Wat is de méérwaarde van QRM? 12 inzichten

20 jaar geleden werd Quick Response Manufacturing (QRM) geïntroduceerd. Deze Lean-variant is nu populairder dan ooit. De ‘doelgroep’ wordt namelijk steeds groter: bedrijven die veel productvarianten maken. Ook sluit QRM goed aan op Agile en Smart Industry, benaderingen die je óók sneller laten reageren op veranderingen.

Dit tweeluik maakt aan de hand van 12 inzichten de balans op inzake QRM, naar aanleiding van de QRM World Conference in Eindhoven. Hoe groot is de meerwaarde ten opzichte van Lean, en wat bepaalt de slaagkans?

In dit artikel de eerste zes inzichten. (1) QRM vereenvoudigt de complexiteit bij high mix low volume productie door (2) bedrijven om te vormen tot een netwerk van mini-fabriekjes. Deze en andere QRM-principes worden inmiddels wijdverbreid toegepast (3). Vérgaande cases zijn er niettemin nog relatief weinig, en dan vooral in het MKB (4). Zelfs zij die zich een QRM-bedrijf noemen passen vaak niet alle concepten toe (5), want de invoering van QRM vraagt geduld (6).

Quick Response Manufacturing (QRM): bouw je bedrijf om tot een flexibel netwerk van razendsnel reagerende mini-bedrijfjes, die elk (deel)producten gaan maken voor één specifieke marktsector!

Twintig jaar geleden introduceerde Rajan Suri, inmiddels emeritus professor industrial engineering aan de universiteit van Wisconsin-Madison in de VS, dit concept.

Naar aanleiding van de QRM World Conference¹ in Eindhoven vorig jaar, inventariseer ik in dit artikel de stand van zaken rond QRM. Dit gebeurt aan de hand van 12 inzichten.

High Mix, Low Volume
Voor het begrip echter eerst een korte samenvatting van het hoe en waarom van QRM. Deze logistieke verbetermethode werd ontwikkeld, omdat Lean manufacturing moeilijk samengaat met High Mix, Low Volume productie (HMLV), ook wel High Variety, Low Volume productie genoemd.

Vaste routings (productieroutes), waarvoor je Lean productiestraten kunt vormen, zijn in een HMLV-omgeving onmogelijk. Productvarianten moet je dan maken via wisselende routings langs een aantal werkcellen, afhankelijk van de benodigde productbewerkingen.

Vereenvoudigen
Toen Rajan Suri QRM uitvond, was deze ‘cellulaire productie’ al niet ongewoon. In de logistiek heet zoiets een ‘job shop’ omgeving. De belangrijkste bijdrage van Suri was, dat hij een aantal tools ontwikkelde, om een job shop omgeving te vereenvoudigen en cellulaire productie daardoor tot een succes te maken!

Feitelijk deed Suri drie vindingen die er allemaal voor zorgen dat de doorstroom (flow) op een HMLV-werkvloer zo groot mogelijk wordt.

QRC’s
Zijn eerste vinding betreft een zodanige inrichting van de werkcellen, dat de doorstroom daarbinnen optimaal wordt. De werkcellen, die Suri omdoopte tot Quick Response Cells (QRC’s), bevatten daartoe elk hun eigen productiemiddelen en mensen, én elke QRC bedient één eigen marktsegment. Elk QRC-team is bovendien klein en zelfsturend. Het gaat in feite om mini-bedrijfjes!

Quick Response Cells bij Bosch Scharnieren. Elke QRC kreeg hier een eigen kleur.

Functioneel gespecialiseerde werkcellen (of afdelingen) zijn er bij QRM niet meer. Die zijn vervangen door de QRC’s, die elk een groep van taken aan halffabricaten verrichten.

Soms maken deze QRC’s complete producten, en is er dus sprake van een écht mini-bedrijf. Vaker moeten producten echter wisselende routings afleggen langs meerdere QRC’s.

POLCA
De doorstroom binnen de QRC’s regelen de QRC-teams. Om de doorstroom tussen de QRC’s te regelen, bedacht Suri de Kanban-variant POLCA. Dit is zijn tweede vinding.

Met een POLCA-kaart stuurt een QRC het volgende bericht aan een ‘toeleverende’ QRC: “Ik heb mijn taak aan een halffabricaat dat jij me stuurde afgerond, dus je mag me nieuw werk sturen”. Verkeersopstoppingen tussen de QRC’s worden zo voorkomen.

MCT
De derde vinding van Suri betreft de Manufacturing Critical-path Time (MCT) als prestatie-indicator voor de flow. Ketenbreed gerekend, dus ‘van zand tot klant’.

De MCT is daartoe gedefinieerd als de tijd die je nodig hebt om een product, uitgaande van de grondstoffen, te maken en af te leveren. Naarmate je als bedrijf beter wordt in QRM, moet de MCT dalen. Net zoals bij Lean en bij de TOC, stelt QRM in feite het verkorten van de doorlooptijd centraal. Het effect van QRM is daardoor ook hetzelfde als bij Lean: kleinere tussenvoorraden en kortere levertijden, maar dan in een HMLV-omgeving.

Samenvattend: kenmerkend voor QRM zijn (1) een cellulaire organisatie met zelfsturende en multidisciplinaire QRC’s, (2) de toepassing van POLCA om werkstromen tussen deze QRC’s te reguleren, en (3) de MCT als prestatie-indicator.

Zoals later zal blijken, hoeven deze drie kenmerken in QRM-bedrijven echter niet allemaal aanwezig te zijn.

De tweedaagse QRM World Conferentie trok honderden bezoekers

12 inzichten
QRM bestaat nu 20 jaar. Een goed evaluatiemoment! Wat kun je nu wel en niet met QRM, wat is het verschil en de overlap met andere verbetermethoden zoals Lean, en wat betekent QRM voor de mensen in uw bedrijf?

Hieronder 12 inzichten die ik opdeed naar aanleiding van de QRM World Conference¹, die vorig jaar in Eindhoven plaatsvond. Citaten zijn daarbij ontleend aan de lezingen die mensen daar gaven, en aan korte interviews die ik afnam in de wandelgangen. Dit tweeluik is echter méér dan een congres-verslag, daar de inzichten ook zijn gebaseerd op de vele QRM casebeschrijvingen en boekbesprekingen op deze website.

1. QRM veréénvoudigt complexiteit
Het afstemmen van werkzaamheden lijkt in een High Mix, Low Volume productie (HMLV) omgeving ingewikkeld, vanwege de wisselende routings en wisselende vraag.

QRM organiseert dit echter zó, dat dit veel eenvoudiger wordt! Hoe je complexe zaken simpeler kunt maken, werd de deelnemers van het QRM-congres duidelijk gemaakt aan de hand van een kaartspelletje, onder begeleiding van Pascal Pollet van kennisinstituut Sirris.

In dat spel zijn er tien kaarten, oplopend van 1 (de aas) tot 10. In duo’s spelen we tegen elkaar, waarbij we om en om een kaart mogen pakken. Wie het eerste drie kaarten heeft die tezamen precies vijftien punten waard zijn, wint. Elke ‘zet’ vergt aanvankelijk behoorlijk wat denktijd!

‘Leg ze nu vooraf eens zó neer’, zegt Pollet:

            4          9          2 
            3          5          7
            8          1          6                     

Ineens blijkt het een fluitje van een cent om het spel te spelen! Omdat alle rijen, kolommen en diagonalen samen 15 punten opleveren, komt het neer op drie op een rij, of boter kaas en eieren. Bij optimaal spel is de uitslag altijd remise.

‘Door dingen anders te organiseren, worden beslissingen dus veel eenvoudiger’, concludeert Pollet. ‘Zó eenvoudig, dat iedereen succesvol kan zijn. In een bedrijf dat volgens QRM is georganiseerd, is dat óók zo. Het POLCA-systeem is daarvan een goed voorbeeld. Kaartsignalen vertellen je daarbij wat de beste werkvolgorde is.’

Pollet laat ons niet alleen ondervinden hoe een slimme organisatie de complexiteit kan reduceren. Hij toont ons ook het tegenovergestelde: een organisatie-vorm die vooruitgang juist frustreert.

In teams van 15 mensen wordt ons gevraagd om gezamenlijk een stok, elk met één vinger, te ondersteunen. Vervolgens krijgen we de opdracht om hem te laten zakken. Dat lukt niet, daar er altijd wel iemand is, die niet tijdig zijn vinger naar beneden beweegt. ‘De les hiervan: met grote en logge afdelingen lukt afstemming niet. Dat gaat veel beter in kleine teams, zoals QRM voorschrijft’, aldus Pollet.

2. De kracht van QRM is de bijzondere organisatie
Celullaire (jobshop) omgevingen bestaan al heel lang. QRM doet echter iets bijzonders. In het bedrijf wordt een netwerk gecreëerd van zelfstandig opererende mini-fabriekjes, die elk (deel)producten gaan maken voor een specifiek marktsegment. Deze Quick Response Cells (QRC’s) kunnen vervolgens heel snel reageren op de marktvraag. In de cellen gaat de afstemming van activiteiten namelijk veel gemakkelijker. Elk team in een QRC doet dit zelf, grote en traag reagerende ‘afdelingen’ bestaan er niet meer. Zie ook: QRM veréénvoudigt complexiteit.

 QRM deelt een werkvloer op in zelfsturende Quick Response Cells (QRC’s)

Dankzij de QRC’s kan er met veel kleinere (tussen)voorraden worden gewerkt, waardoor de doorlooptijd sterk daalt. Omdat het werk overzichtelijker wordt, is er veel minder controle en aansturing nodig. Daardoor daalt naast de doorlooptijd ook de overhead. Denk bij dat laatste aan verborgen kosten door zoeken naar materialen, fouten, onverkoopbare voorraden, (her)plannen, of telefoontjes van klanten die klagen over te late leveringen.

Elk team in een QRC is zelfsturend. Dat sluit aan bij het nieuwste managementinzicht: vakprofessionals moet je zo veel mogelijk vertrouwen, vrijheid en eigen verantwoordelijkheid gunnen. Dan wordt hun menselijke creativiteit het beste benut, en het maakt het werk ook nog eens leuker! Zie ook: QRM is complementair met Agile.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij QRM in de praktijk helpt brengen!

Censor

Censor heeft jarenlange ervaring in het verduurzamen van menselijk potentieel en het optimaliseren van bedrijfs- en productieprocessen. We vergroten de doelmatigheid van een bedrijf en minimaliseren de faalkosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie QRM

3. QRM principes wijdverbreid, maar weinig echte cases
QRM-principes worden inmiddels wijdverbreid toegepast, en er is veel interesse voor! Dit blijkt alleen al uit het feit dat maar liefst 250 mensen de tweedaagse QRM-conferentie in Eindhoven bezochten. Toch zijn er nog maar weinig bedrijven die QRM als leidende verbetermethode durven inzetten. Wat dat betreft is de situatie hetzelfde als bij de Theory of Constraints (TOC). Veel mensen kennen en gebruiken de principes van QRM, maar ze doen dit onder paraplu van een ander en bekender verbeterprogramma. Zie ook: QRM is complementair met Lean.

In Nederland zijn er naar schatting zo’n 15 QRM-bedrijven. Dat is naar wereldwijde maatstaven erg veel. Het is een gevolg van de nauwe contacten die Rajan Suri, de grondlegger van QRM, onderhoudt met kennisinstituten in Nederland en België.

Ook in de VS zijn er een flink aantal QRM-organisaties. Op QRM-conferenties zoals die in Eindhoven, zie je echter vaak dezelfde cases terugkomen.

Eén daarvan is RenewAire. ’15 jaar geleden begonnen we met QRM’, vertelt Scott Forest, vice-president operations bij de Amerikaanse producent van luchtventilatiesystemen. ‘Onze producten kennen maar liefst 50.000 configuraties, HMLV-productie dus. Vroeger kampten we met de bekende problemen die daar het gevolg van zijn. Een ingewikkelde vraagvoorspelling, grote batches, en complexe routings langs sterk gespecialiseerde afdelingen. Het gevolg was steeds meer spoedorders, om te late leveringen te voorkomen. Die spoedorders vertraagden de andere orders dan weer.’

Deze vicieuze cirkel doorbrak RenewAire door de afdelingen te vervangen door Quick Response Cells, met daarin multidisciplinaire teams die taken voor één bepaald Focused Target Market Segment gingen afhandelen.

‘Dat heeft ons geen windeieren gelegd. Onze overhead bedraagt nu minder dan 15% van onze omzet. en we hebben gemiddeld nog maar voor één dag onderhandenwerk. De laatste drie jaar nam onze omzet bovendien met 69% toe. Om QRM ketenbreed door te kunnen trekken, kopen we nu bij toeleveranciers productiecapaciteit in, in plaats van specifieke onderdelen.’

RenewAire is een typische QRM-case. Ze werpen zich namelijk op als QRM-ambassadeur, en ondersteunen dit met verbluffende groeicijfers. Dat roept de vraag op, waarom er niet veel meer navolging is. Zie daarvoor: QRM vraagt geduld.

4. QRM is populair in het MKB
Als je de QRM-cases in dit artikel en op deze site typeert, dan kom je op het volgende uit: MKB, vaak een familiebedrijf, en vaak actief op het gebied van houtbewerking, metaalbewerking of (elektronica)assemblage.

Waarom QRM populair is in het MKB, is denk ik als volgt te verklaren. Ten eerste gaat bij QRM de kost voor de baat uit. Je kunt dus niet eventuele aandeelhouders tevreden stellen met snelle kostenbesparingen, zie QRM vraagt geduld.

Ten tweede is de factor mens beslissend, en een MKB-organisatie kan eenvoudiger kiezen voor een radicaal andere koers. Ten derde is een MKB-organisatie kleiner van omvang, waardoor die van nature al dichter tegen een QRC-structuur aanzit. Goede kans dat iedereen elkaar kent, zeker in een familiebedrijf. Het slechten van afdelingsgrenzen, áls die al bestaan, is dan eenvoudiger.

5. Bedrijven passen niet álle QRM-concepten toe
Laten we een volledige QRM-implementatie even definiëren als een bedrijf dat (1) volledig is opgesplitst in QRC’s, waarin er (2) sprake is van de afstemming tussen deze QRC’s met het POLCA systeem, en (3) waarbij de MCT als prestatie-indicator wordt gebruikt om het effect van QRM te meten.

Er zijn maar heel weinig QRM-bedrijven die dat allemaal doen! In Nederland komt Bosch Scharnieren waarschijnlijk het dichtst in de buurt.

 Bosch Scharnieren is één van de weinige bedrijven in Nederland, die vrijwel alle QRM-elementen toepast

Maar neem bijvoorbeeld het eerdergenoemde RenewAire. Hun productieproces bestaat voornamelijk uit assemblage. Daardoor kan één QRC complete orders afwerken, en POLCA hebben ze daardoor niet nodig. Dit betekent ook, dat ze feitelijk geen job shop-omgeving hebben. Het bedrijf is feitelijk opgesplitst in mini-bedrijven die complete producten maken. Daarmee lijkt hun organisatie op die van de Kaak Group, een QRM-bedrijf in Nederland dat ook zo werkt.

Er zijn ook QRM-cases waarin de werkvloer meer Lean is dan een job shop-omgeving. Zie ook: QRM principes wijdverbreid, maar weinig echte cases en QRM is complementair met Lean.

6. QRM vraagt geduld
De Manufacturing Critical Path-time (MCT) is dé prestatie-indicator binnen QRM. De MCT dwingt je om ketenbreed (end-to-end) de flow te vergroten. Lokale optimalisatie wordt zo voorkomen. Door die ketenbrede focus moet je echter wel geduld hebben voor je financiële resultaten ziet. Helemaal als je boekhouding met verkeerde cijfers werkt, zie QRM vergt een andere boekhouding.

RenewAire past al 15 jaar QRM toe, en is daarmee zeer succesvol. ‘Jullie doen dit nu al zo lang, waarom gaan jullie concurrenten niet óók QRM toepassen?’, vraag ik aan Scott Forest. ‘QRM invoeren is moeilijk’, reageert hij. ‘Het betekent een enorme organisatieverandering en het vergt een lange adem.’

Rajan Suri valt hem bij: ‘Veel bedrijven beperken zich tot Lean. Boekhouders zijn daarvan erg gecharmeerd, omdat ze verspillings- en kostenreductie direct in hun systemen terugzien. Met de MCT als prestatie-indicator streeft QRM echter meteen naar verbeteringen gerekend over de héle supply chain. De financiële impact daarvan is uiteindelijk veel groter dan kosten besparen op het niveau van één schakel in de keten. Het vergt echter wel veel meer geduld, dan lokaal kleine verbeteringen doorvoeren.’

QRM is daardoor in feite eerst geloven, en dan pas zien. ‘Maar Lean richt zich als het goed is toch óók op doorlooptijdverkorting?’, vraag ik. ‘Dat klopt, maar veel bedrijven blijven steken op het niveau van verspillingsreductie. QRM dwingt je vanaf het begin al om bedrijfs- en ketenbreed te denken. Verspillingsreductie volgt daarbij vanzelf. Dankzij de focus op het reduceren van wachttijden, daalt namelijk de complexiteit en daardoor je overhead.’

Suri wijst erop, dat werken met de MCT eenvoudiger is dan Value Stream Mapping. Je hoogste prioriteit is het verkorten van het kritische pad van grondstof tot product, en daarbinnen het terugdringen van de activiteit die zorgt voor de grootste tijdsvertraging. Volgens Suri kun je de MCT ook gebruiken als je een ándere procesverbetermethode gebruikt dan QRM.

‘Een lange MCT betekent dat, als een order arriveert bij een klant, dat daar een beslissing in zit die al aan het begin van dat traject is genomen’, stelt Suri. ‘Denk bijvoorbeeld aan de keuze voor een bepaald onderdeel. Dit betekent ook dat als je dat aspect wilt veranderen, dat klanten dit pas gaan zien als er weer een complete MCT-periode voorbij is.’

Werken met de MCT is inderdaad eenvoudig, maar daar hoort mijns inziens wel een kanttekening bij. De MCT maakt wachttijden zichtbaar, maar toont niet wat je daaraan zou kunnen doen. Ook is niet elke tijdsvertraging even erg. De kracht van QRM is daardoor tegelijk een zwakte, waardoor je óók Lean nodig hebt. Zie: QRM is complementair met Lean.

> NB: Lees verder in deel 2!
In deel 2 nóg zes QRM inzichten: QRM is complementair met Lean (7), Agile (8) én Smart Industry (9), maar het zijn uiteindelijk de mensen die de slaagkans bepalen (10,11). Ook heb je voor QRM een andere manier van boekhouden nodig (12).