Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie TOC
Bron: Procesverbeteren.nl
TOC: Ongelimiteerde organisatie

Meer TOC-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven.

Introductie TOC: de ongelimiteerde organisatie
De Theory of Constraints (TOC) is net zoals Lean Manufacturing ontwikkeld vanuit de invalshoek logistiek management. Bij de TOC staat het verbeteren van de doorlooptijd centraal. Door bottlenecks of constraints in een logistieke keten optimaal te exploiteren en/of op te heffen, wordt de efficiëntie van een voortbrengingsketen als geheel verbeterd.

De TOC werd ontwikkeld door consultant en managementgoeroe Dr Eliyahu Goldratt (1947-2011). Zijn laatste toevoeging was het opsporen van verborgen business-opportunities door het systematisch in kaart te brengen van oorzaken, gevolgen en kansen.

TOC definitie Procesverbeteren.nl
Theory of Constraints (TOC) is net als Lean een (logistieke) verbetermethode die streeft naar meer flow, dus kortere doorlooptijden. Dit gebeurt bij de TOC echter nóg nadrukkelijker vanuit de gedachte dat alleen producten die de klant bereiken van belang zijn: Profit = Throughput – Operating Expenses. Een ander verschil is dat Lean uitgaat van stapsgewijs verbeteren door iedereen, terwijl de TOC bovenal grote doorbraken nastreeft en daardoor een ‘strategischer’ karakter heeft.

De TOC probeert steeds het knelpunt dat de afzet op dat moment het meeste beperkt op te sporen, en dit vervolgens maximaal uit te nutten (exploitatie) of zelfs op te heffen. Om een knelpunt te ‘exploiteren’ kunnen zowel TOC-, Lean- als QRM-tools worden ingezet. Het ‘opheffen’ van een knelpunt gebeurt niet altijd fysiek, het kan ook gaan om een oplossing voor een schijnbaar conflict, dat dan ‘verdampt’.

Knelpunten en oplossingen daarvoor vind je met behulp van de TOC thinking processes. Hierbij draait alles om het in kaart brengen van oorzaken en gevolgen, om “verborgen” kansen te vinden. Winst maken is binnen de TOC géén toeval, de mogelijkheden zijn schier ongelimiteerd. Kenmerkend is systeemdenken: een supply chain is zo sterk als de zwakste schakel, de bottleneck.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere TOC-denkers momenteel hanteren. Zie de Lean definitie voor overeenkomsten met Lean, en de QRM definitie voor overeenkomsten met QRM.


De impact van de TOC is veel groter dan het aantal implementaties doet vermoeden. Heel vaak wordt het bottleneck-denken namelijk toegepast als onderdeel van een andere verbetermethode. Met name als de productiecapaciteit of omzet het meeste wordt beperkt door logistieke problemen, kan de Theory of Constraints uitkomst bieden. Grote bergen tussenvoorraden, waarbij het ook kan gaan om papierwerk, zijn daarvoor een signaal. De TOC biedt handvaten om die tussenvoorraden weg te werken, en tegelijkertijd de doorzet te vergroten.

De TOC werd aanvankelijk, net zoals Lean, vooral ingezet bij stuksgewijze productie met veel achteréénvolgende bewerkingsstappen. De TOC werkt echter nóg beter, als ook de toeleveranciers en de afnemers worden betrokken bij de analyse. Het gaat immers om het verlichten van de belangrijkste constraint in de gehele productieketen van grondstof tot klant. Implementaties in de manufacturing-sector zie je daarom vooral bij middelgrote bedrijven, want die hebben de meeste grip op de logistieke keten waarin ze zich bevinden, zie de lijst business cases ToC.

De TOC is uitgegroeid tot een algemene procesmanagementmethode, die in veel verschillende situaties kan worden toegepast om business-constraints op te sporen en aan te pakken. Dit kan ook buiten de productie gebeuren, bijvoorbeeld in ziekenhuizen. Zodra er sprake is van een keten van afhankelijke gebeurtenissen (die ook administratief van aard kunnen zijn), dan is de TOC zeker het bestuderen waard.

Belangrijke TOC-tools zijn de strategy & tactics tree en de logical maps. Door oorzaken en gevolgen systematisch in kaart te brengen, kunnen kansen (verborgen bottlenecks!) worden opgespoord. Op die manier wordt de TOC tegenwoordig steeds vaker gebruikt om richting te geven aan verbetermethodes zoals Lean en Six Sigma. Een typisch voorbeeld is de toepassing van de TOC bij chemiebedrijf Balchem.



Theory of Constraints (introductie artikel)
TOC legt zwakste schakel in de watten

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, het laatst herzien op 17-05-2013


Winst maken is geen toeval, maar een kwestie van oorzaak en gevolg. Breng de zwakste schakels in een logistieke keten in kaart, ontzie die vervolgens zo veel mogelijk, of hef ze zelfs op. 'Het Doel' komt daardoor vanzelf in zicht: een winstgevend bedrijf.  Dit is in een notendop de Theory of Constraints (TOC), ontwikkeld door de natuurkundige Eliyahu Goldratt (1947-2011).

Het concept lijkt eenvoudig, maar de implementatie is dat niet:  Vaak wordt vergeten dat ook de toeleverketen en het 'bespelen' van de afzetmarkt erbij moeten worden betrokken.  Wellicht gebruiken daardoor minder bedrijven in Nederland de TOC als leidraad dan bijvoorbeeld Lean. De toepassing van de TOC bij projectmanagement, en ten behoeve van doorstroomverbetering in ziekenhuizen, plaatst deze methode echter opnieuw in de schijnwerpers.

Op het eerste gezicht doet het betoog van Dr Eliyahu Goldratt voor een "Viable Vision", op de website van de Goldratt Group, enigszins denken aan Dr Phil McGraw. Deze populaire televisiepsycholoog claimt immers ook eenvoudige oplossingen voor complexe problemen. Toch zou het erg jammer zijn als bedrijven de Theory of Constraints (TOC) hierdoor zouden afdoen als onrealistisch. Het gaat hier namelijk wel degelijk om een theorie die hout snijdt.

'The more complex a system is, the more profound it's inherent simplicity', stelt Goldratt.  In het kort komt zijn redenatie op het volgende neer: Het managen van voortbrengingsprocessen is vaak complex. Toelever- en afleverketens worden daarom vaak in stukjes opgedeeld, die per afdeling worden aangestuurd. Het gevolg is echter dat er grote tussenvoorraden ontstaan. Dit komt doordat er - juist in complexe ketens! - veel verbanden bestaan tussen de bedrijfsprocessen. Daardoor neemt het aantal vrijheidsgraden om de keten te managen af. Feitelijk kún je dus niet lokaal optimaliseren!

Volgens Goldratt kun je dat feit in je voordeel uitbuiten: het volstaat om een aantal kritische punten optimaal aan te sturen. Juist als een logistieke keten complex is, is het managen daarvan eenvoudig. Als oorzaken en gevolgen systematisch in kaart worden gebracht, dan blijkt meestal dat slechts één of twee schakels een hefboomfunctie vervullen. Door deze bottlenecks of contraints optimaal te exploiteren en alle andere bedrijfsprocessen daaraan ondergeschikt te maken, kan de efficiency van de voortbrengingsketen als geheel sterk worden verbeterd.

De gemeenschappelijke roots van Lean en de TOC

Voorkaft Dat is toch DuidelijkIn zijn artikel Standing on the Shoulders of Giants legt Goldratt uit hoeveel hij te danken heeft aan de twee grondleggers van het Lean gedachtengoed, Henry Ford en Taiichi Ohno van Toyota. Zij zijn in zijn ogen de gaints die de ontwikkeling van de ToC door hem mogelijk maakten.

Zowel de ToC als Lean zijn gericht op het steeds verder verbeteren van de doorstroom. Dit gebeurt op de eerste plaats door snelheidslimiterende zaken aan het licht te brengen en vervolgens aan te pakken, stelt Goldratt. Ten tweede is er sprake van een besturingsysteem, dat (a) de flow balanceert, (b) de hoeveelheid onderhanden werk reduceert, en (c) daardoor snelheidslimiterende stappen aan het licht brengt.  Bij Lean is dat systeem Kanban, bij de ToC is het buffermanagement. Het besturingssysteem maakt problemen zichtbaar en continue verbetering mogelijk.

In zijn laatste boek, Dat is toch duidelijk, positioneert Goldratt de TOC als een methode om verborgen business mogelijkheden te vinden, door het in kaart brengen van oorzaken, gevolgen en kansen. Heb je die kansen eenmaal gevonden, dan kun je principes uit andere methoden toepassen om de oplossingen uit te werken. In het genoemde boek is daarbij sprake van demand driven replenishment, mini-markets in DC's, en uiteindelijk zelfs van Go to the Gemba (plaats waar het gebeurt) bij de toeleveranciers. Die dingen zijn allemaal typerend voor Lean manufacturing!


Verborgen bottleneck
De bottleneck kan een bestaand proces zijn, dat in de watten moet worden gelegd.  Het kan echter ook zijn dat een proces, dat gebaseerd blijkt op verkeerde aannames, radicaal moet worden omgegooid. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het overstappen op vraaggestuurde en just-in-time toelevering. In dit geval gaat het dus om het opheffen van een verborgen bottleneck!  Het kan zelfs zijn dat mentale blokkades ons in de weg zitten, betoogt Goldratt in zijn boek De Keuze.

Goldratt was zelf zó van zijn Theory of Contraints (TOC) overtuigd, dat hij in zijn laatste jaren bedrijven uitdaagde om Goldratt Consulting te laten bekijken of een Viable Vision mogelijk is. Zo'n Viable Vision hield in, dat binnen vier jaar de winst van het desbetreffende bedrijf gelijk zou zijn aan de omzet nu.

Goldratt’s antwoord op een economische crisis

Dr Eliyahu GoldrattEliyahu Goldratt wees erop dat de economische crisis van 2008 aantoonde dat bedrijven er niet in slagen om zich te ‘immuniseren’ tegen dramatische veranderingen. De overheersende (paniek)reactie: kostenbesparingen, uitgaven bevriezen, personeel ontslaan. Net zoals tijdens de huidige Euro-crisis gebeurt!

Niet de goede weg, volgens Goldratt. Dit blijkt uit diverse video-presentaties van hem. Kostenreductie werkt maar tijdelijk, de limiet is immers een omzet van nul. Daarnaast leidt bezuinigen en personeelreductie tot instabiliteit in een bedrijf. Ook komen de externe relaties – denk aan de verhouding met de toeleveranciers – onder druk te staan.

Het ideaal van “groei én stabiliteit” – Goldratt noemt dit een ever flourishing company – raakt zo ver uit beeld. Om dat ideaal te realiseren moet de verkoop aanzienlijk sneller stijgen dan de productiekosten. Of, in TOC-terminologie: de throughput moet sneller omhoog dan de operating expenses.

Hoe krijgt je dat voor elkaar op een moment dat je klanten je producten niet kopen? Ongetwijfeld zou Goldratt, naast het implementeren van de ToC zoals beschreven op deze pagina, aanraden om oorzaken, gevolgen en kansen systematisch in kaart te brengen. Volgens Goldratt is het mogelijk om met de juiste hefboom-acties ‘meer cash te genereren dan met wat dan ook’. En hoewel iedereen schijnt te denken dat verbeterprojecten pas na jaren effect opleveren, kun je volgens Goldratt al na enkele weken resultaat zien.

Dat is wel heel erg optimistisch, en wellicht vooral bedoeld om mensen te prikkelen. Goldratt maakt echter wel degelijk een punt: Kostenbesparing moet er niet toe leiden dat procesverbetering en het ontwikkelen van innovatieve producten uit beeld raken, anders kom je in een negatieve spiraal terecht. Moet je dan helemaal niet bezuinigen? Dat lijkt niet realistisch. Wel moet er in elk geval duidelijkheid zijn - en blijven - voor het personeel en de toeleveranciers. Op die manier komt de bedrijfsstabiliteit niet in gevaar.


Historie
De TOC heeft een grote invloed gehad op de ontwikkeling van planningsmethoden en bijpassende software. Ieder bedrijf zou daarom op de hoogte moeten zijn van de historie en de principes van deze 'knelpuntentheorie'.  

Dr Eliyahu Goldratt was oorspronkelijk natuurkundige en filosoof. Aan het eind van de jaren zeventig ontwikkelde hij vanuit die wiskundige achtergrond een nieuwe methode voor scheduling. De gangbare planningsmethoden leidden volgens hem slechts tot 'lokale optima', vanwege het accent op het zogenaamd 'efficiënt' fabriceren van grote series halffabrikaten. Op die manier ontstaan er slechts grote hoeveelheden tussenvoorraden, die niet tijdig door de rest van de voortbrengingsketen kunnen worden weggewerkt. Goldratt richtte zich daarom op het maximaliseren van de doorvoersnelheid in de productieketen als geheel.

Die maximale doorvoer wordt bepaald door de zwakste schakel, het knelpunt of de bottleneck, stelt Goldratt. Het  werkrooster voor dat punt moet daarom leidend zijn, alle overige werkzaamheden dienen daarop te worden afgestemd.

Goldratt werkte dit idee uit in een schedulingspakket genaamd Opt, dat werd verkocht aan de Scheduling Technology Group (STG).

Daarna concentreerde hij zich volledig op het geven van advies. In de tachtiger jaren richtte Goldratt het Avraham Goldratt Institute (AGI) op. In 1998 ging hij met pensioen, maar dat was maar tijdelijk. In 2002 maakte hij een comeback met de Goldratt Group, die een opleidings-, een marketing-, en een adviestak omvat.

Roman
Goldratt kreeg enorme bekendheid toen hij in 1984 de bestseller 'Het Doel' schreef. Deze roman, want dat is het, gaat over fabrieksmanager Alex Rogo. Dankzij hints van managementgoeroe Jonah (lees: Goldratt) ziet hij geleidelijk in dat winst maken het hoofddoel is van zijn fabriek, en dat dat alleen maar lukt als de bottlenecks in de productieketen maximaal worden geëxploiteerd.

Het Doel is een gemakkelijk leesbaar boek. Dat geldt niet voor het vervolg, 'Het hooibergsyndroom', dat uitkwam in 1990. In dat boek wordt in detail uitgelegd hoe je een schedulingsysteem kunt ontwerpen op basis van de TOC, door een knelpunt als drum het productieritme te laten aangeven (zie: het exploiteren van knelpunten).

Niet altijd is een machine met beperkte capaciteit het knelpunt. Ook het tempo waarin de orders binnenkomen kan snelheidsbepalend zijn. Het boek 'Het is geen toeval'  (1994) gaat daarom over het opheffen van de markt als knelpunt, zie ook de case Fleetguard Filters

Verbreed
Goldratt heeft enkele tientallen boeken gepubliceerd, waaronder De Zwakste Schakel (1997), over het toepassen van de knelpuntentheorie bij projectmanagement, en Noodzakelijk maar niet voldoende (2001). In dat boek wordt betoogd dat ERP-achtige bedrijfssoftware nuttig is, maar dat je daarnaast de TOC moet toepassen binnen de hele toeleverketen.

De opeenvolgende boektitels laten zien, hoe de TOC zich heeft verbreed van een productie-optimalisatiemethode tot een algemene managementtheorie. Achtereenvolgens kwam er aandacht voor marketing, project management, supply chain management en uiteindelijk zelfs voor het opheffen van bottlenecks in de manier waarop wij denken. In zijn op één na laatste boek, The Choice (2008), legt Goldratt uit hoe ons brein ons hindert om business-opportunities te zien. Eliyahu Goldratt overleed op 11 juni 2011, zie ons in memoriam.

De verbreding van het applicatiegebied van de ToC zie je ook terug in het eerdergenoemde Viable Vision aanbod. Daarbij is het immers de bedoeling dat een bedrijf als geheel wordt geoptimaliseerd, inclusief toeleveranciers en klanten. Viable Vision werd mede bedacht om bedrijven aan te moedigen om de TOC op een hoger organisatieniveau toe te passen. Veel te vaak wordt er namelijk gestopt bij de vierde stap in de TOC cyclus, het opheffen van een knelpunt in een productieketen. Daarna moet je echter doorgaan naar het volgende knelpunt dat winstvergroting in de weg staat. En dat knelpunt kan dan geen machine blijken, maar je marketingstrategie of je distributiemethode. En als je logistieke processen dankzij het toepassen van de ToC veel beter zijn geworden, dan kun je bijvoorbeeld je klanten aanbieden om hen just-in-time te beleveren of hen vragen over te stappen op vendor-managed inventory.

Lean manufacturing
In Nederland waren er een aantal TOC-implementaties in de jaren negentig, en op dit moment zie je toepassingen in ziekenhuizen. TOC-principes worden daarnaast in heel veel andere bedrijven toegepast, maar dan vaak onder de paraplu van een andere procesverbetermethode, zoals Lean manufacturing  of Six Sigma. Het aantal ondernemingen dat de ToC als leidende methode toepast is veel geringer dan bijvoorbeeld het aantal toepassingen van Lean. Die methode heeft echter een flink aantal overeenkomsten met de TOC, zoals aandacht voor het reduceren van voorraden, just-in-time productie, en het vergroten van de doorstroom. Een belangrijk verschil is, dat Lean zaken globaal in kaart brengt en verbetert, terwijl de TOC extra focus kan geven door precies datgene te veranderen dat het meeste profijt geeft. Goldratt zelf ziet Lean en de ToC als complementaire methodes met dezelfde roots.

Fleetguard Filters: Automotive toeleverancier pakt ‘markt-constraint’ aan
De indiase joint-venture Fleetguard Filters Pvt Ltd1, onderdeel van de Amerikaanse Cummins Filtration Group, bleek als voornaamste bottleneck de markt te hebben. Fleetguard maakt o.a. heavy-duty filters en koelmiddelen, die worden afgenomen door automotive bedrijven zoals Tata Motors en John Deere. Fleetguard wilde echter minder afhankelijk van hen worden. Daarom werd in 2006 gestart met een TOC-programma, genaamd Samanvay, hetgeen Indiaas is voor symbiose (met de afnemers). Het doel: winststijging via groei op de onderdelenmarkt.

Afnemers van onderdelen zijn de distributeurs, die de onderdelen dóórleveren aan retailers. Wat zijn de klantwensen van de distributeurs? Een hoge return on investment. Daarvoor is een hoge mate van beschikbaarheid van onderdelen nodig, zónder een grote voorraad. Door daarop in te spelen wist Fleetguard een fikse omzetgroei te realiseren.

Hiertoe werd een soort van Vendor Managed Inventory systeem opgezet. Verkoopgegevens van distributeurs worden daarbij automatisch doorgegeven aan Fleetguard, dat vervolgens zorgt voor snelle aanvulling vanuit een nieuw opgezet distributiecentrum. Een buffermanagementsysteem zorg ervoor dat distributeurs die het meest krap in hun voorraad zitten, als eerste worden beleverd. Een distributeur die slechts één onderdeel bestelt kan daardoor in theorie voorgaan op iemand die veel onderdelen bestelt, als zijn voorraadbuffer in het rood staat. Is een onderdeel langer dan één dag niet beschikbaar bij een distributeur, dan betaalt Fleetguard een boete.

1
) Deze case is van meerdere jaren terug

Samenvatting
Samenvattend: Aanvankelijk werd de TOC vooral op de werkvloer toegepast om bottlenecks in de doorvoer optimaal te benutten, later verbreedde het toepassingsgebied zich tot het wegnemen van knelpunten in de hele keten, en zelfs tot het opsporen van constraints in de relaties tussen bedrijven.

Bovendien kwam er steeds meer aandacht voor strategie: Wat moet er veranderen in een bedrijf en in welke richting, en hoe communiceer je dat binnen je organisatie. Een TOC-tool die daarbij wordt ingezet is de strategy en tactics tree. Dit is een hiërarchisch schema bestaand uit tweelaags blokjes van steeds een strategie en een bijbehorende tactiek. Daarnaast worden logical maps gebruikt om oorzaken, gevolgen en business-opportunities in kaart te brengen. Deze strategie-tools kunnen in theorie ook zonder de rest van de TOC worden toegepast. Voor de operationele invulling kun je immers ook een methode zoals Lean of Six Sigma gebruiken.

Wellicht lijkt het of er geen direct verband is tussen een tool zoals de strategy en tactics tree en de oorspronkelijke knelpuntentheorie. Toch is die relatie er wel degelijk. Alles rondom de TOC was én is namelijk gebaseerd op logisch denken en het ordenen van oorzaken en gevolgen, om zo kansen te zien!

In het voorwoord van zijn één na laatste boek, The Choice (Japanse uitgave), schrijft Goldratt: "All my work is based on the conviction that the underlying concepts and methods in the hard sciences can and should be applied in the social sciences". Goldratt verklaart in dit boek aan zijn dochter  - zij heeft een doctorstitel in de organisatiepsychologie - hoe simpele oorzaak-effect relaties bepalen of een organisatie al dan niet succesvol is.

Theory of Constraints jargon 1: het exploiteren van knelpunten

Knelpunt (bottleneck): De zwakste (meest capaciteitsbeperkende) schakel in een voortbrengingsketen. Dit kan een storingsgevoelige of dure machine zijn, maar ook het tempo waarin de klanten hun producten bestellen, of zelfs de manier waarop producten worden vermarkt of gedistribueerd.  


Knelpunt-exploitatie:
Een cyclisch proces in 5 stappen om de doorvoersnelheid in een voortbrengingsketen te vergroten:

  1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.
  2. Exploiteer dit knelpunt: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabrikaten.
  3. Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd. Het knelpunt fungeert daarbij als drum. De planning op dit punt geeft het ritme aan, waarop de overige werkprocessen worden afgestemd (zie drum-buffer-rope)
  4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen, bijvoorbeeld de aanschaf van een tweede machine.
  5. Als het knelpunt is opgeheven, ga terug naar stap 1.
    Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan ook bijvoorbeeld gaan om een verkeerde wijze van distribueren.


Drum-buffer-rope
principe: Het werkrooster voor het knelpunt geeft als drum de maat aan voor het productietempo van de hele fabriek. De overige bewerkingstijden zijn daar als het ware via een touw, de rope, aan gekoppeld. Om te voorkomen dat bij verstoringen in een toeleverketen ook de activiteit op het knelpunt zélf stilvalt (bijvoorbeeld doordat een halffabrikaat niet tijdig klaar is), worden 'bovenstroomse' activiteiten altijd iets 'te vroeg' gestart. De rope is daartoe verlengd met een bepaalde buffertijd. Hierdoor wordt een zekere materiaalbuffer voor het knelpunt in stand gehouden.


Throughput Accounting:
Veel van de huidige accounting systemen sturen niet op wat er werkelijk toe doet: hoeveel producten worden er geleverd aan de klanten, en wat levert dat op. De TOC gebruikt daarom een andere benadering, die throughput accounting heet. Eén van de balengrijkste formules is daarbij  P=T-OE, oftewel Profit = Throughput – Operational Expenses.


Ever flourishing company
: Een bedrijf waarbij groei langdurig hand-in-hand gaat met stabiliteit. Hiertoe moet de verkoop voortdurend sneller stijgen dan de operationele kosten.




Theory of Constraints jargon 2: de thinking processes

De thinking processes uit de TOC zijn manieren om oorzaken en gevolgen en mogelijke doorbraken (hefbomen) in kaart te brengen. Het doel is om uit te vinden:

  • Wat er moet veranderen (what to change)
  • Hoe die verandering eruit ziet (what to change to)
  • Hoe de verandering kan worden bereikt  (how to cause the change)

De belangrijkste tools zijn:


I.
Reality Tree
Met behulp van een Reality Tree wordt de relatie tussen ongewenste effecten (UDE’s oftewel Undesirable Effects) en de huidige manier van werken onderzocht. Dit gebeurt via oorzaak-gevolg diagrammen. Je begint vanuit de UDE’s zoals het hebben van te veel voorraad, en werkt dan terug naar de onderliggende oorzaken.

Dit gebeurt via statements zoals ALS... EN... DAN.... Bijvoorbeeld: ALS de klant artikelen in één dag wil hebben EN het kost ons een maand om de benodigde onderdelen te krijgen DAN moeten we uit voorraad leveren. Het Undesireble Effect is hier te veel voorraden.

Het achterliggende idee is dat de meeste UDE’s na analyse meestal het gevolg blijken van één enkele grondoorzaak. Dit is dan de constraint in het systeem die moet worden aangepakt, om de grootste verbetering te krijgen. Vergelijk het met de manier waarop een arts aan de hand van de symptomen (de UDE’s) vaststelt wat een patiënt mankeert.

De Current Reality Tree is de actuele situatie. De Future Reality Tree beschrijft de organisatie nadat aanpassingen zijn doorgevoerd. Als de constraint de vorm heeft van een (schijnbaar) conflict, dan kunnen die aanpassingen bijvoorbeeld gevonden worden via de Evaporating Cloud methode, zie hieronder. Als het goed is zijn in de Future Reality Tree veel UDE’s verdwenen of in elk geval veel minder aanwezig.  


II. Evaporating Cloud (Conflict Resolutie Diagram)

Dit is een manier om (schijnbare) conflicten op te lossen. Evaporating cloud staat letterlijk voor het verdampen ervan! Dit gebeurt door bij conflicten de onderliggende aannames ter discussie te stellen.  

De formulering is daarbij aanvankelijk aldus: Om A te bereiken is B nodig en dus actie D. Om A te bereiken is echter óók C nodig en dus actie D`.

D en D` zijn echter niet gelijktijdig mogelijk, dus er is een conflict. Een bekend voorbeeld van zo’n conflict is:

     Ik wil grote batches produceren (D), want dan zijn mijn setup kosten lager (B), en dus de productkosten lager (A).
     Ik wil kleine batches produceren (D`), want dan zijn mijn vooraadkosten lager (C), en dus de productkosten lager (A).  

Zodra het conflict helder is, wordt onderzocht of de aannames die bij de verschillende statements horen wel kloppen. Hiertoe worden eerst die aannames in kaart gebracht. Eén van de aannames is in dit geval dat de setup kosten toenemen als je kleinere batches gaat draaien. Dat hoeft niet het geval te zijn als je sneller kunt omstellen. Dit is hier dus een manier om het conflict op te lossen.


III. Strategy and tactics tree
De strategy and tactics tree is een hulpmiddel om meer in detail te bepalen wat je wilt veranderen, in welke richting en hoe.

Onder strategie worden de doelen van een organisatie verstaan (het waarom), onder tactiek vallen de middelen die worden ingezet om de strategie te bereiken (het hoe). Volgens Goldratt omvat strategie niet één statement, maar moet je een hiërarchisch schema ontwikkelen, de strategy tree, waarin meerdere doelen staan. De vervulling van strategieën op een lager niveau is daarbij een voorwaarde om strategieën op een hoger niveau te verwezenlijken. Hoe hoger je in de boom komt, des te generieker (en dus minder specifiek) de strategieën van aard zijn.
Een strategy and tactics tree is opgebouwd uit tweelaags blokjes van steeds een strategie en een bijbehorende tactiek. Het waarom en het hoe zijn daardoor op alle niveaus met elkaar verbonden. Helemaal bovenaan staat de bedrijfsmissie, de top-strategie. Die vertakt zich vervolgens tot substrategieën en bijbehorende tactieken. Daarna komen sub-sub strategieën en bijbehorende tactieken enzovoorts.

De logische uitwerking verraadt de natuurkundige achtergrond van Goldratt.  Bij een Strategie op niveau x (Sx) hoort precies één Tactiek om die te bereiken (Tx), hoewel er wel meerdere alternatieven kunnen zijn. Het volbrengen van één of meerdere strategieën op niveau x is een voorwaarde voor het vervullen van een Strategiën en bijbehorende Tactieken op het niveau erboven (Sx-1, Tx-1). Tactieken op het niveau x zijn daarom te beschouwen als gedetailleerde uitwerkingen van Tactieken op niveau x-1.

Een strategy en tactics tree is ook nuttig als middel om helder te communiceren over veranderingen in een organisatie. Als mensen het nut van veranderingen inzien, zijn zij veel eerder geneigd om mee te werken.

Procesverbeteren.nl
vroeg enkele jaren geleden aan Eliyahu Goldratt of iedereen in een organisatie zo’n S&T tree begrijpt. ‘Een goede vraag’, was zijn reactie. ‘Een paar jaar geleden had ik je het antwoord schuldig moeten blijven. Inmiddels weet ik dat iedereen de logica begrijpt, als je het maar goed uitlegt.’

Daarnaast is het belangrijk dat elke veranderingsstap snel een verbetering oplevert. Als voorbeeld noemt Goldratt de invoering van werklastbeheersing bij projectmanagement. ‘Vergelijk dat met olifanten die je naar een uitgang moet leiden. Dat gaat het snelst als de olifanten in een rijtje lopen. Start je te veel projecten tegelijk op, dan worden er minder opgeleverd, omdat de werknemers dan steeds van de hak op de tak moeten springen. Minder projecten tegelijk werkt prettiger én sneller, dat zullen je werknemers al na een week ervaren.’


Hulp nodig bij de implementatie van TOC?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TOC/ToC.php