Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Quick Response Office Cells bij Virupa
Bron: Procesverbeteren.nl
QRM: De cellulaire organisatie
Deel publicatiebord QROC bij VirupaMultidisciplinaire teams handelen kantoorprocessen af voor specifieke klantgroepen
Virupa doorbreekt response-tijd spiraal met Quick Response Office Cells

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 02-07-2014

Virupa Visual Solutions, gespecialiseerd in sign-oplossingen (in- en outdoor reclame) groeide in de afgelopen twintig jaar sterk. Het realiseren van dezelfde omzet vergde echter steeds meer energie. De oorzaak was de verkokerd geraakte organisatie, met functionele afdelingen. Het gevolg: Steeds meer onderhanden werk, achterstanden en spoedorders om ‘brandjes’ te blussen. Omdat de overige orders daardoor werden vertraagd, ontstonden elders dan weer nieuwe ‘brandhaarden’!

In QRM-taal heet dit de respons-tijd spiraal. Om die te doorbreken, hief Virupa de kantoorafdelingen grotendeels op. In plaats daarvan kwamen vier Quick Response Office Cells (QROC’s). Die omvatten elk een multidisciplinair team, dat alle administratie voor een specifieke groep van vaste klanten afhandelt. Feitelijk wordt er nu weer zo gewerkt zoals Virupa ooit begon, want het is alsof het kantoor werd gesplitst in mini-kantoortjes. Nieuw is echter de invoering van prestatiemetingen en visueel management, waardoor de QROC’s zoveel mogelijk zelfsturend zijn.

Daarnaast bedacht Virupa een noviteit op QRM-gebied:  Een QROC die een flexibele pool van kantoorpersoneel bevat. Deze pool bestaat uit productiemedewerkers, die tijdelijk bijspringen bij een piek aan nieuwe orders. Is die piek het kantoor voorbij, dan bewegen zij met de orders mee, terug naar hun gewone werkplek.

Virupa Visual Solutions levert sign-oplossingen. Dit omvat alle visuele uitingen van winkels, variërend van gevelborden tot autobelettering en van prijsbordjes tot digitale displays. ‘Aan formule-klanten zoals bouwmarkten en retail-ketens leveren we alles voor een passende uitstraling van hun winkels’, verklaart Jos Migo, projectmanager en QRM-coach bij Virupa in Aalten.

Na een bedrijfsbezoek aan Bosch Scharnieren, het eerste bedrijf in Nederland dat aan de slag ging met Quick Response Manufacturing (QRM), kreeg Virupa een goed gevoel over deze verbetermethode. Het enthousiasme nam verder toe na het volgen van een masterclass bij de Hogeschool Arnhem & Nijmegen (HAN). Die werd gegeven door Rajan Suri, de bedenker van QRM.

Respons-tijd spiraal
‘Wat Suri de respons-tijd spiraal noemt, is precies wat er bij ons speelde. Het leek of we steeds meer energie nodig hadden om dezelfde omzet te bereiken. De hoeveelheid onder-handen-werk was te groot, met vertragingen en spoedorders als het gevolg. Die spoedorders vertraagden vervolgens het andere werk. Daarmee was de cirkel rond: nog meer spoedopdrachten en nog meer vertragingen. We hebben hier een doe-cultuur, dus de bestellingen gingen nog wel op tijd de deur uit. Op de werkvloer werd het echter steeds hectischer en moesten we steeds meer brandjes blussen.’

In de afgelopen twintig jaar groeide Virupa snel. In de beginfase was er feitelijk één klein team, dat snel op de klantwensen inspeelde. Toen het personeelsbestand toenam tot zo’n 100 mensen, werd het bedrijf opgedeeld in functionele afdelingen, zoals verkoop, administratie, projectbeheer, calculatie en productie. ‘Dat zijn gangbare keuzes bij een groeiende organisatie, maar achteraf gezien hadden we dat dus beter niet kunnen doen!’

Vertragingen
De afstemming tussen de afdelingen veroorzaakt namelijk de grootste vertragingen. ‘Je krijgt niet alleen onvolledige informatieoverdracht en specifieke kennis wordt moeilijk toegankelijk, maar er is ook sprake van lokale optimalisatie. Een account manager loopt daardoor bijvoorbeeld binnen op de productie om een snelle levertijd te vragen. Dat is misschien leuk voor één klant, maar andere orders worden vertraagd, dus de kans op “brandjes” neemt toe. Het is veel beter om álle klanten snel te beleveren.’

Het publicatiebord van een Quick Response Office Cell bij VirupaVirupa ging terug naar de basis, toen er nog geen afdelingsgrenzen waren. Hiertoe werden mini-kantoortjes gevormd, Quick Response Office Cells (QROC's).
Nieuw is daarbij de invoering van prestatiemetingen en visueel management, de foto toont het publicatiebord van een QROC.


Terug naar de basis

Virupa wilde daarom terug naar de basis, zonder afdelingsgrenzen. QRM splitst je bedrijf op in cellen, een soort minibedrijfjes, die elkaar ook kunnen toeleveren. In elke cel werkt een zelfstandig en multidisciplinair team aan een bepaalde groep van taken. Dat kunnen productie- maar ook kantoortaken zijn. ‘Vroeger bestond ons bedrijf uit één zo’n team, zou je kunnen zeggen. Daarom zagen we ook meteen het nut van QRM in, het maakt een groot bedrijf even slagvaardig als een klein, terwijl je toch het schaalvoordeel behoudt.’

De noodzaak om met QRM te beginnen was aanvankelijk het oplossen van interne problemen. ‘Nu, drie jaar later, zien we ook de klanten vragen om korte reactietijden. Bij aanbestedingstrajecten moeten we bijvoorbeeld snel en efficiënt kunnen offreren om de order binnen te halen, en de levertijd telt soms mee als gunningscriterium. Bovendien, ook als er geen urgentie is zijn korte doorlooptijden belangrijk. Je kunt dan namelijk goed inspelen op wijzigingen in een ontwerp, die een klant op het laatste moment aanbrengt.’

In 2011 startte er tweejarig QRM-project met RAAK-subsidie, gericht op kennisuitwisseling tussen de HAN en een tiental MKB-bedrijven. ‘De HAN zag dit als mogelijkheid om een QRM Centrum op te zetten en Rajan Suri wilde graag zijn gedachtegoed naar Europa verspreiden. Omdat wij met QRM aan de slag wilden leek het ons een goed idee om mee te doen.’

Grijze en witte tijd
Om het personeel warm te maken voor QRM, organiseerde Richard Westerman namens de HAN twee workshops. ’Twintig personen van verschillende afdelingen namen daaraan deel. In de eerste workshop werden ze ingewijd in de QRM-principes. Tijdens de tweede workshop werden er vier groepjes van vijf personen gevormd. Die gingen elk een Manufacturing Critical Time map maken voor één specifieke case. Daarbij werd van klantvraag tot aflevering alle zogenaamde grijze en witte tijd in kaart gebracht.’

Virupa mat op dat moment nog geen doorlooptijden, maar uit schattingen bleek dat de touch time, het percentage grijze tijd, in alle vier de cases slechts zo’n 3% was. De rest was witte tijd, wachten dus. De meeste vertraging trad op tijdens administratieve processen.

‘Een student van de HAN liet met enkele orders een formulier meereizen, waarop onze medewerkers invulden wanneer zij daarmee aan de slag gingen. Dit bevestigde de resultaten van de workshop. Later zijn we op een soortgelijke manier stelselmatig doorlooptijden gaan registreren, zij het veel eenvoudiger. Op kritische momenten plaatsen onze medewerkers nu een tijdstempel, bijvoorbeeld bij het eerste klantcontact of bij de ordervrijgave.’

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Quick Response Office Cell
Omdat de grootste vertraging optrad in het kantoor werd besloten daarop te focussen. In dat geval heten de minibedrijfjes die QRM creëert Quick Response Office Cells oftewel QROC’s.  Een QROC bestaat uit een klein en dedicated team met daarin alle disciplines om alle kantoorprocessen voor één marktsegment af te handelen. Elke QROC is binnen zijn eigen domein zelfsturend en het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor het eindresultaat. Tegenstrijdige belangen zijn daardoor verleden tijd, waardoor alles veel sneller gaat. Generieke ondersteunende taken zoals facturatie worden vaak buiten de QROC’s gehouden.

‘In ons geval bestaat een QROC uit vijf mensen: een verkoper binnendienst, een administrator, een calculator/werkvoorbereider en een interne en een externe projectleider. Met klanten bouwen we een lange termijn relatie op. Zo’n klant initieert de ene keer een groot project, denk aan een redesign van de winkels, en plaatst de andere keer een bijbestelling. Kennis over de klanthistorie is daarom cruciaal. Daarom hebben we besloten om QROC’s te vormen voor groepen van circa 15 vaste klanten. Er zijn inmiddels drie QROC´s voor winkelketens en er is één QROC voor kleinere klanten. Zodra er een klantvraag binnenkomt, voert de bijbehorende QROC alle activiteiten uit, tot en met de ordervrijgave. Daarna volgt dan levering uit het magazijn of er start een productieorder. QROC’s hebben een eigen kleur, aan de werkbonnen kun je dus zien waar deze vandaan komen.’

De overdracht tussen de accountmanager en het QROC-team vindt plaats aan deze intake-tafelDe overdracht tussen de accountmanager, die de klantcontacten onderhoudt, en het QROC-team, dat alle administratie doet tot aan de ordervrijgave, vindt plaats aan deze intake-tafel.


Intake-tafel

Om nieuwe klanten te winnen en toe te wijzen aan QROC´s is de functie van accountmanager blijven bestaan. ‘Bij elke klant hoort dus één accountmanager en één QROC. De accountmanagers richten zich nu echter volledig op de klantrelaties. Ze lopen dus niet meer zoals vroeger binnen op de productie om levertijden te bespoedigen. Alleen dat geeft al veel meer rust.´

Vroeger vulden de accountmanagers allerlei bonnen in, en die gingen dan bijvoorbeeld naar een verkoper binnendienst. Later bleken er dan steevast gegevens te ontbreken. ‘Om dat te voorkomen vindt de overdacht van bestellingen naar de QROC nu mondeling plaats, aan een intake-tafel. Op die manier weet je zeker dat alles duidelijk en compleet is. Direct contact werkt vaak beter dan opdrachten op papier versturen tussen afdelingen. Dat is ook een van de redenen waarom de QROC’s zo goed functioneren, alle betrokkenen zitten bij elkaar.’

Virupa maakte een eigen vertaling van Its about Time van Rajan SuriPilot
In juni 2013 werd als pilot begonnen met één QROC. ´Het werken in een QROC betekent een enorme verandering. Je bent niet meer alleen bezig met jouw kleine stukje, maar je wordt samen verantwoordelijk voor het totale proces. We hebben daarom veel aandacht besteed aan verandermanagement en teamontwikkeling. Er is overwogen om per QROC een chef aan te stellen, maar dan krijg je geen zelfsturend team. In plaats daarvan heeft elke QROC tijdelijk een coach.’

De coachingsgroep, waar Migo zelf ook deel van uitmaakt, treedt ook op als stuurgroep voor de gehele QROC-implementatie. Een zelfontwikkelde verandermanagement-tool is het procesbord, dat in elke QROC is terug te vinden. ‘Dit toont hetgeen waarvoor een klantenteam verantwoordelijk is, in relatie tot de processen in de rest van het bedrijf. QRM is voor ons ook continu verbeteren. Het procesbord gebruiken wij daarom ook om aan geven welke verbetertrajecten er lopen.’

Naast de coaching draagt ook het QRM-handboek bij aan het genereren van enthousiasme en draagvlak, zie de foto links. ‘We hebben een eigen versie gemaakt van het boek Its about Time van Rajan Suri. Dat heeft ons een half jaar gekost, maar het was de moeite waard.’

Gevoel weg
Met de eerdergenoemde pilot werd weliswaar enthousiast gestart, maar daarna ebde het goede gevoel weg. ´Het liep niet lekker, de doorontwikkeling stagneerde. We konden echter niet precies achterhalen waarom. Daarom hebben wij, na een tip van een vriendin van mij, contact gezocht met leiderschapscoach Paul Zonneveld van P.E. Consulting. Die heeft toen een zogenaamde organisatie-opstelling georganiseerd, om de groepsdynamiek zichtbaar te maken.’

Het gaat om een soort rollenspel, waarbij medewerkers en/of afdelingen worden vertegenwoordigd door ‘representanten’, (ingehuurde) buitenstaanders. Het voordeel daarvan is dat die mensen onbevangen hun gevoelens kunnen uiten. De vraag rijst nietemin wat je daaraan hebt, omdat zij niets weten van het betrokken bedrijf! De clou is echter dat de representanten door de opdrachtgever (in dit geval Virupa) worden verdeeld over de ruimte. Kennelijk is het verband tussen die verdeling en de gevolgen daarvan universeel, dat lijkt althans de aanname.

Afstand genomen
‘Het is misschien verbazingwekkend, maar het werkte écht. Eén van de mensen speelde de rol van Jan Nales, onze nieuwe commerciële directeur. Hij bracht veel kennis mee over procesverbetering bij Unilever en Grolsch, maar daardoor gingen de mensen in de QROC twijfelen. Dat werd versterkt doordat operationeel directeur Elwin Bullée, die QRM had geïntroduceerd, op dat moment niet meer zo zeker van zijn zaak leek. Hij had relatief veel afstand genomen tot de QROC en stond op een gegeven moment zelfs in de deuropening. Logisch dat je uit de QROC opmerkingen hoorde zoals “straks ga ik weer gewoon terug naar mijn eigen afdeling”’.

De organisatieopstelling gaf aan dat onduidelijkheid en onzekerheid verlammend werkte op de pilot. ‘Het was dus zaak om de krachten weer te bundelen. Daarom zijn we vroegtijdig gestopt met de pilot en hebben we in plaats daarvan in één keer alle QROC’s geïntroduceerd. Zo werd duidelijk dat de nieuwe manier van werken definitief was. Bovendien werden Elwin Bullée en Jan Nales er nadrukkelijk bij betrokken, door hen de rol van teamcoach te geven.’

De vier QROC's met de klantenteams en de QROC met het standaardtaken-team
De vier QROC's met de klantenteams en de QROC met het standaardtaken-team.
Het verkoopteam met daarin de account managers onderhoudt de klantrelaties.


Standaardtaken-team

De figuur hierboven toont de manier waarop er sinds maart 2014 bij Virupa wordt gewerkt. Alle kantoorafdelingen zijn inmiddels grotendeels verdwenen. Die zijn vervangen door vier QROC’s, die elk taken verrichten voor zo’n 15 klanten.

De werkprocessen in het magazijn en op de productievloer zijn onveranderd. Er is echter wel één bijzondere QROC gevormd, het zogenaamde standaardtaken-team. Dit team kan bijspringen om eenvoudige kantoortaken te verrichtten, waarvoor geen specifieke klantenkennis nodig is. 

‘Er zijn regelmatig pieken in het aantal orders. Die zorgen dan eerst voor een grote werkbelasting op het kantoor en later bij de productie. Om die pieken op te vangen hebben we het standaardtaken-team gevormd, een eigen vinding van ons. Anders dan bij de andere QROC’s werken de mensen in het standaardtaken-team parttime en in een wisselende samenstelling. Het gaat om magazijn- en productiemedewerkers, die we hebben getraind in het afhandelen van standaard kantoortaken. Zodra er een piek in orders optreedt, springen zij bij als flexibele schil arbeidskrachten. Later, als de piek zich verplaatst naar de productie, hervatten ze hun gewone taken.’

Meer rust
Het standaardtaken-team handelt onder meer (herhaal-)orders af, die binnenkomen als EDI-bericht. ‘Vroeger bleef zo’n EDI-opdracht weleens liggen, omdat het blussen van brandjes elders alle aandacht opslorpte. Vervelend voor de klant, want die verwacht geen sterke variatie in de doorlooptijd en gaat dan bellen. Sinds het standaardtaken-team actief is, worden EDI-orders binnen 4 uur afgehandeld.’

Ook op andere terreinen begint het werken met de QROC’s zijn vruchten af te werpen. ‘We hebben geen precieze cijfers, omdat we tot voor kort geen doorlooptijden maten. Er is echter al veel meer rust. Het valt op dat het management veel minder tijd kwijt is aan het oplossen van dagelijkse problemen. Hierdoor blijft er meer tijd over voor het ontwikkelen van een lange-termijn strategie.’

Visueel Management is in de QROC's belangrijk
Visueel Management is in de QROC's belangrijk. In één oogopslag is te zien in welk stadium van verwerking een order zich bevindt. Orders in rode mappen vragen relatief veel werk.

Visueel management
Gevraagd naar tips voor andere bedrijven die willen starten met QROC’s, wijst Migo op het belang van visueel management. ‘Als je een QROC binnenloopt, moet je in één oogopslag kunnen zien hoe de vlag erbij staat. Orders zitten bij ons bijvoorbeeld in een rode map als er veel werk voor verzet moet worden, en in een groene als ze weinig tijd vragen. En tijdens de afhandeling bewegen deze zich op een OnderHandenWerk-bord van links naar rechts. Per QROC is er ook een publicatiebord, waarop actuele doorlooptijden en andere prestatie-indicatoren staan. Omdat wij gespecialiseerd zijn in sign-producten, hebben we onze QROC’s erg mooi kunnen aankleden. Op de deur hangt bijvoorbeeld een plakkaat met alle klantnamen.’

Tot slot geeft Migo nog één laatste tip. ‘Vermijd complexiteit. Dit geldt voor het managen van de veranderingen én voor QRM-oplossingen die je bedenkt en toepast. Houd het simpel, dan heb je eerder resultaat. In achterhoeks dialect noemen we dat HULM: hol ut lekker makkelijk!


Hulp nodig bij de implementatie van QRM en/of POLCA?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/POLCA/Virupa_QRM.php