Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie TOC
Bron: Procesverbeteren.nl
TOC: Ongelimiteerde organisatie

Meer TOC-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven.

Introductie TOC: de ongelimiteerde organisatie
De Theory of Constraints (TOC) is, net zoals Lean, ontwikkeld vanuit de invalshoek logistiek management. De TOC stelt het verbeteren van de doorlooptijd centraal. Door bottlenecks of constraints in een keten optimaal te exploiteren en/of op te heffen, wordt de efficiëntie van een voortbrengingsketen als geheel verbeterd.

Reality Tree - met UnDesirable Effects - bij Elan Wonen
Reality Tree met UnDesirable Effects (UDE’s) bij Elan Wonen


Alles draait bij de TOC om het systematisch in kaart brengen van oorzaken en gevolgen, om vervolgens (verborgen) kansen te vinden! De TOC werd ontwikkeld door consultant en managementgoeroe Dr Eliyahu Goldratt (1947-2011).

TOC definitie Procesverbeteren.nl
Theory of Constraints (TOC) is net als Lean een (logistieke) verbetermethode die streeft naar meer flow, dus kortere doorlooptijden. Dit gebeurt bij de TOC echter nóg nadrukkelijker vanuit de gedachte dat alleen producten die de klant bereiken van belang zijn: Profit = Throughput – Operating Expenses.
Een ander verschil is dat Lean uitgaat van stapsgewijs verbeteren door iedereen, terwijl de TOC grote doorbraken nastreeft en daardoor een ‘strategischer’ karakter heeft. Kenmerkend is systeemdenken: een supply chain is zo sterk als de zwakste schakel, het knelpunt of de bottleneck.

De TOC probeert steeds het knelpunt dat de doorzet op dat moment het meest beperkt op te sporen1, en dit vervolgens maximaal uit te nutten (exploitatie) of zelfs op te heffen. Bij het ‘exploiteren’ van een knelpunt speelt buffermanagement een belangrijke rol. Aanvullend kunnen zowel TOC-, Lean- als QRM-tools worden ingezet. ‘Opheffen’ van een knelpunt gebeurt niet altijd fysiek, het kan ook gaan om een oplossing voor een schijnbaar conflict, dat dan ‘verdampt’.

Knelpunten en oplossingen daarvoor vind je met behulp van de TOC thinking processes. Die helpen je oorzaken en gevolgen in kaart te brengen, om “verborgen” kansen te vinden. Winst maken is volgens de TOC géén toeval maar een keuze, de mogelijkheden zijn schier ongelimiteerd.

Bovenstaande definitie kwam tot stand op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de andere TOC-definities. Zie de Lean definitie voor overeenkomsten met Lean, en de QRM definitie voor overeenkomsten met QRM.
1) In bijzondere gevallen zoals Critical Chain Project Management en de optimalisatie van distributieketens heeft het knelpunt de vorm van een slim gekozen hefboom, waarop het buffermanagement zich vervolgens richt om de hele keten aan te sturen.


De impact van de TOC is veel groter dan het aantal implementaties doet vermoeden. Vaak wordt het bottleneck-denken namelijk toegepast als onderdeel van een andere verbetermethode.

Wordt uw productiecapaciteit of omzet beperkt door logistieke problemen, dan kan de Theory of Constraints uitkomst bieden. Grote bergen tussenvoorraden, waarbij het ook kan gaan om papierwerk, zijn daarvoor een signaal. De TOC biedt handvaten om die tussenvoorraden weg te werken, en tegelijkertijd de doorzet te vergroten.

De TOC werd aanvankelijk, net zoals Lean, vooral ingezet bij stuksgewijze productie met veel achteréénvolgende bewerkingsstappen. De TOC werkt echter nóg beter, als ook de toeleveranciers en de afnemers worden betrokken bij de analyse. Het gaat immers om het verlichten van de belangrijkste constraint in de gehele productieketen, dus van grondstof tot klant.

De TOC is uitgegroeid tot een algemene procesmanagementmethode, die in veel verschillende situaties kan worden toegepast om business-constraints op te sporen en aan te pakken, zie de lijst business cases TOC. Dit kan ook buiten de productie gebeuren, bijvoorbeeld in ziekenhuizen. Zodra er sprake is van een keten van afhankelijke gebeurtenissen, die ook administratief van aard kunnen zijn, dan is de TOC zeker het bestuderen waard. TOC biedt ook een goede oplossing voor projectmanagement.

Belangrijke TOC-tools zijn de strategy & tactics tree en de logical maps. Door daarmee oorzaken en gevolgen systematisch in kaart te brengen, kunnen kansen (verborgen bottlenecks!) worden opgespoord. Op die manier kan de TOC ook richting geven aan verbetermethodes zoals Lean en Six Sigma.



TOC in relatie tot Six Sigma en Lean Theory of Constraints (introductie artikel)
TOC legt zwakste schakel in de watten

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, het laatst volledig herzien op 06-09-2017


Winst maken is geen toeval, maar een kwestie van oorzaak en gevolg. Breng de zwakste schakels in een logistieke keten in kaart, ontzie die vervolgens zo veel mogelijk, of hef ze zelfs op. ‘Het Doel’ komt daardoor vanzelf in zicht: een winstgevend bedrijf.  Dit is in een notendop de Theory of Constraints (TOC), ontwikkeld door de natuurkundige Eliyahu Goldratt (1947-2011).

Het concept lijkt eenvoudig, maar de implementatie is dat niet:  Vaak wordt vergeten dat ook de toeleverketen en de afzetmarkt erbij moeten worden betrokken. De TOC heeft echter veel meer invloed dan het relatief geringe aantal implementaties doet vermoeden. Dit komt omdat veel bedrijven TOC-concepten lokaal toepassen of als onderdeel van een andere procesverbetermethode.

In het kort komt de redenatie van Eliyahu Goldratt, grondlegger van de Theory of Constraints (TOC), op het volgende neer. Het managen van voortbrengingsprocessen lijkt complex. Productie- en distributieketens worden daarom vaak in stukjes opgedeeld, die vervolgens per afdeling worden aangestuurd. Het gevolg is dat er grote tussenvoorraden ontstaan. Dit komt doordat er, juist in complexe ketens, veel verbanden bestaan. The more complex a system is, the more profound it’s inherent simplicity’, stelt Goldratt. Door het aantal verbanden neemt het aantal vrijheidsgraden af. Feitelijk kún je dus niet lokaal optimaliseren!

Volgens Goldratt kun je dat echter in je voordeel uitbuiten: het volstaat om een paar aantal kritische punten optimaal aan te sturen. Juist als een logistieke keten complex is, is het managen daarvan daarom eenvoudig. Niet overtuigd? Stel dat er geen limiterende factoren waren in uw bedrijf, dan zou dit onbeperkt doorgroeien!

Breng je oorzaken en gevolgen systematisch en bedrijfsbreed in kaart, dan zal steevast blijken dat slechts één of twee schakels een hefboomfunctie vervullen. Door deze bottlenecks of contraints optimaal te exploiteren en alle andere bedrijfsprocessen daaraan ondergeschikt te maken, kan de efficiency van een voortbrengingsketen als geheel sterk worden verbeterd.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Viable Vision
Goldratt was zelf zó van deze Theory of Contraints (TOC) overtuigd, dat hij in zijn laatste jaren bedrijven uitdaagde om te laten onderzoeken of een Viable Vision mogelijk is. Zo’n visie hield in, dat binnen vier jaar de winst van het desbetreffende bedrijf gelijk zou zijn aan de omzet nu.

De TOC claimt eenvoudige oplossingen voor complexe problemen. Dat lijkt wellicht niet realistisch, maar deze theorie snijdt wel degelijk hout. Wel zit er een addertje onder het gras: de oplossingen mogen dan eenvoudig zijn, die vinden is dat niet! De TOC reikt niet voor niets diverse tools aan om thinking processes in goede banen te leiden.

De gemeenschappelijke roots van Lean en de TOC

Voorkaft Dat is toch DuidelijkIn zijn artikel Standing on the Shoulders of Giants legt Goldratt uit hoeveel hij te danken had aan de twee grondleggers van het Lean gedachtengoed, Henry Ford en Taiichi Ohno van Toyota. Zij zijn in zijn ogen gaints, die de ontwikkeling van de TOC mogelijk maakten.

Zowel de TOC als Lean zijn gericht op het steeds verder verbeteren van de doorstroom. Dit gebeurt door snelheidslimiterende zaken aan het licht te brengen en vervolgens aan te pakken, stelt Goldratt. Ook is er in beide gevallen sprake van een besturingsysteem, dat (a) de flow balanceert, (b) de hoeveelheid onderhanden werk reduceert, en (c) daardoor de snelheidslimiterende stappen aan het licht brengt. Bij Lean is dat systeem Kanban, bij de TOC is het buffermanagement. Het besturingssysteem maakt problemen zichtbaar en daardoor continue verbetering mogelijk.

In zijn laatste boek, Dat is toch duidelijk, positioneert Goldratt de TOC als een methode om verborgen business mogelijkheden te vinden, door het in kaart brengen van oorzaken, gevolgen en kansen. Heb je die kansen eenmaal gevonden, dan kun je andere methoden toepassen om oplossingen uit te werken. In het genoemde boek is bijvoorbeeld sprake van demand driven replenishment, mini-markets in DC’s, en uiteindelijk zelfs van Go to the Gemba (plaats waar het gebeurt) bij de toeleveranciers. Die dingen zijn allemaal typerend voor Lean!


Verborgen bottleneck
In Goldratt’s bekendste boek ‘Het doel’ is de bottleneck één machine, die als een flessenhals de doorstroom beperkt. Harder ‘lopen’ oftewel sneller produceren dan deze bottleneck maximaal aankan, gaat niet en leidt slechts tot stijgende tussenvoorrraden. Daarom moet je er voor zorgen dat de bottleneck optimaal kan presteren, door alle overige bewerkingsstappen daaraan ‘ondergeschikt’ te maken. Vergelijk dit met een groepje wandelaars dat het looptempo aanpast aan de zwakste schakel, en tegelijk die traagste loper zoveel mogelijk ontziet.

Veel mensen kennen de TOC van dat beeld. Goldratt’s latere ideeën zijn echter veel breder én intrigerender. Bottlenecks kunnen bijvoorbeeld verborgen zijn. Als je dergelijke verborgen knelpunten aan het licht brengt, blijken ze bovendien vaak gebaseerd op verkeerde aannames. Een voorbeeld is het idee dat je beter af bent als je in grote batches produceert, omdat je machines dan minder vaak hoeft om te stellen. Het laten ‘verdampen’ van dat verkeerde idee, oftewel het opheffen van de verborgen bottleneck, was in feite de basis voor Lean: je bent veel beter af met een vraaggestuurde en just-in-time toeleverketen.

We kunnen ook zélf de verborgen bottleneck zijn. Het gaat dan om mentale blokkades ons in de weg zitten. Dit betoogt Goldratt in één van zijn laatste boeken, De Keuze.

Goldratt’s antwoord op een economische crisis

Dr Eliyahu GoldrattVolgens Eliyahu Goldratt toonde de economische crisis van 2008 aan dat bedrijven er niet in slagen om zich te ‘immuniseren’ tegen dramatische veranderingen. In moelijkde tijden is de overheersende (paniek)reactie : kostenbesparingen, uitgaven bevriezen, en personeel ontslaan!

Niet de goede weg, volgens Goldratt. Kostenreductie werkt maar tijdelijk, de limiet is immers een omzet van nul. Bovendien leidt bezuinigen en personeelreductie tot instabiliteit. Ook komen de externe relaties – denk aan de verhouding met de toeleveranciers – onder druk te staan.

Het ideaal van “groei én stabiliteit” – Goldratt noemt dit een ever flourishing company – raakt zo ver uit beeld. Om dat ideaal te realiseren moet de verkoop aanzienlijk sneller stijgen dan de productiekosten. Of, in TOC-terminologie: de throughput moet sneller omhoog dan de operating expenses.

Hoe krijg je dat voor elkaar op een moment dat je klanten je producten niet kopen? Ongetwijfeld zou Goldratt, naast het implementeren van de TOC zoals beschreven op deze pagina, aanraden om oorzaken, gevolgen en kansen systematisch in kaart te brengen. Volgens Goldratt is het mogelijk om met de juiste hefboom-acties ‘meer cash te genereren dan met wat dan ook’. En hoewel iedereen schijnt te denken dat verbeterprojecten pas na járen effect opleveren, kun je volgens Goldratt al na enkele weken resultaat zien.

Dat is wel heel erg optimistisch, en was wellicht vooral bedoeld om mensen te prikkelen. Goldratt maakt echter wel degelijk een punt: kostenbesparing moet er niet toe leiden dat procesverbetering en innovatie uit beeld raken, anders kom je in een negatieve spiraal terecht. Moet je dan helemaal niet bezuinigen? Dat lijkt niet realistisch. Wel moet er in elk geval duidelijkheid zijn - en blijven - voor het personeel en je toeleveranciers. Op die manier komt de bedrijfsstabiliteit niet in gevaar.


Historie
De TOC had grote invloed op planningsmethoden en bijpassende software. Ieder bedrijf moet daarom op zijn minst op de hoogte zijn van de historie en de principes van deze ‘knelpuntentheorie’. Hieronder zet ik de historie en de ontwikkeling van de TOC kort uiteen. 

Dr Eliyahu Goldratt was oorspronkelijk natuurkundige en filosoof. Aan het eind van de jaren zeventig ontwikkelde hij vanuit deze wiskundige achtergrond een nieuwe methode voor scheduling. De gangbare planningsmethoden leidden volgens hem tot ‘lokale optima’, vanwege het accent op het zogenaamd ‘efficiënt’ fabriceren van grote series halffabrikaten. Op die manier ontstaan er slechts grote hoeveelheden tussenvoorraden, die niet tijdig door de rest van de voortbrengingsketen kunnen worden weggewerkt. Goldratt richtte zich daarom op het maximaliseren van de doorvoersnelheid in de productieketen als geheel.

De maximale doorvoer wordt daarbij bepaald door de zwakste schakel, het knelpunt of de bottleneck, stelde Goldratt. Het werkrooster voor dat punt moet daarom leidend zijn. Alle overige werkzaamheden dienen daarop te worden afgestemd.

Goldratt werkte dit idee uit in een schedulingspakket genaamd Opt, dat werd verkocht aan de Scheduling Technology Group.

Daarna concentreerde hij zich volledig op het geven van advies. In de tachtiger jaren richtte Goldratt het Avraham Goldratt Institute op. In 1998 ging hij met pensioen, maar in 2002 maakte hij een comeback.

Roman
Goldratt kreeg enorme bekendheid nadat hij in 1984 de bestseller ‘Het Doel’ schreef. Deze roman, want dat is het, gaat over fabrieksmanager Alex Rogo. Dankzij hints van managementgoeroe Jonah (lees: Goldratt) ziet hij geleidelijk in dat winst maken het hoofddoel is van zijn fabriek, en dat dat alleen maar lukt als de bottleneck in de productieketen, in dit geval gaat het om één machine, maximaal wordt geëxploiteerd

Deze bottleneck-machine mag dus niet stilvallen door ontijdige aan- of afvoer. Daarom wordt de planning van alle overige bewerkingsstappen afgestemd op de behoeften van de bottleneck. De capaciteit van de productieketen als geheel is dan maximaal (en gelijk aan de capaciteit van de bottleneck). Is er méér capaciteit nodig dan kan de bottleneck worden opgeheven door te investeren in een nieuwe machine. Daarna start dan een nieuwe verbetercyclus, door de nieuwe bottleneck (de bewerkingsstap die nu de zwakste schakel is) op te sporen.

Het idee dat één limiterende factor de bedrijfsprestatie bepaalt was niet geheel nieuw. In 1970 formuleerde Wolfgang Mewes reeds zijn engpasskonzentrierte strategie, met als voorbeeld een plant, waarvan de groei wordt beperkt door één nutriënt. De Theory of Constraints gaat echter veel verder, want zij reikt concrete tools aan om bottlenecks te vinden én te exploiteren.

Strategische tijd- en materiaalbuffers
Het Doel is een gemakkelijk leesbaar boek. Dat geldt niet voor het vervolg, ‘Het hooibergsyndroom’, dat uitkwam in 1990. In dat boek wordt in detail uitgelegd hoe je een schedulingsysteem bouwt op basis van de TOC, door het knelpunt als drum het productieritme te laten aangeven (zie: het exploiteren van knelpunten). Om te voorkomen dat bij verstoringen in de toeleverketen ook de activiteit op het knelpunt zélf stilvalt, worden ‘bovenstroomse’ activiteiten altijd iets ‘te vroeg’ gestart. Dit zorgt voor een buffervoorraad(je) vóór de bottleneck.

De TOC werkt altijd met tijd- en materiaalbuffers op dit soort strategische plekken. Dit is een verschil met Lean, waarbij kleine (Kanban-)buffers over de hele keten zijn verspreid. Wat de TOC echter deelt met Lean, is dat zichtbaar moet zijn wanneer buffergroottes in gevaar komen. Net zoals bij QRM hebben bij de TOC alle schakels in de productieketen een zekere overcapaciteit, maar bij de TOC geldt dit niet voor de bottleneck.

Niet altijd is een machine het knelpunt. Ook het tempo waarin de orders binnenkomen kan snelheidsbepalend zijn. Het bedrijf kan dan meer produceren dan de klanten willen hebben, en de markt fungeert dan als externe bottleneck. Hierover gaat Goldratt’s boek ‘Het is geen toeval’  (1994), zie ook de case Fleetguard Filters

Critical Chain Project Management in ziekenhuis Nij Smellinghe
Critical Chain Project Management in ziekenhuis Nij Smellinghe. Kleuren tonen de actuele status van de buffers.


Critical Chain Project Management

Het boek De Zwakste Schakel (1997) gaat over het toepassen van de knelpuntentheorie bij projectmatig werk. De voorgestelde aanpak heet Critical Chain Project Management (CCPM).

Hierbij wordt op de eerste plaats het aantal projecten beperkt, waaraan gelijktijdig wordt gewerkt. Daarnaast wordt er per project één tijdsbuffer ingepland, aan het eind van de route. Door te meten hoeveel van die buffer reeds is verbruikt, is op elk moment te zien in hoeverre een project nog op schema ligt. Bovendien weet iedereen zo aan welke projecten hij of zij als eerste moet werken, namelijk die projecten met de grootste kans op vertraging.

Bij CCPM wordt, net zoals bij de distributie-oplossing van de TOC, de hefboom in de keten feitelijk gekozen. Het woord bottleneck is hier dus minder toepasselijk. Bij CCPM is de gekozen hefboom de laatste projectstap. Op die stap richt zich het buffermanagement.

Verbreed
In Noodzakelijk maar niet voldoende (2001) betoogt Goldratt dat ERP-achtige bedrijfssoftware weliswaar nuttig is, maar dat je daarnaast de TOC moet toepassen binnen de hele toeleverketen.

De opeenvolgende boektitels laten zien, hoe de TOC zich geleidelijk heeft verbreed tot een algemene managementtheorie. Achtereenvolgens kwam er aandacht voor marketing, project management, supply chain management en uiteindelijk zelfs voor het opheffen van bottlenecks in de manier waarop wij denken. In zijn op één na laatste boek, The Choice (2008), legt Goldratt uit hoe ons brein ons hindert om business-opportunities te zien. Eliyahu Goldratt overleed op 11 juni 2011.

Het eerdergenoemde Viable Vision aanbod (om binnen vier jaar de winst van een bedrijf gelijk te maken aan de omzet nu) was ongetwijfeld een commercieel idee. Viable Vision was echter óók bedoeld om te benadrukken dat de TOC een systeemtheorie is. De potentie neemt toe als je ook de logistiek bij je toeleveranciers en de klantbehoeften in de analyse meeneemt.

Vaak wordt er gestopt met de TOC na het opheffen van een knelpunt in een productieketen. Daarna moet je echter doorgaan naar het volgende knelpunt dat winstvergroting in de weg staat. En dat knelpunt kan dan geen machine blijken, maar bijvoorbeeld je je distributiemethode of je marketingstrategie. Zijn je logistieke processen dankzij het toepassen van de TOC veel beter geworden, dan kun je klanten bijvoorbeeld gaan aanbieden om hen just-in-time te beleveren, of op basis van vendor-managed inventory.

Distributie
Had Goldratt nog geleefd, dan had hij ongetwijfeld een serie boeken gepubliceerd met sector-specifieke oplossingen. Zijn allerlaatste boek, Dat is toch Duidelijk, is daarvan een voorbeeld. Dit boek beschrijft een distributie-oplossing voor de retail. In bredere zin gaat het om een distributie-oplossing voor consumentenartikelen, gekenmerkt door een vluchtige vraag en korte levenscycli.

In de retail gaan de meeste managers ervan uit dat producten ruim van te voren moeten worden besteld, gebaseerd op een vraagvoorspelling. Als gevolg daarvan raken onverwacht hardlopende artikelen snel uitverkocht, en wacht minder populaire artikelen de uitverkoop.

Volgend Goldratt kun je jezelf minder afhankelijk maken van de kwaliteit van je vraagvoorspelling door elk seizoen te starten met een geringe (test)voorraad. Snellopende artikelen worden vervolgens vraaggestuurd aangevuld: demand driven replenishment dus.

Om dit mogelijk te maken worden voorraden in een zeer beperkt aantal centrale magazijnen neergelegd, waardoor er in totaal minder voorraden in keten - lees: de winkels - nodig zijn. Die winkels worden namelijk just-in-time beleverd vanuit de magazijnen.

De voorraadniveaus in de centrale magazijnen worden zodanig gereguleerd, dat tijdige aanvulling vanuit de productielocaties mogelijk is, rekening houdend met onvoorziene omstandigheden. Daartoe wordt er gewerkt met een streefbuffer per artikel, dit is de maximaal toegestane voorraad daarvan. Voor elk artikel vindt bestelling plaats zodra de som van de grijpvoorraad plus hetgeen reeds is besteld, kleiner is dan deze streefbuffer. 

Is de bestelfrequentie die dat oplevert hoger dan verwacht, dan wordt de streefbuffer naar boven bijgesteld. Het omgekeerde gebeurt bij bestelfrequenties lager dan verwacht, dan kan de streefbuffer naar beneden. Lean manufacturing kan ervoor zorgen dat productiebedrijven sneller kunnen toeleveren. Ook dan kunnen de streefbuffer-waardes dalen.

Lean manufacturing
TOC-principes worden vaak onder de paraplu van een andere procesverbetermethode toegepast, zoals Lean manufacturing  of Six Sigma. Andersom kan de TOC ook worden gebruikt om procesverbetering richting te geven.

Lean heeft een flink aantal overeenkomsten met de TOC, zoals aandacht voor het reduceren van voorraden, just-in-time productie, en het vergroten van de doorstroom. Een belangrijk verschil is, dat Lean zaken globaal in kaart brengt en verbetert, terwijl de TOC precies datgene probeert te veranderen dat het meeste profijt geeft. Goldratt zelf zag Lean en de TOC als complementaire methodes met dezelfde roots.

Fleetguard Filters: Automotive toeleverancier pakt ‘markt-constraint’ aan
De indiase joint-venture Fleetguard Filters Pvt Ltd1, onderdeel van de Amerikaanse Cummins Filtration Group, bleek als voornaamste bottleneck de markt te hebben. Fleetguard maakt o.a. heavy-duty filters en koelmiddelen, die worden afgenomen door automotive bedrijven zoals Tata Motors en John Deere. Fleetguard wilde minder afhankelijk van hen worden. Daarom werd in 2006 gestart met een TOC-programma, genaamd Samanvay. Dit is Indiaas is voor symbiose, met de afnemers in dit geval. Het doel van Samanvay: winststijging via groei op de onderdelenmarkt.

Afnemers van onderdelen zijn distributeurs, die dóórleveren aan retailers. Wat zijn de klantwensen van de distributeurs? Een hoge return on investment. Daarvoor is een hoge mate van beschikbaarheid van onderdelen nodig, zónder een grote voorraad. Door daarop in te spelen wist Fleetguard een fikse omzetgroei te realiseren.

Hiertoe werd een soort van Vendor Managed Inventory systeem opgezet. Verkoopgegevens van distributeurs worden daarbij automatisch doorgegeven aan Fleetguard, dat vervolgens zorgt voor snelle aanvulling vanuit een nieuw opgezet distributiecentrum. Een buffermanagementsysteem zorg er voor dat distributeurs die het krapste in hun voorraad zitten, als eerste worden beleverd. Een distributeur die slechts één onderdeel bestelt kan daardoor in theorie voorgaan op iemand die veel onderdelen bestelt, als zijn voorraadbuffer in het rood staat. Is een onderdeel langer dan één dag niet beschikbaar bij een distributeur, dan betaalt Fleetguard een boete.

1
) Deze case is van meerdere jaren terug


Strategie
Al het voorgaande kun je als volgt samenvatten. Aanvankelijk werd de TOC vooral op de werkvloer toegepast om bottlenecks in de doorvoer optimaal te benutten. Later verbreedde het toepassingsgebied zich tot het wegnemen van knelpunten in de hele keten van toeleveranciers tot klant, en zelfs tot het opsporen van constraints in de relaties tussen bedrijven.

Ook kwam er steeds meer aandacht voor strategie: wat moet er als eerste veranderen in een bedrijf en in welke richting, en hoe communiceer je dat binnen je organisatie. Een TOC-tool die daarbij wordt ingezet is de strategy en tactics tree. Dit is een hiërarchisch schema bestaand uit tweelaags blokjes van steeds een strategie en een bijbehorende tactiek. Daarnaast worden logical maps gebruikt om oorzaken, gevolgen en business-opportunities in kaart te brengen.

Dit soort strategie-tools kunnen ook zonder de rest van de TOC worden toegepast. Voor de operationele invulling kun je immers ook een methode zoals Lean of Six Sigma gebruiken, zie de afbeeldig hieronder.

Met de TOC kun je grote doorbraken vinden. Dit gebeurt dan door een relatief klein groepje denkers, die op de hoogte zijn van alle bedrijfsprocessen. Dit heeft als nadeel dat niet iedereen betrokken is bij procesverbetering, zoals bij Lean. Daarom kunnen Lean en de TOC elkaar ook op dat punt goed aanvullen en versterken.

Bij Balchem bepaalt de TOC de strategie
Bij Balchem bepaalt de TOC de strategie (© Gerritjan van der Ven)


Tot slot nog dit: wellicht lijkt het of er geen direct verband is tussen een tool zoals de strategy en tactics tree en de oorspronkelijke knelpuntentheorie. Toch is die relatie er wel degelijk. Alles rondom de TOC was én is namelijk gebaseerd op logisch denken en het ordenen van oorzaken en gevolgen, om zo kansen te zien!

In het voorwoord van zijn één na laatste boek, The Choice (Japanse uitgave), schrijft Goldratt: "All my work is based on the conviction that the underlying concepts and methods in the hard sciences can and should be applied in the social sciences". Goldratt legt in dat boek uit aan zijn dochter - zij heeft een doctorstitel in de organisatiepsychologie - hoe simpele oorzaak en effect relaties bepalen of een organisatie al dan niet succesvol is.

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Theory of Constraints jargon 1: het exploiteren van knelpunten

Bottleneck (knelpunt): De zwakste (meest capaciteitsbeperkende) schakel in een voortbrengingsketen. Dit kan een storingsgevoelige of dure machine zijn, maar ook het tempo waarin klanten producten bestellen, of zelfs de manier waarop producten worden vermarkt of gedistribueerd. 

Bottleneck (knelpunt) exploitatie: Een cyclisch proces in 5 stappen om de doorvoersnelheid in een voortbrengingsketen te vergroten:

  1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.
  2. Exploiteer dit knelpunt: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabrikaten.
  3. Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd. Het knelpunt fungeert daartoe als drum. De planning op dit punt geeft het ritme aan, waarop de overige werkprocessen worden afgestemd (zie drum-buffer-rope)
  4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen, bijvoorbeeld de aanschaf van een tweede machine.
  5. Als het knelpunt is opgeheven, ga terug naar stap 1.
    Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan ook bijvoorbeeld gaan om een verkeerde wijze van distribueren.

Drum-buffer-rope principe: Het werkrooster voor het knelpunt geeft als drum de maat aan voor het productietempo van de hele fabriek. De overige bewerkingstijden zijn daar als het ware via een touw, de rope, aan gekoppeld. Om te voorkomen dat bij verstoringen in een toeleverketen ook de activiteit op het knelpunt zélf stilvalt (bijvoorbeeld doordat een halffabrikaat niet tijdig klaar is), worden ‘bovenstroomse’ activiteiten altijd iets ‘te vroeg’ gestart. De rope is daartoe verlengd met een bepaalde buffertijd. Hierdoor wordt een zekere materiaalbuffer voor het knelpunt in stand gehouden.

Ever flourishing company: Dit is een bedrijf waain groei langdurig hand-in-hand gaat met stabiliteit. Hiertoe moet de verkoop voortdurend sneller stijgen dan de operationele kosten.

Fabriekstypen: Logistieke klassificatie van een fabriek op basis van de ‘letter’ die je krijgt, als je de materiaalstromen van beneden naar boven schetst op een stuk papier. In een I-type fabriek stromen de materialen in een rechte keten, in dat geval is de bottleneck daarin de zwakste schakel. In een A-fabriek ‘vloeien’ materialen uit verschillende richtingen samen tot het eindproduct, synchonisatie van dat proces is dan het belangrijkste probleem. Een V-fabriek maakt veel verschillende producten uitgaande van een beperkt aantal grondstoffen en/of een beperkte machinecapaciteit. In dat geval is het belangrijkste aandachtspunt het maken van de beste productmix. Een T-fabriek is een combinatie van A en V.

Throughput Accounting:
Veel van de huidige accounting systemen sturen niet op wat er werkelijk toe doet: hoeveel producten worden er daadwerkelijk geleverd aan de klanten, en wat levert dit dan op. De TOC gebruikt daarom een andere benadering, die throughput accounting heet.
Eén van de belangrijkste formules is daarbij  P=T-OE, oftewel Net Profit = Throughput – Operational Expenses. Hierbij is de throughput (doorzet) gedefinieerd als de netto sales min de variabele kosten (voor grondstoffen).



Theory of Constraints jargon 2: de thinking processes

De thinking processes uit de TOC zijn manieren om oorzaken en gevolgen en mogelijke doorbraken (hefbomen) in kaart te brengen. Het doel is om uit te vinden:

  • Wat er moet veranderen (what to change)
  • Hoe die verandering eruit ziet (what to change to)
  • Hoe de verandering kan worden bereikt  (how to cause the change)

De belangrijkste tools zijn:


I.
Reality Tree
Met behulp van een Reality Tree wordt de relatie tussen ongewenste effecten (UDE’s oftewel Undesirable Effects) en de huidige manier van werken onderzocht. Dit gebeurt via oorzaak-gevolg diagrammen. Je begint vanuit de UDE’s zoals het hebben van te veel voorraad, en werkt dan terug naar de onderliggende oorzaken.

Dit gebeurt via statements zoals ALS... EN... DAN.... Bijvoorbeeld: ALS de klant artikelen in één dag wil hebben EN het kost ons een maand om de benodigde onderdelen te krijgen DAN moeten we uit voorraad leveren. Het Undesireble Effect is hier te veel voorraden.

Het achterliggende idee is dat de meeste UDE’s na analyse meestal het gevolg blijken van één enkele grondoorzaak. Dit is dan de constraint in het systeem die moet worden aangepakt, om de grootste verbetering te krijgen. Vergelijk het met de manier waarop een arts aan de hand van de symptomen (de UDE’s) vaststelt wat een patiënt mankeert!

De Current Reality Tree is de actuele situatie. De Future Reality Tree beschrijft de organisatie nadat aanpassingen zijn doorgevoerd. Als de constraint de vorm heeft van een (schijnbaar) conflict, dan kunnen die aanpassingen gevonden worden via de Evaporating Cloud methode, zie hieronder. Als het goed is zijn in de Future Reality Tree veel UDE’s verdwenen of in elk geval veel minder aanwezig.  


II. Evaporating Cloud (Conflict Resolutie Diagram)

Dit is een manier om (schijnbare) conflicten op te lossen. Evaporating cloud staat letterlijk voor het verdampen ervan! Dit gebeurt door bij conflicten de onderliggende aannames ter discussie te stellen.  

De formulering is daarbij aanvankelijk aldus: Om A te bereiken is B nodig en dus actie D. Om A te bereiken is echter óók C nodig en dus actie D`.

D en D` zijn echter niet gelijktijdig mogelijk, dus er is een conflict. Een bekend voorbeeld van zo’n conflict is:

     Ik wil grote batches produceren (D), want dan zijn mijn setup kosten lager (B), en dus de productkosten lager (A).
     Ik wil kleine batches produceren (D`), want dan zijn mijn voorraadkosten lager (C), en dus de productkosten lager (A).  

Zodra het conflict helder is, wordt onderzocht of de aannames die bij de verschillende statements horen wel kloppen. Hiertoe worden eerst die aannames in kaart gebracht. Eén van de aannames is in dit geval dat de setup kosten toenemen als je kleinere batches gaat draaien. Dat hoeft niet het geval te zijn als je sneller kunt omstellen. Dit is hier dus een manier om het conflict op te lossen.


III. Strategy and tactics tree
De strategy and tactics tree is een hulpmiddel om meer in detail te bepalen wat je wilt veranderen, in welke richting en hoe.

Onder strategie worden de doelen van een organisatie verstaan (het waarom), onder tactiek vallen de middelen die worden ingezet om de strategie te bereiken (het hoe). Volgens Goldratt omvat strategie niet één statement, maar moet je een hiërarchisch schema ontwikkelen, de strategy tree, waarin meerdere doelen staan. De vervulling van strategieën op een lager niveau is daarbij een voorwaarde om strategieën op een hoger niveau te verwezenlijken. Hoe hoger je in de boom komt, des te generieker (en dus minder specifiek) de strategieën van aard zijn.

Een strategy and tactics tree is opgebouwd uit tweelaags blokjes van steeds een strategie en een bijbehorende tactiek. Het waarom en het hoe zijn daardoor op alle niveaus met elkaar verbonden. Helemaal bovenaan staat de bedrijfsmissie, de top-strategie. Die vertakt zich vervolgens tot substrategieën en bijbehorende tactieken. Daarna komen sub-sub strategieën en bijbehorende tactieken enzovoorts.

De logische uitwerking verraadt de natuurkundige achtergrond van Goldratt.  Bij een Strategie op niveau x (Sx) hoort precies één Tactiek om die te bereiken (Tx), hoewel er wel meerdere alternatieven kunnen zijn. Het volbrengen van één of meerdere strategieën op niveau x is een voorwaarde voor het vervullen van een Strategiën en bijbehorende Tactieken op het niveau erboven (Sx-1, Tx-1). Tactieken op het niveau x zijn daarom te beschouwen als gedetailleerde uitwerkingen van Tactieken op niveau x-1.

Een strategy en tactics tree blijkt ook nuttig als middel om helder te communiceren over veranderingen in een organisatie. Als mensen het nut daarvan inzien, zijn zij veel eerder geneigd om mee te werken.

Procesverbeteren.nl
vroeg lang geleden aan Eliyahu Goldratt of iedereen in een organisatie zo’n S&T tree begrijpt. ‘Een goede vraag’, was zijn reactie toen. ‘Een paar jaar geleden had ik je het antwoord schuldig moeten blijven. Inmiddels weet ik dat iedereen de logica begrijpt, als je het maar goed uitlegt.’

Het is wel belangrijk dat elke veranderstap snel een verbetering oplevert. Als voorbeeld noemt Goldratt de invoering van werklastbeheersing bij projectmanagement. ‘Vergelijk dat met olifanten die je naar een uitgang moet leiden. Dat gaat het snelst als de olifanten in een rijtje lopen. Start je te veel projecten tegelijk op, dan worden er minder projecten opgeleverd, omdat de werknemers dan steeds van de hak op de tak moeten springen. Minder projecten tegelijk werkt prettiger én sneller, dat zullen je werknemers al na een week ervaren.’

IV Six Questions (voor de beoordeling van nieuwe bedrijfssoftware en technologie)
Het gaat om zes vragen om de waarde van nieuwe (software)technologie te beoordelen, én er voor te zorgen dat die waarde daadwerkelijk tot uiting komt. De zes vragen kunnen ook focus geven aan productontwikkeling. Goldratt’s boek Noodzakelijk maar niet voldoende (2001) vormde de basis voor de zes vragen. Dat boek benadrukt dat je pas de vruchten van ERP plukt, als je slimmer gaat werken dankzij de nieuwe mogelijkheden die deze bedrijfssoftware je biedt.

De zes vragen zijn:

  1. Wat is de kracht van de nieuwe techniek of software, of van het nieuwe product? Welke waarde levert het de gebruiker (of een bedrijf) op?
  2. Welke beperking of barrière doorbreekt de nieuwe techniek of software?
  3. Door welk(e) gedrag(sregels) wordt die beperking momenteel omzeild (omdat de nieuwe technologie/software er nu nog niet is)?
  4. Wat moet er (dus) veranderen opdat de nieuwe techniek maximaal waarde kan toevoegen? Nieuwe en krachtige technologie (of software) is niet meer dan een randvoorwaarde, je hebt er pas echt wat aan als een (software)product op de juiste manier wordt gebruikt.
  5. Welke eigenschappen moet de nieuwe technologie hebben om bijpassend gedrag te stimuleren, zodat de nieuwe technologie maximaal van waarde is? (en welke eigenschappen zijn overbodig en maken een product dus onnodig complex)
  6. Als het gaat om bedrijfssoftware: hoe wordt de benodigde organisatie- cq paradigmaverandering gerealiseerd? Zijn bijvoorbeeld andere prestatie-indicatoren nodig die het belang van waardecreatie overall benadrukken?


Hulp nodig bij de implementatie van TOC?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TOC/ToC.php