Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie QRM
Bron: Procesverbeteren.nl
QRM: Cellulaire organisatie

Meer QRM-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven.

Introductie QRM: de cellulaire organisatie
Quick Response Manufacturing (QRM) is, net zoals Lean en de TOC, een logistieke procesverbetermethode. QRM is in feite een aangepaste vorm van Lean, voor situaties met veel verschillende producten en/of een sterk fluctuerende vraag. Vaste productieroutings en productiestraten per productfamilie zijn dan niet mogelijk.

Quick Response Manufacturing bij Harley-Davidson
Quick Response Manufacturing bij Harley-Davidson.


Bij QRM draait alles om het boeken van tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren. Het reduceren van de Manufacturing Critical-path Time (MCT), de tijd om een product te maken en af te leveren, is de heilige graal. Ten eerste heeft dat kleinere voorraden en kortere levertijden tot gevolg. Minder voor de hand ligt dat tegelijkertijd de productiekosten dalen vanwege een lagere overhead. Het argument daarvoor: minder verborgen kosten door te veel onderhanden werk, fouten, onverkoopbare voorraden, (her)plannen, telefoontjes over te late leveringen etcetera.

QRM invoeren vergt een proces-georiënteerde (afdelingsoverschrijdende) manier van denken. Hogere kosten op de werkvloer moeten soms voor lief worden genomen, als daar grote voordelen elders in het bedrijf tegenover staan.

QRM definitie Procesverbeteren.nl
Quick Response Manufacturing (QRM) is, net als Lean, een (logistieke) verbetermethode die streeft naar meer flow, dus kortere doorlooptijden. Het belangrijkste onderscheid met Lean is dat QRM specifiek is ontwikkeld voor klantspecifieke oftewel high-mix / low-volume productie. Daarnaast stelt QRM slechts één prestatie-indicator centraal: de Manufacturing Critical-path Time (MCT), oftewel de tijd van grondstof tot aflevering. Reductie van de MCT zou de overhead, de niet-waarde toevoegende activiteiten, het sterkste terugdringen.

Belangrijke tools voor het verbeteren van de doorstroom bij high-mix / low-volume productie zijn Quick Response Cells (QRC’s) en POLCA. QRC’s zijn multidisciplinaire teams, die autonoom deelprocessen voor Focused Target Market Segments afhandelen. POLCA is een Kanban-variant, waarmee je de werkstromen tussen de QRC’s kunt beheersen.

QRM wordt vaak gepositioneerd als time-based competition methode. Je kunt er concurrentievoordeel mee behalen, doordat je sneller kunt leveren dan anderen.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere QRM-denkers momenteel hanteren. Zie de Lean definitie voor overeenkomsten met Lean, en de TOC definitie voor overeenkomsten met de TOC.


QRM, en de bijpassende Kanban-variant POLCA, worden al meer dan vijftien jaar toegepast in de VS. QRM is daar vooral succesvol in stuksgewijs en op klantorder producerende bedrijven. Voorbeelden zijn Harley-Davidson en JoyGlobal, een leverancier van mijnbouwmachines. Sinds een jaar of tien wordt QRM ook steeds populairder Nederland en België, zie de lijst business cases QRM. Succesvolle implementaties, onder meer bij Harol, BOZ Group, BOSCH Scharnieren en Virupa, bewijzen dit.

Centraal staat zoals gezegd het verkorten van de Manufacturing Critical-path Time. Daartoe is het nodig om de bedrijfsorganisatie drastisch te hervormen, van functioneel naar cellulair. Dit gebeurt via de vorming van autonoom opererende werkcellen, oftewel Quick Response Cells (QRC’s), zowel op de werkvloer als in het kantoor. In elke QRC werken drie tot tien mensen. Zo'n QRC-team voert zelfstandig een groep soortgelijke taken uit, bijvoorbeeld een groep productbewerkingen, voor één specifiek marktsegment.

Om de doorlooptijd kort te houden wordt de hoeveelheid onderhanden werk in de QRC’s laag gehouden, grote batches zijn uit den boze. Verder is het team dat een werkcel bemenst vaak multidisciplinair van karakter, en kunnen de teamleden indien nodig elkaars taak overnemen.


QRM (introductieartikel)
Tijdwinst als heilige graal

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, het laatst compleet herzien op 18-09-2017


Bij Quick Response Manufacturing (QRM) draait alles om het boeken van tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren. Dit levert vanzelfsprekend korte levertijden op. Minder voor de hand ligt dat tegelijkertijd de productiekosten dalen. Het argument daarvoor: minder verborgen kosten.

QRM invoeren vergt een ‘afdelingsoverschrijdende’ manier van denken. Hogere kosten op de werkvloer moeten soms voor lief worden genomen, als daar grote voordelen elders tegenover staan. Twintig jaar na de introductie slaan QRM, en de bijbehorende Kanban-variant POLCA, alsnog aan in Nederland.

Rajan Suri, emiritus-professor aan de Universiteit van Wisconsin-Madison, is de grondlegger van Quick Response Manufacturing’ (QRM). Suri stelt dat doorlooptijd-verkorting bovenaan het wensenlijstje zou moeten staan van elk bedrijf dat klantspecifieke producten maakt of assembleert. In die situatie betekent een kortere doorlooptijd namelijk niet alleen vlotte leveringen, maar ook lagere kosten. Een korte doorlooptijd betekent namelijk óók minder onderhanden werk, minder fouten, minder herplannen, minder telefoontjes over te late leveringen etcetera.

Het gevolg:  een ideale concurrentiepositie voor je bedrijf, op basis van time-based competition. Je kunt klant-specifiek te vervaardigen producten snel én goedkoop leveren.

Rajan SuriHele traject
Bij het verkorten van de doorlooptijd moet worden gekeken naar het hele traject van bestellen tot afleveren. De huidige generatie boekhoudsystemen doet dat niet, die focussen op de kosten per afdeling.

Fout, vindt Suri. ‘Als je dat doet, dan lijkt QRM de kosten te vergroten. Neem bijvoorbeeld de productie: Om de doorlooptijd daar te verkorten moet de hoeveelheid onderhanden werk naar beneden. Kleinere productieseries dus, en vaker omstellen.’

Dat kan investeringen noodzakelijk maken. Daar staan volgens Suri echter grote besparingen tegenover, maar die worden bereikt binnen andere afdelingen.

‘Een business-case maken voor QRM is daardoor niet eenvoudig’, geeft Suri toe. ‘De huidige methoden om kosten toe te wijzen houden alleen rekening met de tijd waarin er daadwerkelijk iets gebeurt. Lege tijd lijkt niets te kosten, maar dat is schijn. Door lege tijd te verwijderen worden veel bestaande activiteiten overbodig, maar dat is moeilijk van tevoren hard te maken. Mijn advies is daarom: begin met een pilot-project voor één productsegment, dan blijken de voordelen vanzelf. Uit mijn ervaring bij Amerikaanse bedrijven zoals John Deere, National Oilwell Varco en Rockwell Automation kan ik zeggen dat de gemiddelde besparing 25% is.’

Lean voor low volume, high variety
QRM is in feite een verbijzondering van Lean voor low volume, high variety productie.

Zijn er veel verschillende producten en/of wisselt de vraag sterk, dan is het niet mogelijk klassieke Lean-productiestraten per productgroep te vormen. QRM reikt daarom een alternatief aan: de opsplitsing van de werkvloer in Quick Response Cells (QRC’s). Dit zijn werkcellen waarin een kleine multidiscilplinaire groep autonoom taken voor een bepaald marktsegment gaat afhandelen. Orders stromen vervolgens van QRC naar QRC, zodat er geen sprake meer hoeft te zijn van vaste routings. Dit maakt het productieproces veel flexibeler, waardoor klantspecifieke productie mogelijk is, ook als de vraag sterk wisselt.

QRM gebruikt, net zoals Lean, Value Stream Mapping om verspillingen in bedrijfsprocessen op te sporen en te verwijderen. Toch is er een opmerkelijk verschil. Lean beschouwt wachttijden ‘slechts’ als één van de zeven grote verspillingen, terwijl QRM zich enkel en alleen concentreent op het opsporen en terugdringen van lege tijd.

QRM stelt daartoe het minimaliseren van één prestatie-indicator centraal: de Manufacturing Critical-path Time (MCT). Impliciet wordt daarbij aangenomen dat het terugdringen van wachttijden vanzelf leidt tot vermindering van de overige verspillingen.

Manufacturing Critical Path Time
De Manufacturing Critical-path Time (MCT) is gedefinieerd als de tijd die verstrijkt tussen het bestellen en het afleveren van een order, via het kritische pad.

MCT =  De representatieve tijd die verloopt tussen het moment dat een klant een order plaatst en de eerste uitlevering.
Hierbij geldt als randvoorwaarde dat de betreffende order het 'kritische pad' door de toeleverketen aflegt. Dus end-to-end, startend bij de grondstoffen en eindigend bij de klant.


‘Dat je kijkt naar het kritische pad, is heel belangrijk’, benadrukt Suri. ‘De MCT is daardoor niet gelijk aan de levertijd vanuit een magazijn. Het gaat om de tijd die verstrijkt in het traject van grondstofinkoop tot en met het afleveren. Zelfs processen bij je toeleveranciers tellen mee. Die kunnen inefficiënt werken dus niet meer maskeren met grote voorraden.’

Om extra te benadrukken dat een korte MCT overall het doel is, wordt het QRM-getal gebruikt als prestatie-indicator:   

QRM-getal= [aanvankelijke MCT] / [huidige MCT] * 100%


Het QRM-getal neemt toe als de MCT afneemt. Iedereen moet zich gaan focussen op het verhogen van dat getal. Een lokaal langere wacht- of bewerkingstijd kan nuttig zijn, mits dat elders de wachttijd nog meer verkort.

Uit het voorgaande volgt, dat QRM is in feite een methode is die de Manufacturing Critical-path Time minimaliseert in situaties met low volume, high variety productie.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Invoering van QRM bestaat uit een aantal stappen, die hieronder kort worden besproken.

1: Formeer Quick Response Cells
Op de eerste plaats wordt de organisatie omgevormd van functioneel naar cellulair. Dit gebeurt door de reeds eerder genoemde Quick Response Cells (QRC’s) te formeren. QRC’s zijn werkcellen met daarin een kleine multidisciplinaire groep van drie tot tien mensen. Zij gaan autonoom taken afhandelen voor één bepaald marktsegment, een Focused Target Market Segment (FTMS). De mensen in een QRC zijn breed opgeleid, zodat ze indien nodig elkaars taken kunnen overnemen. Binnen elke QRC zijn bovendien álle productiemiddelen aanwezig voor de bestemde taken, en die productiemiddelen zijn exclusief gereserveerd voor het gebruik binnen die QRC.

QRC’s kun je zien als een soort mini-bedrijfjes. De taak van zo'n bedrijfje kan de uitvoering van (delen) van productie-orders zijn. Het kan echter ook gaan om kantooractiviteiten voor een bepaald marktsegment, zoals werkvoorbereiding. In dat geval heet de QRC een QROC, een Quick Response Office Cell.

Quick Response Office Cell bij Virupa.
Quick Response Office Cell (QROC) bij Virupa.


Voer je QRM volledig in, dan is het de bedoeling dat uiteindelijk het hele bedrijf, inclusief het kantoor en de R&D-afdeling, uit QRC’s bestaat. 

Strikt noodzakelijk is dat echter niet. Er zijn ook bedrijven die QRM alleen toepassen op die plekken, waar er sprake is van low volume, high variety productie. Een mix van Lean en QRM is goed mogelijk, met productiestraten voor frequent terugkerende orders, en QRC’s voor de klantspecifieke orders.

Variass combineert Lean en QRM
Variass is een goed voorbeeld van een bedrijf dat Lean productiestraten met vaste routings combineert met QRC’s met flexibele routings


Stap 2: Pas de productieplanning aan
Bij volledige invoering van QRM wordt het ERP-systeem alleen nog maar gebruikt voor de planning op het ‘hoogste’ niveau. Het bepaalt welke orders worden vrijgegeven, en beperkt zo de totale hoeveelheid onderhanden werk. Ook zorgt het ERP-systeem ervoor dat materialen tijdig worden ingekocht en aangeleverd. Detailplanning of scheduling is bij QRM niet meer nodig: de teams in de QRC’s nemen daarvoor zelf de verantwoording!

Het is echter wel zaak om de stroom onderhanden werk tussen de QRC’s zodanig te sturen, dat er geen opstoppingen ontstaan. Dat zou immers wachtijden veroorzaken. Om opstoppingen zoveel mogelijk te voorkomen wordt het POLCA-systeem ingezet. Dit is een Kanban-variant voor high variety/low volume productie.

Afstemming van werkstations via loops van POLCA-kaarten
Afstemming van de capaciteitsbelasting van werkstations via loops van POLCA-kaarten


Bij Kanban wordt de productie van bewerkingsstations op elkaar afgestemd, doordat een productiecel via een kaartje aan het voorgaande station laat weten dat er materiaal is verbruikt.

POLCA is een variant hierop, bedoeld voor de aansturing van werkcellen, waarlangs producten wisselende routes afleggen. Ook nu worden kaartjes gebruikt, maar die geven een capaciteitssignaal af. Door het verzenden van een kaartje aan een toeleverende cel laat een afnemende cel weten dat er capaciteit vrij is om nieuwe producten te ontvangen.  ‘POLCA laat halffabricaten dansen over de werkvloer’, zo omschrijft Rajan Suri dit systeem.

QRM-planning bij Alexandra Extrusion
Een operator van Alexandra Extrusion (Minnesota) plant zijn werkzaamheden met behulp van POLCA-kaarten.


Stap 3: Pas Systeemdynamica toe om de MCT te verkorten

De Manufacturing Critical-path Time (MCT) kan worden verkort door het toepassen van systeemdynamica. Dit hulpmiddel wordt met name ingezet om de doorstroom tussen de QRC’s te vergroten. Wachttijd tot een order bij een QRC arriveert is ledige tijd. Een kortere wachttijd betekent dus een kortere MCT.

De wachttijd of Queue Time (QT) is gelijk aan:

QT = AV x TJ x M


Volgens de bovenstaande formule kun je drie dingen doen om de wachttijd te verkorten:

  1. Reduceer AV: de variatie op de werkvloer ten gevolge van fluctuaties in de aankomst- en verwerkingstijden.
  2. Verminder TJ, de gemiddelde verwerkingstijd. Dit kan bijvoorbeeld door de batchgrootte te verminderen of door omsteltijden te verkorten. Tegenwoordig kunnen daartoe ook Smart Industry technieken worden ingezet, zoals machines die zichzelf instantaan omstellen, of robots die de mens bijstaan. Om die reden kan Smart Industry een belangrijke enabler van QRM worden.
  3. Verklein M, de zogenaamde versterkingsfactor. M neemt exponentieel toe als de benuttingsgraad van een productiestap nadert naar 100%. Investeringen in reservecapaciteit binnen QRC’s kunnen dus een flinke bijdrage leveren aan het reduceren van de MCT! QRM hanteert als vuistregel dat de gemiddelde capaciteitsbelasting van machines én mensen in een QRC niet meer dan 85% mag zijn. Een reservecapaciteit van tenminste 15% blijkt namelijk nodig om pieken in de vraag weg te werken. Hebben werknemers tijd over, dan kunnen ze na gaan denken over procesverbetering.

Het optimaal inregelen van een QRC - hoeveel mensen en/of machines zijn er nodig, wat is de optimale batchgrootte - is niet eenvoudig. Als in een werkcel meerdere bewerkingen in een wisselende volgorde moeten worden verricht, dan kan de systeemdynamica onverwachte resultaten opleveren. Simulaties kunnen dan uitkomst bieden om oplossingen te vinden.

Overlap
Op deze site komt geregeld de vraag binnen hoe nieuw (of onderscheidend) QRM nu is. Er zijn namelijk een aantal overlaps met andere verbetermethoden. De vorming van multidisciplinaire teams, die eigenaar zijn van delen van bedrijfsprocessen, doet bijvoorbeeld denken aan Total Productive Maintenance.

De focus op korte doorlooptijden deelt QRM met de Theory of Constraints (TOC). Ook het pleidooi voor een afdelingsoverschrijdende kostenberekening doet denken aan de TOC.

Gangbare boekhoudsystemen meten alleen de productiekosten, en tellen daar vervolgens een vaste overhead bij op. Hierdoor lijken inspanningen om de MCT te reduceren, soms geld te kosten. Eén voorbeeld verduidelijkt dit: Als je de batchgrootte reduceert, moet je soms investeren in extra mensen en/of machines. Die kosten verdien je terug door minder material handling en managementkosten op andere afdelingen, maar dat zie je niet. Sterker nog: het boekhoudsysteem zal aangeven dat de kleinere batches je kosten verhogen! Dit wordt pas anders als je alle kosten meeberekent, die worden gemaakt om een product bij een klant te krijgen. Time-based thinking (bedrijfsbreed) moet daartoe in de plaats komen van van cost-based thinking (lokaal).

Een eenvoudige manier om die omslag te maken is het gebruik van de overhead absorption. Alleen producten die daadwerkelijk worden geleverd aan klanten tellen daarbij mee. Dit stimuleert om de MCT te verlagen en over te schakelen naar order-gedreven productie. Deze methode heeft veel overeenkomsten met throughput accounting uit de TOC, en met Lean accounting uit Lean.

Met die laatste methode, Lean, heeft QRM sowieso de grootste overlap. Een bekende uitspraak van Taiichi Ohno, de grondlegger van Lean, laat dat zien. Die uitspraak beschrijft namelijk precies wat QRM doet:

All we are doing is looking at the time line, from the moment the customer gives us an order, to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line…


‘Methodes zoals Lean en Six Sigma blijven waardevol, naast QRM’, stelt Suri. ‘Wat QRM daaraan toevoegt is het geven van richting. Welke tool je ook inzet, het doel moet steeds zijn om de totale doorlooptijd korter te maken.’

QRM kun je het beste zien als een toolset om Lean productie te realiseren bij situaties met low volume, high variety productie. Die toolset is dusdanig bijzonder en omvangrijk, dat QRM op deze site als een aparte methode wordt gezien. Bovendien hebben alle verbetermethodes overlaps. Dat is geen wonder, want al die methodes streven hetzelfde doel na: zo efficiënt mogelijk maken en leveren wat de klanten willen.

Heeft u te maken met klantspecifieke productie, veel verschillende producten, korte productlevenscycli en/of een sterk wisselende marktvraag? Dan is QRM zeker het bestuderen waard. Vooral als u concurrentievoordeel kunt bereiken door snel te leveren. In dat geval is de vraag of QRM zich in operationele zin terugverdient, namelijk minder van belang.

Cases QRM in Nederland en Vlaanderen
In Nederland en Vlaanderen zijn er inmiddels tientallen bedrijven die QRM toepassen. Veel van die cases vindt u terug in het blauwe uitklapmenu linksboven in dit introductie-artikel.

Early adopters waren Bosch Scharnieren en Interfocos. Zij gingen reeds een jaar of acht geleden met QRM aan de slag. De interviews hieronder stammen uit die tijd. Hoewel ze enigszins gedateerd zijn, geven we ze hier toch weer. Je kunt er namelijk twee belangrijke zaken uit leren. Ten eerste blijkt QRM een goede aanvulling op Lean manufacturing. Ten tweede blijkt het geen enkel probleem om QRM alleen toe te passen op die plekken waar je meer flexibiliteit in je productie wenst.


Interfocos
‘We maken hier gas- en houthaarden, onder de merknamen Barbas en Bellfires. 80% van de fabricage is assemblage, de rest van de componenten maken wij zelf’, vertelt Danny Baijens, eigenaar-directeur van Interfocos.

Er bestaan 98 verschillende typen haarden. Als je rekening houdt met het kiezen van de energiebron (hout, aardgas of propaan), de afstandbediening, de kleur, het type binnenwerk etcetera, dan kom je op duizenden varianten.

‘Al die varianten kun je nooit op voorraad houden. Daardoor dreigde de levertijd te groot te worden. Om dat tegen te gaan waren we al een tijd bezig met Lean. Ik merkte echter dat verbeterprojecten werden gefrustreerd, doordat andere bedrijfsafdelingen daar niet op aansloten. Laat ik één voorbeeld geven: als een bepaalde component niet aan de specificaties voldoet, dan moet engineering de tekening daarvan wijzigen. Dat proces kon wel drie weken duren.’

Baijens legde contact met Thomas Luiten, op dat moment nog consultant. ‘Hij bleek een groot aantal QRM-cursussen te hebben gevolgd bij Rajan Suri in de VS. Thomas legde mij uit dat je afdelingsoverschrijdend richting kunt geven aan verbeteringen, door het verkorten van het proces van order tot aflevering als leidraad te nemen.’

Luiten zelf vult aan: ‘Bij Interfocos zochten ze een operationeel directeur, met kennis van Lean én QRM. Het leek mij een uitdaging om nu eens niet vanaf de zijlijn te opereren. Daarom heb ik die baan geaccepteerd.’

Teams
Luiten begon met de vorming van multidisciplinaire teams, en vormde Interfocos zo om naar een procesgerichte organisatie. ‘Per productgroep formeerden we een team, met daarin verkopers, engineers en productiemedewerkers’, legt hij uit. ‘Elk van die Quick Response Cells werd vervolgens, voor hun productgroep, verantwoordelijk voor het totale proces van bestellen tot en met het afleveren. De meerwaarde ten opzichte van Lean is dat er geen aparte bedrijfsafdelingen meer zijn. Lokale optimalisatie wordt zo voorkomen. Het is mogelijk dat je kiest voor een iets langere bewerkingstijd op de ene plek, als dat elders veel tijdwinst oplevert. Het boeken van tijdwinst in het totale proces, van order tot afleveren, staat namelijk voorop.’ 

Luiten geeft een voorbeeld: ‘Vroeger kwamen er na de productie van de gashaarden twee stappen, inpakken en dan verzenden. Vooral dat inpakken duurde lang. Soms moest er gezocht worden naar de juiste accessoires, zoals een land-specifieke handleiding. Daarom is besloten de verpakkingsafdeling op te heffen. Het verpakken gebeurt nu op de productieafdeling. Dit heeft dágen tijdwinst opgeleverd. Ook worden er nu veel minder producten afgeleverd waar iets aan ontbreekt.’

De multidisciplinaire QRC-teams overleggen tweewekelijks. ‘In het begin was dat even wennen. De teamleden moesten leren om elkaars vakmanschap te respecteren. Het doel is om gezamenlijk de Manufacturing Critical-path Time te reduceren, en daartoe moet je procesgericht leren denken.’   

De levertijd van de gashaarden is inmiddels gehalveerd. ‘We zijn nu bezig om QRM uit te rollen naar andere productgroepen. Wellicht gaan we daarbij ook POLCA toepassen. Dat is een variant van Kanban, specifiek voor klantspecifieke productie’, besluit Luiten.

Polca-oefening bij BOSCH Scharnieren
Deze POLCA-kaarten werden gebruikt bij een oefening, voorafgaand aan de implementatie van POLCA bij BOSCH Scharnieren. Zie ook de weblog van Godfried Kaanen


POLCA
BOSCH Scharnieren, niet te verwarren met het Duitse elektronicaconcern, ging in Nederland als eerste aan de slag met het POLCA-systeem. ‘Ons probleem was dat werken in flow, aangestuurd met het traditionele Kanban-systeem, niet werkte’, vertelt directeur Godfried Kaanen.

‘Wij zijn een bedrijf met 30 werknemers, en we maken scharnieren. Het gaat om klantspecifieke oplossingen, voor industriële opdrachtgevers’, legt Kaanen uit. ‘Onze scharnieren zie je bijvoorbeeld terug in koffieautomaten en in zonnebanken. Bij het maken van de scharnieren gaan we uit van RVS platen. Daar snijden we de vereiste vormen uit met een laser, en daarna volgen bewerkingen zoals persen en het aanbrengen van gaten. Iedere scharnier is weer anders en moet verschillende bewerkingen ondergaan. Dat levert een wisselende route op langs onze 40 machines. Het is voor ons daardoor onmogelijk om in lijn te produceren.’

D-day
‘Ik beschouw POLCA het als een stoplichtensysteem, om de werkbelasting over onze verschillende werkstations te verdelen’, aldus Kaanen. ’15 oktober 2007 was het D-day, toen gingen we van start. Vooraf werd de fabriek drie dagen stilgelegd, om de machines te groeperen in zeven werkcellen, Quick Response Cells. Die gingen we vervolgens met 2 tot 4 werknemers bemensen. De POLCA-kaarten stemmen het werk in de werkcellen op elkaar af.’

De invoering van POLCA verdubbelde de productiviteit bij BOSCH Scharnieren
De invoering van POLCA verdubbelde de productiviteit bij BOSCH Scharnieren


Kaanen heeft een weblog bijgehouden over de voortgang van de implementatie. Na één jaar waren alle productiemedewerkers aan het POLCA-systeem gewend.  ‘Toevoegen en verplaatsen van POLCA-kaarten verloopt nu vlekkeloos’, aldus Kaanen. ‘Bovendien doen de kaarten wat ze moeten doen: ze geven aan waar er ‘benedenstrooms’ productiecapaciteit vrij is. Hierdoor worden er geen halffabrikaten gemaakt, die daarna niet verder kunnen worden verwerkt op een opéénvolgende QRC.’

Het POLCA-systeem reguleert niet alleen de werkbelasting per productiecel. Het zorgt ook voor overzicht op de werkvloer. De doorlooptijd en de levertijden zijn bovendien sterk verkort. ‘Dat laatste komt niet doordat de hoeveelheid onderhanden werk is gedaald. Die was namelijk al laag, dankzij Lean. De tijdwinst zit hem in het feit dat onze productiemedewerkers nu direct weten aan welke order ze moeten werken.’


Hulp nodig bij de implementatie van QRM en/of POLCA?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/POLCA/QRM.php