Roel Jolling is fabrieksmanager van Polyscope, dat kunststoffen produceert. ‘Cruciaal is snel switchen tussen varianten’, vertelt Jolling. ‘Wij zien dat als pitstops. Dán werken we het hardst, net zoals in de formule I. Draaien we weer, dan bereiden we de volgende pitstop alvast voor. Daarbij moeten onze mensen goed samenwerken, ook met externen.’

Jolling is allergisch voor hokjes. ‘Iedereen is onderdeel van één dynamisch team. Zo kunnen we optimaal inspelen op klantvragen. Grote bedrijven reageren vaak verbaasd, als je vertelt dat je bij ons bijvoorbeeld zélf mag inkopen. Die flexibiliteit is echter onze kracht. Aan de andere kant willen we, nu we zijn uitgegroeid tot een professioneel bedrijf, onze processen meer gaan standaardiseren. Denk daarbij aan de checklists die in cockpits en operatiekamers worden gebruikt.’

Een verhaal over het goed voorbereiden van ‘vrije trappen’ en ‘doelpunten scoren’!

De meeste kunststoffen bestaan uit polymeren. Dat zijn lange ketens van dezelfde moleculen, de monomeren. Polymeerketens vormen een spaghetti met bijzondere eigenschappen.

Styreen-malëinezuuranhydride (SMA), het polymeer dat Polyscope maakt, is thermoplastisch. Dat betekent dat je het onder hoge druk en temperatuur kunt vervormen. Een spuitgietmachine kan daardoor uit korrels SMA, samengeperst in een mal, vormen naar keuze maken. Bijvoorbeeld een frame voor een “zonnedak”. Dit product van Polyscope kom je tegen in auto’s van diverse merken.

Drie vrijheidsgraden
‘De vervormbaarheid is niet het meest onderscheidend aan SMA’, vertelt plant manager Roel Jolling. ‘Onze polymeerketens bestaan niet uit één, maar uit twee verschillende monomeren, te weten styreen en malëinezuuranhydride. Dat laatste molecuul kun je later gemakkelijk chemisch aanpassen. Hierdoor hebben we drie vrijheidsgraden: de lengte van de polymeren, de verhouding styreen en malëinezuuranhydride, en tenslotte nog eventuele chemische modificaties. Je kunt daardoor een polymeervariant ontwerpen die precies past bij een bepaalde toepassing. Zonnedaken moeten bijvoorbeeld licht en stevig zijn, maar ook bestand tegen gematigde temperatuurswisselingen.’

Maatwerk
Polyscope onderscheidt zich door maatwerk. ‘Onze naam geeft dat al aan. We zijn geen bedrijf waar je standaardtypen kunststofkorrels bestelt. Een specifieke applicatie, bijvoorbeeld een zonnedak, of een specifiek marktsegment, bijvoorbeeld elektronica, vormt bij ons het uitgangspunt. Daarvoor willen we dan álle kennis hebben. Zo vér mogelijk in de value chain, tot en met de partij die het gewenste kunststofproduct kant-en-klaar kan toeleveren. Daar werken we dan mee samen, en zo ontzorgen we onze klanten. Ook ontwikkelen we polymeerproducten voor nieuwe toepassingen. Dat doen we in een laboratorium, onder meer met 1 liter mini-reactoren.’

‘In ons lab sleutelen we dan net zo lang aan een SMA-recept, tot het precies passend is. We willen ook steeds meer specialty chemicals gaan maken. Het gaat om polymeerproducten die als toevoeging eigenschappen van materialen verbeteren. Het zout en peper in de chemische soep, noem ik ze. ’

Een chemische fabriek zoals die van Polyscope vertoont veel overeenkomsten met het Centre Pompidou in Parijs: alle leidingen en procesvaten zijn zichtbaar!
Onderhoud is dan makkelijker, en een eventuele gaswolk vervliegt sneller.

Agile
Om de marktstrategie waar te maken moet Polyscope net zo veelzijdig zijn als hun product. Procesverbeteraars noemen zo’n strategie Agile, oftewel wendbaar. Je kunt je dan snel aanpassen aan nieuwe of veranderende klantwensen.

Een startup heeft die wendbaarheid van nature. De mensen daarin vormen een soort vriendenclub, die zonder bureaucratie of afdelingsgrenzen snel beslissingen neemt. ’Vijften jaar geleden waren wij nog zo’n startup, en dat karakter hebben we behouden. Wij zijn echter wél uitgegroeid tot een volwassen bedrijf.’

De productielocatie van Polyscope was ooit een fabriek van DSM. ‘Toen dat bedrijf zich ging concentreren op life sciences en dus veel chemieactiviteiten afstootte, was er aanvankelijk geen koper voor deze fabriek. Op dat moment was er nog maar één grote producent van SMA, te weten Nova Chemicals. De afnemers vonden dat niet fijn, want het maakt hun toeleverketen kwetsbaar voor verstoringen. Daarom zag een groep investeerders er in 2006 brood in, om deze fabriek onder de naam Polyscope weer op te starten.’

Hectisch
Dat ging echter niet van een leien dakje. ‘De beginperiode was hectisch, dat herinnert iedereen zich hier nog! Een doorslaggevend moment was toen Nova Chemicals hun SMA-productie stopte, terwijl ze nog lange termijn afspraken hadden met afnemers. Om claims te voorkómen, hebben zij toen al hun contracten overgeheveld naar ons.’

Vanaf dat moment werd Polyscope wereldwijd de enige grote SMA-producent. ‘Dat heeft, zoals uit het voorgaande al bleek, ook een nadeel. Afnemers zullen dan eerder kijken naar alternatieven, om niet enkel van ons afhankelijk te zijn. Reden te meer om ons als strategische kennispartner te profileren. En het moedigt aan om ons productengamma te verbreden.’

Daarbij paste de overname van Cray Valley in 2019. ‘Zij waren gespecialiseerd in de productie van laagmoleculair SMA, polymeren met korte ketens. Wij maakten op dat moment nog voornamelijk lánge polymeerketens. Na de overname konden wij het hele spectrum aan SMA-varianten maken.’

Pitstops
Door dit verbrede productaanbod werd wel een nieuwe uitdaging geïntroduceerd: het nog efficiënter uitvoeren van ‘pitstops’ oftewel ‘omstelmomenten’, waarbij je wisselt tussen verschillende SMA-varianten.

‘De productie van SMA is bij ons een continu proces. Je voedt daarbij een geroerde tankreactor met de monomeren styreen en maleïnezuuranhydride. Tijdens het verblijf in de reactor rijgen deze moleculen zich via een radicaalreactie aanéén tot polymeer, dat in een continue stroom de reactor verlaat. Daarna worden de polymeren ontgast in een extruder, een soort schroefpomp. Tenslotte worden ze versneden tot kunststofkorrels als eindproduct.’

De instellingen van de reactor – onder meer temperatuur, druk en samenstelling van de voeding - bepalen de eigenschappen van het SMA. ‘Kleine wijzigingen zijn geen probleem. Wissel je SMA-varianten met korte ketens af, of juist SMA-varianten met lange ketens, dan kun je continu dóór blijven draaien. Wel moet je dan tussentijds steeds een kleine hoeveelheid product weggooien.’

Bandenwissel
Als je switcht van laagmoleculair SMA naar hoogmoleculair SMA of omgekeerd, dan is het noodzakelijk om de fabriek stil te leggen, en de apparatuur schoon te spoelen.

‘Die pitstops zijn de momenten waarop we het drukste hebben. Op het moment dat de fabriek draait is het daarentegen juist rustig. Dan evalueren we de vóórgaande pitstop: wat hebben we daarvan geleerd en wat kan er de volgende keer beter. Daarna plannen we de komende pitstop. In feite is dat een projectplanning. De variatie en duur is natuurlijk veel groter dan het bekende pitstop voorbeeld van een bandenwissel van Max Verstappen. Hoewel we continu bijleren, is bij ons elke bandenwissel weer een beetje anders. Ook doen we meer dan de enkel de apparatuur schoonmaken en nieuwe productieparameters instellen, zoals temperaturen en doorstroomsnelheden.’

Turn-arounds
Onderhoud, waarbij vaak externe partijen zijn betrokken, wordt ook mee ingepland. Daardoor lijken de pitstops een beetje op turn-arounds. Dat zijn onderhoudsmomenten van chemische fabrieken die enkel op dat moment enige tijd stil liggen. Op dat moment zijn er dan veel meer mensen op de werkvloer aanwezig dan normaal.

‘Bij ons is dat laatste ook zo, en er zijn méér overeenkomsten: Ook een turn around zet een fabriek op zijn kop en wordt daarom grondig voorbereid, opdat het zo kort mogelijk duurt.’

Roel Jolling: ‘Vérgaand met elkaar samenwerken betekent dat je geen vaste taakjes krijgt opgedragen. Dat zou onze organisatie bureaucratisch en stroperig maken’

Allergisch
De vraag rijst: hoe doe je dat goed, zo’n pitstop plannen!

‘Wat je níet moet hebben in je fabriek, zijn hokjes. Daar ben ik allergisch voor. Er werken hier 28 mensen vloeiend samen, als één dynamisch team. Grenzen tusssen afdelingen zijn vaag, zodat we procesgeoriënteerd in plaats van taakgericht kunnen werken. Iedereen kan hier bijvoorbeeld zélf inkopen. Mensen in hiërarchische bedrijven vinden dat vaak maar raar. We hebben ook geen eigen onderhoudsafdeling. Vérgaand met elkaar samenwerken betekent dat je niet moet verwachten dat je opdracht krijgt om vaste taakjes uit te voeren, met bijpassende beperkte verantwoordelijkheden. Als we dát zouden doen dan wordt onze organisatie veel te bureaucratisch en stroperig. Het duurt dan ook veel te lang om een nieuwe pitstop voor te bereiden.’

Continu verbeteren
Elke dag houden de productieteams een ochtendoverleg: hoe ging het gisteren, en wat gaan we vandaag doen. Eventuele problemen worden daarbij gekoppeld aan “actiehouders” die ermee aan de slag gaan.

‘We doen veel dingen die anderen Lean of Total Productive Maintenance noemen, zoals gestructureerde werkplekken creëren met 5S, en het meten en verbeteren van de Overall Equipment Effectiveness. Een formeel Lean-programma hebben we echter niet. We doen gewoon wat passend is en gebruiken ons gezonde verstand. In de eerste tien jaar van ons bestaan hebben we vooral ons asset management geoptimaliseerd, het beheer van de apparatuur. Nu verschuift de aandacht naar proces- en organisatieverbetering. Continu verbeteren levert in ons geval vooral rond de pitstops de grootste winst op.’

Vrije trap
Wat dit betreft is er een overeenkomst tussen een voetbalteam, dat zich tijdens een ‘dood’ spelmoment (de fabriek draait in steady state) optimaal instelt op de vrije trap daarna, de pitstop.

‘Het plannen van een pitstop gebeurt niet tijdens de eerdergenoemde dagstarts. Het is een wekenlang proces waaraan iedereen vanuit zijn eigen discipline bijdraagt, en waarbij iedereen zelf de verantwoordelijkheid neemt om zaken zoals bijvoorbeeld inkoop tijdig te regelen. Je doet dus niet enkel jouw deeltaakje en gooit een probleem dan over een afdelingsmuur, zoals je dat in grote en daardoor logge bedrijven ziet.’ 

In de control room is het rustig als de fabriek draait, maar bij wisselen van productvariant is het alle hens aan dek.

Doelgericht
Daar Polyscope in de productie slechts 28 eigen medewerkers heeft, zijn bij een pitstop veel externe mensen betrokken. Ook van hen wordt een doelgerichte en zelfsturende werkhouding gevraagd.

‘Neem bijvoorbeeld iemand die adviseert over een nieuwe pomp. In een groot en bureaucratisch bedrijf kan dat traject daarna ophouden, met als advies pomp A of pomp B van respectievelijk leverancier X of Y. De inkoopafdeling neemt het daarna over, en de Technische Dienst installeert de pomp. Zo’n proces met veel overdrachtsmomenten duurt echter heel lang. Bovendien is degene die weet van het hoe & waarom er al snel niet meer bij betrokken. Dat willen wij niet. Een technisch adviseur moet het hele traject, totdat een nieuwe pomp naar tevredenheid draait, begeleiden en daar de verantwoordelijkheid voor nemen. Dat gaat sneller, en je hebt veel meer grip op het proces. Zo wordt het ook makkelijker om het plaatsen van de nieuwe pomp op te nemen in een pitstop. De vrije trap, in jouw woorden, belandt dan in het doel. Het is ook leuker om zo te werken: je ziet heel concreet dat je scoort. Je moet echter wel kunnen omgaan met de grotere verantwoordelijkheid die daarbij past.’

Smart Industry
Vanwege de hoge veiligheidsrisico’s staat de chemische industrie conservatief tegenover vernieuwingen zoals digitalisering en smart industry. Zelfs ‘gewoon’ continu verbeteren is al lastig, daar dit altijd verloopt via cycli van hypothesevorming, testen, leren en aanpassen.

‘Ik zie hier op het Chemelot chemiepark dat een dertig jaar oude fabriek soms één op één wordt gekopieerd, als uitbreiding nodig is. Zo speel je op safe, maar gebruik je niets van alle kennis die je hebt opgedaan, en ook niets van alle nieuwe technische mogelijkheden! Mijn team kan daarentegen, door de wendbaarheid ervan, relatief goed inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Dus als bijvoorbeeld een draadloze sensor meerwaarde biedt, dan kijken we daar goed naar. Wél brengen we alle risico’s die er mogelijk aan kleven goed in kaart.’

Duurzaamheid
Op het gebied van duurzaamheid zet Polyscope voortdurend kleine stappen, vaak samen met klanten. ‘Maak je een zonnedak lichter, dan weegt de betreffende auto ook navenant minder. Dat scheelt in het energieverbruik. Een ander voorbeeld zijn water gedragen coatings, die het milieu minder belasten. Als kleine onderneming moeten wij ons beperken tot bewezen technologie. We kunnen niet de kar trekken en revolutionaire veranderingen in gang zetten. Een grote multinational kan dat wel, omdat zij één van hun fabrieken als testlocatie kunnen gebruiken, bijvoorbeeld bij het overstappen op alternatieve energiebronnen zoals waterstof gewonnen uit elektrolyse. In 2022 zijn we overgenomen door Vertellus, een Amerikaans concern dat zich focust op specialty chemicals. Hierdoor is onze slagkracht om eventueel extra te investeren in duurzaamheid nu wel toegenomen.’

Boegbeeld
Jolling werd uitgeroepen tot plant manager of the year 2022. Het gaat om een jaarlijkse verkiezing georganiseerd door Industrielinqs (Petrochem), onder meer in samenwerking met de Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie.

‘Ik ben dit jaar daardoor een boegbeeld van de chemiesector. Ik wil vooral benadrukken dat de chemische industrie niet een belangrijke oorzaak van het klimaat- en milieuprobleem hoeft te zijn, maar juist kan bijdragen aan het oplossen van problemen.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op één plaats creëren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Ondernemend gedrag
Om ondernemend gedrag van mensen te stimuleren, ook buiten hun eigen “hokje”, zegt Jolling vaak dat ‘mensen van nature 80% betrouwbaar zijn’.

Met andere woorden: één op de vijf keer maak je een fout(je). ‘Dat dit nu en dan gebeurt is onvermijdbaar, en dan hebben we hier állemaal pijn in de buik. Als team bedoel ik. We gaan niet met een vinger wijzen naar een schuldige. Sterker nog, ik moedig het aan om fouten of bijna-fouten te melden. Het zijn kansen om continu te verbeteren. Ook wil je processen liefst zodanig inrichten, dat een enkele fout niet kan leiden tot grote gevolgen.’

Standaardisatie
Jolling is zich bewust van chemische risico’s, zoals brand- en explosiegevaar en giftige stoffen. ‘Eén klep verkeerd zetten tijdens het schoonmaken van reactoren en leidingen kan er bijvoorbeeld al voor zorgen dat alles dichtslibt, met te ver dóór gereageerde en daardoor viskeuze polymeren.’

Om wendbaar te zijn moeten mensen zo vrij mogelijk kunnen handelen, maar dit kan ook een keerzijde hebben. ‘Toen we nog een startup waren zat veel kennis in de hoofden van de procesoperators. Nu komt het echter voor dat je nieuwe mensen krijgt in je team. Om daarop in te spelen gebruiken we de kracht van standaardisatie. Daarbij is het zaak om niet verder te gaan dan nodig, anders introduceer je bureaucratie. Op dit moment ontwikkelen we vooral checklists, naar analogie van de lijsten die je in vliegtuigcockpits en in operatiekamers ziet. Zulke checklists moet je niet als manager maken. Dan werken ze niet, je moet de procesoperators er actief bij betrekken. Iedereen die een checklist gebruikt, moet ook van elk punt kunnen benoemen waarom dat van belang is. Wat dit betreft is er een overlap met Training within Industry, waarbij mensen standaardwerkwijzen aanleren door het hoe & waarom van elke stap te benoemen.’

Energieprijzen
De door de Oekraïne-oorlog sterk gestegen prijzen voor electriciteit en gas zijn ook voor Polyscope een uitdaging. ‘Het is reden om ons nóg meer te profileren als kennispartner. Je moet heel goed weten wat je value proposition is: welk probleem los je op voor welke klanten. Als we prijsverhogingen moeten doorvoeren, gaat een klant mogelijk kijken naar alternatieve kunststoffen.’

Openheid op dat gebied is in de supply chain helaas nog ver te zoeken. ‘We moeten de hand wat dat betreft ook in eigen boezem steken. Ook wij vertellen niet al onze strategische overwegingen aan onze toeleveranciers. Het zou soms beter zijn als dat wél werd gedaan. Dan weet je wat er speelt, en kun je meedenken over oplossingen. Ook alle schakels in een supply chain zijn onderdeel van één team, dat klantwaarde wil creëren.’