nodig hadden. Toen we dat constateerden, hebben we een SGA-team gevormd om te kijken of dat anders kon. De oplossing bleek relatief eenvoudig: De ogen van de operator moeten worden vervangen door sensoren. Bij een machine die doperwten afvult, houden sensoren dan bijvoorbeeld in de gaten of de aan- en afvoer van de potten correct verloopt. Is dat niet zo, dan gaat er een oranje lamp branden. Een operator hoeft zich daardoor alleen bezig te houden met een machine als daar wat mis mee is. Hierdoor kan één man of vrouw meerdere productielijnen beheren.’

Sinds de overname door NPM Capital heeft HAK weer een eigen directie en marketingafdeling. ‘Ook organisatorisch is er daardoor veel veranderd. Zelf heb ik ook een andere functie gekregen, sinds mei 2008 ben ik procestechnoloog. Ik houd me sindsien nog steeds bezig met procesverbetering, maar dan vaker in technische zin. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het efficiënter benutten van energie en water.’

Productie 'in flow' is bij een grote voedingsmiddelenfabrikant zoals HAK vanzelfsprekend!

Structuur geven
Overnames brengen turbulentie te weeg, maar hebben als voordeel dat je van elke nieuwe eigenaar kunt leren.  Van multinational Heinz leerde HAK vooral, hoe je structuur kunt geven aan continuous improvement. ‘Keerzijde was echter, dat je verplicht was om hun organisatie over te nemen. Om de prestaties van de Heinz-fabrieken te kunnen vergelijken is het namelijk noodzakelijk dat iedereen dezelfde KPI’s gebruikt.'

Als jouw fabriek het heel goed doet in een benchmark, dan wordt je door Heinz aangewezen als Center of Excellence. 'Voor ons was dat echter niet haalbaar, omdat onze productiemethode afweek van de andere Heinz-fabrieken. HAK produceert namelijk campagne-matig. Je begint dan bijvoorbeeld met vier tot zes weken spinazie in mei, daarna volgen enkele weken doperwten en dan weer sperziebonen.’

Campagne
Vóór de Heinz-tijd keek HAK na elke campagne wat de volgende keer beter kon. ‘Die methode past eigenlijk het beste bij ons, en daarom zijn we dat nu weer gaan doen. Dat betekent echter niet dat we teruggaan naar vroeger, want de gestructureerde verbeteraanpak hebben we behouden. Nu we los van Heinz staan hebben we het world class-programma op maat kunnen snijden, zo moet je dat zien.’

Het site-team, dat de verbeterdoelen bepaalde aan de hand van een X-matrix, is daarbij opgeheven. ‘In plaats daarvan zijn de campagne-evaluaties nu leidend binnen ons verbeterprogramma. Teams inventariseren wat er goed en minder goed ging tijdens een campagne op het gebied van kwaliteit, arbo, milieu en efficiency. Bij dat laatste worden ook de OEE-metingen gebruikt. Soms komen daar zaken uit die direct aangepakt kunnen worden. Is het ingewikkelder dan starten we een SGA-project.’

Natuurlijk bestaan er nog steeds Key Performance Indicatoren managementniveau, en die worden ook gecommuniceerd richting alle medewerkers. De vraag rijst echter of dat voldoende is. Moet er geen vertaalslag plaatsvinden naar operationele KPI’s, waarvan verbetering binnen het bereik en de verantwoordelijkheid ligt van de medewerkers?. ‘Wellicht zou dat beter zijn. Met 240 mensen zijn we echter niet zo’n grote organisatie. Ik denk dat we procesverbetering daarom minder formeel hoeven te regelen dan binnen multinationals.’