20 jaar Quick Response Manufacturing (2/2)

20 jaar geleden werd Quick Response Manufacturing (QRM) geïntroduceerd. Dit tweeluik maakt de balans op, naar aanleiding van de QRM World Conference in Eindhoven.

In deel één stonden de eerste zes inzichten, in dit vervolg nóg zes inzichten. QRM is complementair met Lean (7), maar ook met Agile oftewel wendbaar organiseren (8), én met Smart Industry, flexibilisering door techniek (9).

Toch zijn het de ménsen die de slaagkans bij QRM bepalen (10). Voor werken in zelfsturende teams moet iedereen bijvoorbeeld eigenaarschap gaan tonen, en extra vaardigheden aanleren via cross-training (11). Een andere factor die de slaagkans beïnvloedt is de manier van boekhouding, die moet de voordelen van QRM zichtbaar maken (12).

Deel 1 van dit tweeluik begon met een korte samenvatting van wat Quick Response Manufacturing (QRM) is: een methode om de doorstroom te vergroten bij High Mix, Low Volume productie (HMLV), en de variabele routings die daarbij horen. Hieronder nog even de belangrijkste kenmerken van QRM:

Op basis van 20 jaar ervaring met QRM, staan in dit tweeluik twaalf inzichten over deze methode. In deel een stonden de eerste zes: (1) QRM vereenvoudigt de complexiteit bij high mix low volume productie, en doet dat door bedrijven om te vormen tot een netwerk van mini-fabriekjes (2). QRM-principes worden inmiddels wijdverbreid toegepast (3), maar echt vérgaande cases zijn er relatief weinig en dan vooral in het MKB (4). Ook passen QRM-bedrijven meestal niet alle QRM-concepten toe (5), want de invoering van QRM vraagt geduld (6).

7. QRM is complementair met Lean
Przemysław Jan Wojdyło is vice chief of board en mede-eigenaar van Hofman Kozijnen. Dit is een Pools-Nederlands familiebedrijf met circa 100 werknemers. Ze maken houten deuren, ramen en façades. ‘Lean werkte bij ons niet, omdat onze productdiversiteit te groot is’, vertelt Wojdyło.

Vóór de QRM-implementatie kende het bedrijf ‘functioneel’ gescheiden afdelingen, die slecht met elkaar communiceerden. Hierna werden er twee QRC’s gevormd, één van de orderacceptatie tot aan de voormontage, en één van de voormontage tot aan de uitlevering.

Uit de figuur die Wojdyło toont, blijkt dat er sprake is van een lineaire route door het hele bedrijf, van order tot uitlevering. Dus geen job-shop omgeving met wisselende routings tussen werkcellen zoals je bij QRM zou verwachten, maar meer een flexibel gemaakte Lean productiestraat.

Op elk QRM-congres zie je dergelijke cases voorbijkomen, die ook op een Lean-congres niet hadden misstaan. Ook nu weer, tijdens de QRM World Conference 2018 in Eindhoven¹. Citaten in dit artikel zijn overigens ontleend aan lezingen en interviews op dit congres.

De grens tussen wat nog Lean is, en waar QRM begint, is vaag. Bij Hofman zijn de medewerkers bijvoorbeeld wél crosstrained, zodat ze elkaar kunnen helpen. Ook wordt hier binnenkort geëxperimenteerd met het POLCA-systeem. Verder gebruikt Hofman de MCT als prestatie-indicator.

‘Onze MCT daalde reeds van 60 naar circa 30 dagen. Ons doel is één week’, vertelt Wojdyło. ‘Het is niet zo dat onze klanten zo snel hun producten willen hebben. Door op het laatste moment te produceren, voorkomen we echter dat een klant nog veranderingen wil aanbrengen.’

Hofman doorbrak een vicieuze cirkel van onbetrouwbare afleverdata, daardoor steeds meer spoedorders, en daardoor nog meer vertraging. ‘Wij stopten ook nog een andere neerwaartse spiraal. Door de vele overuren maakten onze mensen steeds meer fouten en dat leidde tot nog meer overuren. Nu onze arbeidstijden dankzij QRM regelmatig zijn, zijn de mensen meer gemotiveerd én is hun ziekteverzuim gedaald.’

Een ander voorbeeld van een bedrijf dat naar eigen zeggen overschakelde van Lean naar QRM, is Hapert Aanhangwagens. ‘Vroeger hadden we hier een traditionele Lean-omgeving. Een soort lopende band productie, afgestemd met takttijden’, vertelt operations manager Marc Smetsers.

‘Heb je weleens een slang gezien, die een grote prooi in één keer doorslikt?’, vervolgt hij. ‘Dát was wat er gebeurde in onze pijplijn als we een ingewikkeld type trailer in elkaar moesten zetten. Dat veroorzaakte dan lange wachttijden op de overige werkstations.’

Om hier iets aan te doen, werd de werkvloer anders ingericht.

‘Voor het maken van de basis van de trailers hebben we nu een aparte productielijn. Elk model heeft bijvoorbeeld assen en wielen. Daarna is er, afhankelijk van het type trailer, keuze uit drie vervolgroutes: één voor eenvoudige en dus snel af te bouwen trailers, één voor complexe modellen, en één voor dichte trailers.’

De vier productieroutes vormen samen een drietand, beginnend met de steel. Smetsers noemt deze routes Quick Response Cells (QRC’s). Je zou echter evengoed kunnen stellen dat Hapert op een heel slimme manier hun Lean productielijn heeft geflexibiliseerd!

Op de QRM World Conference passeerden nog meer mengvormen de revue van Lean en QRM. Een bekende case op dit gebied is bijvoorbeeld Provan. Ook het Deemse OJ Electronics kent Lean productie, maar richtte daarnaast een Quick Response Office Cell in voor het afhandelen van productaanpassingen.

Je hoeft dus niet volledig een QRM-bedrijf te worden. Je kunt die methode ook alleen toepassen op die plekken waar je behoefte aan snelheid en flexibiliteit het grootste is. Zie ook: Bedrijven passen niet alle QRM-concepten toe.

Dát de grens tussen Lean en QRM vaag is, is geen probleem. ‘In het kader van QRM kun je alle Operational Excellence methoden inzetten, of dat blijven doen’, vertelt Scott Forest (RenewAire): ‘Lean, maar ook bijvoorbeeld Six Sigma en de Theory of Constraints. Zelf ben ik een Lean Six Sigma Black Belt.’

Ik (de auteur van dit artikel) zou dit nog wat willen aanscherpen. Volgens mij moet je naast QRM sowieso Lean (blijven) toepassen. Je doet dus niet óf aan Lean óf aan QRM, maar beide methoden zijn complementair.

Doordat de MCT als prestatie-indicator de prioriteit legt bij het reduceren van wachttijden, zullen verbetertrajecten zich bij QRM vooral richten op logistieke zaken zoals transport. De kracht van QRM, slechts één prestatie-indicator in de vorm van de Manufacturing Critical-path Time (MCT), heeft daardoor een keerzijde.

QRM richt zich enkel en alleen op het verkorten van wachttijden, binnen Lean slechts één van de verspillingen. Dit betekent dat de effectiviteit van je productie relatief weinig aandacht krijgt. Een transporttijd van bijvoorbeeld 14 dagen wordt bijvoorbeeld als veel erger gezien, dan een product een half uur lang herbewerken. Conform de MCT zelfs als 672x zo erg (!).

Daardoor kom je weinig toe aan het verbeteren van je productieproces. Dat is ook de reden waarom sommige mensen QRM contra-intuïtief vinden. Anders dan QRM-idolaten vind ik dat zij daarin deels gelijk hebben. Het is namelijk niet zo dat wachttijdreductie vanzelf alle andere verspillingen wegneemt, zoals soms wordt gedacht.

Een ander voorbeeld, hoewel een beetje karikaturaal, laat dat nog beter zien. QRM staat je toe om een product pas in tweede instantie goed te maken, en het eerste product weg te gooien, mits je dat maar heel snel doet. De MCT stijgt dan immers nauwelijks! Bij Lean kan dat niet, fouten moeten volgens die verbetermethode altijd én overal worden teruggedrongen.

Tenslotte worden via de MCT wachttijden wel zichtbaar, maar een MCT-diagram toont je niet wat je daaraan zou kunnen doen. QRM omvat namelijk geen manieren om de root cause van problemen te vinden en probleem-oplossende vaardigheden te ontwikkelen. Daarvoor heb je Lean, Six Sigma of de Theory of Constraints nodig.

8. QRM is complementair met Agile
Voor QRM is een hoge graad van zelfsturing nodig binnen de QRC’s. Ook wendbaar organiseren (Agile) en QRM kunnen elkaar daardoor versterken. Agile streeft hetzelfde na: snel kunnen inspelen op wisselende marktomstandigheden. Een Agile bedrijf is in feite een Quick Response Organization.

Niet voor niets werd Allard Droste van Aldowa, géén QRM-bedrijf (!), uitgenodigd als spreker op de QRM World Conference.

Door een combinatie van Lean en zelfsturing vormde Droste zijn bedrijf om van een kwakkelende toeleverancier van plaatmaterialen, tot een succesvolle projectpartner in de bouw. Dit beschreef hij uitgebreid in zijn boek Semco in de Polder.

Droste vatte zijn succesverhaal nog eens samen: ‘Toen ik dit bedrijf in 2007 overnam, was alles gebaseerd op wantrouwen. Productiemedewerkers mochten niet in het kantoor komen, en klantnamen op orders werden doorgestreept. Na één week huilde ik een uur, omdat ik ervan overtuigd was het slechtste bedrijf te hebben gekocht wat er maar was. Bovendien ging op dat moment één grote klant failliet en een andere zei de relatie op.’

Daarna gooide Droste het roer radicaal om. ‘Sindsdien is alles gebaseerd op vertrouwen en nóg eens vertrouwen, in combinatie met eigen verantwoordelijkheid. Iedereen heeft bijvoorbeeld een sleutel van het gebouw, en rollen en functiebeschrijvingen kennen wij niet meer. Huisregels? Ook die hebben we niet. Veel managers lijken op vaders die hun kind niet durven loslaten, als het leert fietsen. Durf je dat wél, dan zie je het enthousiasme en de trots bij je medewerkers terugkomen. Het is echter wel zo, dat iedereen moet weten welke kant het bedrijf op wil. Daarom mag iedereen nu meedromen over Aldowa in 2020. Daarbij is er slechts één randvoorwaarde: metaalplaatbewerking moet de corebusiness blijven.’

In soortgelijke Agile georganiseerde bedrijven, zoals Semco, Buurtzorg en Springest, is er sprake van organisatievormen, die de zelfsturing in goede banen leiden. Bij Aldowa ontbreken dat soort kaders echter geheel! Dit bedrijf lijkt daardoor op een vriendenclub of familie die gebroederlijk samenwerkt, zonder enige regels.

Misschien kan dit doordat zij 60 medewerkers hebben? ‘Ons bedrijfsmodel is inderdaad slechts beperkt schaalbaar’, reageert Droste. ‘Hadden we meer dan honderd mensen, dan zou je het bedrijf moeten opsplitsen.’

Ik vraag Droste wat hij doet bij een vertrouwenscrisis. ‘Dat is nog nooit gebeurd, maar er gaat wel eens wat fout. Na een zomervakantie zag ik bijvoorbeeld mooie producten op de werkvloer, behorend bij een order ter waarde van 60.000 euro. Even verderop ontwaarde ik toen tot mijn schrik een verzameling dezelfde producten. Toen bleek dat dezelfde order vóór de vakantie ook al gemaakt was!’

In zo’n geval moet je oppassen dat je niet terugvalt naar procedures en controles. ‘Je zou bijvoorbeeld een groot planningssysteem kunnen introduceren, waarin iedereen voortaan alles moet afvinken. Natuurlijk moet je na een grote fout wel iets doen, maar houd het zo eenvoudig mogelijk. Een hoekje afscheuren van een orderbon, nadat die is afgehandeld, kan in dit geval volstaan.’

Aldowa is wél Lean, maar QRM passen ze formeel niet toe. Toch zou je op Aldowa best een QRM-label kunnen plakken. In feite functioneert het bedrijf immers als één grote zelfsturende Quick Response Cell, waarin alle mensen samenwerken zonder vaste taken!

Bedrijven die reeds werken met zelfsturende teams zijn in het voordeel als ze QRM willen gaan toepassen. Het omgekeerde geldt ook: ben je een QRM-bedrijf, dan is de eerste stap richting zelfsturende teams reeds gezet. Denk bijvoorbeeld aan de QRC’s binnen de Kaak Groep, die in feite zelfstandig functionerende bedrijfjes zijn!

Op de QRM World Conference was DEVENTER Profielen een voorbeeld van een QRM-bedrijf dat ook Agile kenmerken heeft. ‘Functies hebben we hier niet meer’, vertelt productielieder Jeroen Mols. ‘Wil je bijvoorbeeld operator worden, dan kán dat. Het is mogelijk dat mensen zich daardoor zodanig ontwikkelen, dat ze je bedrijf verlaten. Dat is echter beter dan al je werknemers afremmen, zodat zij gefrustreerd raken. Dat kost je veel meer.’

Niels Pflaeging (BetaCodex Network) wijst erop dat QRC-teams hun creativiteit moeten kunnen ontplooien. Dat is nodig om autonoom problemen op te lossen. ‘De complexiteit die je krijgt bij HMLV-productie en een variabele marktvraag, is even onvoorspelbaar als het weer. Daarbij passen geen traditionele stuurtools zoals taakplanning, functiebeschrijvingen en budgettering. Die werken alleen goed als alles even planbaar verloopt als een uurwerk.’

Een QRC-team mag volgens Pflaeging maximaal uit vijf personen bestaan, anders ontstaan er communicatieproblemen. Om mensen creatief te laten zijn en dus onvoorspelbaar gedrag te gunnen, moet je ze vertrouwen. Dit blijkt lastig!

Plaeging vraagt de mensen in de zaal om te beoordelen of ze zélf een “theory X”-mens zijn, iemand die van buitenaf moet worden aangespoord, of een “theory-Y”-mens, iemand die intrinsiek is gemotiveerd en daardoor vanzelf goed werk aflevert.

Er blijkt geen enkel X-type in de zaal! Maar als diezelfde zaal moet beoordelen hoeveel procent X-mensen er zijn, dan rolt er een heel ander resultaat uit de bus: tot wel 50% X.

De conclusie: we staan wantrouwig ten opzichte van de motivatie van anderen. Zij zijn lui en geneigd de kantjes eraf te lopen, wij niet. Het gevolg is dat managers veel controlemiddelen inzetten, die de creativiteit van mensen ondermijnen.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij QRM in de praktijk helpt brengen!

Noctuam

Herkenbaar? Het is druk, problemen, ergernissen en fouten in de organisatie stapelen zich op. De druk van opdrachtgevers is groot. Er wordt snelheid, flexibiliteit en meer variatie verwacht.

Noctuam helpt organisaties bij het duurzaam verbeteren van alle processen. Wij geloven dat problemen alleen opgelost kunnen worden sámen met de mensen. Alleen dan kan er echte verandering plaatsvinden. Wij maken gebruik van de Quick Response Manufacturing strategie (QRM). Door te concentreren op doorlooptijdverkorting worden klanten sneller bediend, en ontstaat er meer rust en regelmaat. Hierdoor ontstaat ook meer werkplezier.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie QRM

9. QRM is complementair met Smart
Smart Industry en QRM maken beide enkelstuksproductie mogelijk tegen massagoedprijzen. Smart zou je in QRM-jargon daarom Quick Response Technology kunnen noemen.

Het ligt voor de hand om QRM en Smart te combineren, net zoals eerder het tegelijk toepassen van QRM met Agile werd gepropageerd.

QRM, Agile én Smart zijn drie complementaire benaderingen die je sneller laten reageren op (markt)veranderingen bij high mix, low volume productie. En vergeet daarbij niet om ook Lean toe te passen, zie inzicht zeven.

Het is een bombastische term, maar ik kan het niet laten hem even te laten vallen: QRM plus Agile plus Smart levert tezamen Quick Response Manufacturing, Organization and Technology.!

Florian Weigmann, chief digital officer bij het Duitse advies- en softwarebedrijf Axxelia, waarschuwt dat je éérst een goed businessmodel moet hebben. ‘Stap twee is dan een bijpassende organisatie- en denkmethode zoeken. Denk daarbij aan Lean, Agile en/of QRM. De inzet van Industrie 4.0 werkt tenslotte ondersteunend. Je moet Smart Industry daartoe stapje-voor-stapje én bovenal gericht invoeren. Techniek is nooit meer dan een deeloplossing.’

Volgens Weigmann is Smart Industry niet nieuw, en is het ook geen echte revolutie. Wel is er nu meer reden dan ooit om techniek te gaan gebruiken, om het maatwerk te kunnen leveren waar de klant om vraagt. ‘Eerst werd Smart Industry afgedaan als een hype, of zochten bedrijven naar iets wat ze al deden om te zeggen dat ze er al klaar mee waren. Inmiddels bestaan er echter echte cases. Audi experimenteert bijvoorbeeld al met cellulaire autoproductie. En Adidas heeft een speed factory geopend om razendsnel schoenen op maat te produceren.’

Smart Industry maakt vérgaande data-uitwisseling mogelijk. ‘“Horizontaal” in een supply chain, maar ook “verticaal” in een fabriek. Bij dat laatste denk je dan aan big data als informatiebron, en aan preventief onderhoud. ‘Pas echter op: enkel data verzamelen levert je geen pot met goud op. Het gaat erom wat die data voor je kunnen betekenen.’

Hapert Aanhangwagens is een voorbeeld van een bedrijf dat QRM combineert met Smart. ‘Om bij het lassen een enkelstuks batchgrootte mogelijk te maken, hebben wij hier de Red Devil’, vertelt Marc Smetsers. ‘Dat is een volautomatische lasmachine. Om die te kunnen gebruiken moesten we al onze trailers herontwerpen. De frames daarvan kun je nu in elkaar klikken, waarna ze kunnen worden gelast.’

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

‘Bij ons kwam dankzij QRM de passie in het werk terug. De benodigde cultuurverandering is echter de belangrijkste uitdaging’, vertelt Michael Abbo. Hij is bedrijfsleider bij Timmerfabriek Suselbeek, een familiebedrijf met 41 FTE’s. Ze zijn gespecialiseerd in houten deuren en gevelkozijnen.

‘Vóór je begint met QRM is het goed om al een aantal mensen één-op-één te spreken, je creëert zo een voedingsbodem’, vervolgt Abbo. ‘Daarna moet je elke dag een bron van inspiratie blijven. Werken in een QRC-team vraagt veel meer initiatief, dan mensen op een traditioneel aangestuurde bedrijfsafdeling gewend zijn.’

Door het scientific management dat Taylor een eeuw geleden introduceerde, kwam er een scheiding tussen denken en doen. Hierdoor schakelden werknemers hun brein op het werk als het ware uit. ‘Dit veranderen gaat stapje voor stapje. Je moet steeds op je hoede blijven voor een terugval. Ik heb ook goed nieuws: het kán wel. Iedereen kan de hoeveelheid leiderschap gaan vertonen die nodig is om succesvol te zijn met QRM. Als baby ga je immers na een jaar vanzelf lopen, ook al gaat dit met vallen en opstaan. In bedrijven zijn we echter geneigd om mensen kruipend te houden.’

Om vertrouwd te raken met een bedrijfscultuur die past bij QRM krijgen (potentiële) nieuwe werknemers bij Suselbeek een buddy. ‘Sommigen kunnen er bijvoorbeeld niet tegen als vier teamleden hen op één dag, zij het vriendelijk, corrigeren. Als reactie krijg je dan soms: heb ik nu vier bazen? Als je daar niet aan kunt wennen, dan pas je niet in een QRM-bedrijf.’

De invoering van QRM omvatte bij Suselbeek de vorming van QRC-teams, het definiëren van bijbehorende marktsegmenten, en last-but-not-least de overstap naar productie in kleine series. ‘Een grote order, van bijvoorbeeld deuren en kozijnen voor 80 woningen, handelen we nu niet meer in één keer af. We splitsen die op in batches die we in één dag aankunnen. Onze doorlooptijd is mede daardoor nu 63% korter. Ook steeg onze omzet in de laatste drie jaar jaarlijks met gemiddeld 41% .’

‘Een bevlogen leider is niet genoeg, je moet iederéén bij QRM betrekken’, vult Scott Forest (RenewAire) aan. ‘Iedereen opleiden is daartoe de eerste stap. Daarna is de selectie van de marktsegmenten waar je QRC’s voor gaat vormen één van de moeilijkste zaken. Het blijkt het slimste om gewoon te beginnen met één QRC. De rest volgt dan vanzelf. ’

Jeroen Mols is productieleider bij DEVENTER Profielen. Dit bedrijf maakt met circa 50 mensen, via extrusie, kunststofafdichtingen voor ramen en deuren. Om het werk van de aannemers te vergemakkelijken, worden deze afdichtingen steeds vaker vóórgemonteerd in gelaste kaders. Elk product is maatwerk, het aantal varianten is daardoor eindeloos. Dankzij QRM daalde de doorlooptijd op de lasafdeling van 7 naar 3 dagen, en op de extrusie-afdeling van 2,5 week naar ruim één week.

‘Als je begint met QRM is het heel belangrijk om aan iedereen uit te leggen waarom’, vertelt Mols. ‘We zijn drie maanden bezig geweest om iemand te overtuigen, die eerst heel negatief was. We wilden namelijk niet de idee voeden dat mensen met een afwijkende mening maar moesten vertrekken.’

’Als ik onze QRM-implementatie nog eens over zou moeten doen, dan zou ik beginnen met de ménsen en hun mindset, en niet met technische zaken zoals productconfiguraties’, vertelt Marc Smetsers van Hapert Aanhangwagens. ‘In QRC-teams moeten mensen bijvoorbeeld leren elkaar te helpen als dat nodig is, in plaats van op elkaar te wachten.’

Paul van Loon doet onderzoek naar het type leiderschap dat nodig is om te slagen met QRM, Dit doet hij in samenwerking met Tilburg University, op basis van zijn ervaringen als consultant bij Censor.

Het doel bij een transformatie naar QRM is om mensen te laten wennen aan een steeds hogere graad van zelfsturing, zodat er op lokaal niveau nieuw leiderschap ontstaat. Van Loon: ‘In het woord zelfsturing zit al een conflict: er blijft altijd sturing en dus management nodig. In het begin is die sturing nog traditioneel, dus transactioneel en directief. Gaandeweg verschuift dit echter naar enabling leadership. Je krijgt dan steeds meer een coachende rol, en je moedigt mensen aan om zelf het heft in handen te nemen. Nog later is er wéér een verschuiving, nu naar transformational leaderschip. Steeds meer taken draag je dan volledig over. Je krijgt dan de rol van katalysator, verbinder en facilitator. ’

11. QRM vergt cross-training
Bij QRM is uitblinken in één taak niet meer afdoende. Je moet meer vaardigheden aanleren om flexibel te kunnen bijdragen aan jouw QRC-team, en zelfs kunnen bijspringen in ándere teams als dat nodig is.

Scott Forest, RenewAire: ‘In de QRC’s werk je met multidisciplinaire teams, en met cross-trained mensen. Dankzij hun flexibele inzetbaarheid konden we zes mogelijke productieroutings vervangen door één enkele routing.’

Het werk wordt afwisselender, en kan daardoor als leuker worden ervaren. Toch ook een kanttekening hierbij: je hoort bij QRM nooit iets over conflicten in de teams, die ongetwijfeld weleens zullen optreden.

Jeroen Mols, DEVENTER Profielen: ‘Mensen nieuwe vaardigheden leren is heel belangrijk voor QRM. Op die manier zie je hen groeien en dat is leuk. Doordat wij dankzij QRM nu veel minder hectiek hebben op de werkvloer, is er nu ruimte om iemand op vrijdag bijvoorbeeld drie maanden lang een training te laten volgen. Dit heeft er al toe geleid dat mensen op de expeditie nu kennis van extrusie hebben. Ontdekken zij fouten, dan worden de betreffende producten niet meer verpakt.’

12. QRM vergt een andere boekhouding
Een berucht probleem bij QRM, en overigens ook bij Lean, is dat boekhoudkundige gegevens de indruk kunnen geven dat alle inspanningen niets uit halen. Soms lijkt QRM de kostprijs van producten zelfs te verhógen!

Eric Hengst van LeanTeam legt in een workshop over QRM & Finance de vinger op de gevoelige plek. Het kernprobleem: overhead wordt vaak op een willekeurige manier verdeeld over de producten. ‘Overhead is alles wat je niet direct aan de vervulling van een productie-order kunt koppelen’, verklaart Hengst. ‘Denk aan management, engineering, inkoop, verkoop en administratie. Het gaat veelal om kantooractiviteiten, en om kosten die je óók zou maken als je niets verkoopt.’

Het probleem is nu: wat doe je met die overhead in je financiële administratie. Zeker voor QRM is dat belangrijk, daar het de bedoeling is dat die methode zich terugverdient dankzij een reductie van de overhead.

Vaak wordt de overhead procentueel verdeeld over de gemaakte producten. Op basis van de directe arbeidsuren (de variabele kosten, lees de waardetoevoegende activiteiten), wordt er dan een vast bedrag per uur aan overhead aan een product toegevoegd.

Op die manier ‘absorberen’ snellopende producten (massafabricage) veel van je overhead. Het probleem is echter dat de overhead juist voor het grootste deel wordt veroorzaakt door maatwerk producten. Hierdoor wordt het verkeerde signaal afgegeven: vergroot de massafabricage, dan neemt je overhead af. En het wordt nog erger: extra productie van ‘snellopers’ levert je vaak slechts extra eindvoorraad op, die je wellicht nooit zult afzetten. Dat zie je echter pas laat in je financiële cijfers terug. Voorraad staat immers op de balans, zolang die voorraad niet wordt afgeschreven.

De vraag is nu: wat kun je doen om een reëler financieel beeld van de werkelijkheid te krijgen. Eén van de mogelijkheden is, om de overhead zo nauwkeurig mogelijk toe te wijzen aan de productiekosten. In het ultieme geval krijgt elke QRC daartoe zijn eigen verlies- en winstrekening, waarbij alle kantoor- en productieactiviteiten onderdeel zijn van die QRC.

Er is ook nog een ándere mogelijkheid: de overhead juist compleet buiten de productiekosten houden, en dus juist helemaal niet in de productkostprijs meenemen. De verkoopwaarde minus de kostprijs heet daarbij de contribution margin. Daaraan kun je dan zien hoe rendabel het maken van een bepaald product is.

Er zit echter een addertje onder het gras: de contributiemarge is veel te hoog, want er zijn immers wel overheadkosten. In het kader van QRM heeft deze aanpak echter het voordeel dat je direct kunt zien of toepassing van die methode de overhead inderdaad terugdringt, zoals voorspeld.

RenewAire blijkt de eerste stappen te zetten op weg naar QRM Accounting. QRM dringt daar de overhead als geheel terug, maar creëert ook een nieuwe vorm daarvan. Scott Forest daarover: ‘Om te voorkomen dat er tussenvoorraden ontstaan, wordt de capaciteit per QRC slechts voor 80% volgepland. Zo kunnen de QRC-teams onverwachte zaken opvangen. De 20% restcapaciteit gebruiken de mensen voor crosstraining, ze leren dan nieuwe vaardigheden. Daarnaast werken ze aan procesverbetering. Ons boekhoudmethode laat zien welk budget waar aan wordt besteed: aan productie óf aan training/procesverbetering.’