Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
De Dienstenfabriek
Bron: Procesverbeteren.nl
TOC: De ongelimiteerde organisatie
Voorkaft De Dienstenfabriek (deel)Stappenplan voor efficiëntere dienstverlening

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 18-08-2014

Net zoals in productiebedrijven is in dienstverlenende organisaties de snelheid waarmee eindproducten de klant bereiken uiteindelijk allesbepalend. Het boek ‘De Dienstenfabriek’ omvat een stappenplan om die snelheid te vergroten. Door dat stappenplan wordt de doorlooptijd verkort en de hoeveelheid onderhandenwerk verlaagd. Daarnaast wordt een eenvoudig prioriterings- en managementrapportagesysteem ingevoerd.

De toegepaste principes, afkomstig uit Lean en de TOC, hebben zich bewezen in productiebedrijven en worden nu vertaald naar dienstverlenende organisaties. De auteurs hadden een toegankelijk en vlot leesbaar boek voor ogen, en dat is ze gelukt. Daarbij is echter wel een kanttekening te plaatsen: hun stappenplan werkt alleen als u een beperkt aantal verschillende diensten levert, met een hoge graad van repeteerbaarheid.


In veel dienstverlenende organisaties, zoals gemeentes, is de hoeveelheid onderhanden werk erg hoog. Ook is het voor individuele werknemers vaak onduidelijk welke taken de hoogste prioriteit hebben. Het gevolg: lange doorlooptijden en dus lange wachttijden voor de klanten, en bovendien veel verstoringen vanwege spoedorders.

Verborgen capaciteit
Hoewel iedereen hard werkt, is er ten gevolge van het teveel aan onderhanden werk toch verborgen capaciteit. Dit komt doordat er veel tijd verloren gaat bij het wisselen van taken en het zoeken naar de juiste informatie. Vergelijk het met een journalist die besluit aan honderd artikelen tegelijk te werken. In dat geval komen er per tijdseenheid minder artikelen af, dan als de hoeveelheid onderhanden werk beperkt is. De manier waarop veel onderhanden werk de efficiency beperkt wordt onder meer treffend beschreven in de procesverbetermethode Quick Response Manufacturing (QRM).

De auteurs van De dienstenfabriek: Gijs Andrea, Hans Steenpoorte, Marianne Schram en Michel StijlenDe auteurs van De dienstenfabriek. Vlnr Gijs Andrea, Hans Steenpoorte, Marianne Schram en Michel Stijlen


Dwarse benadering

In het boek “De Dienstenfabriek” komen Gijs Andrea, Hans Steenpoorte, Marianne Schram en Michel Stijlen met een stappenplan om verborgen capaciteit in dienstverlenende organisaties vrij te maken.

Om hun boek te lezen moet je het een kwartslag draaien. De auteurs hebben gekozen voor deze ‘dwarse’ benadering, omdat het idee om het onderhanden werk te verlagen voor veel mensen tegen hun intuïtie ingaat. Vooral als er een keten van mensen nodig is, om een dienst af te leveren. In dat geval kan het bij weinig onderhanden werk namelijk gebeuren dat iemand even niets te doen heeft, omdat er gewacht moet worden op de voorgaande schakel.

Het tegendeel: veel onderhanden werk en daardoor lekker kunnen batchen, dus een flinke hoeveelheid soortgelijke taken opsparen en die tegelijk uitvoeren, is geen goede oplossing. In de meeste productiebedrijven is men er er namelijk wel achter dat bij ketenprocessen het werken in grote batches averechts uitpakt. De desastreuze gevolgen daarvan zijn dan namelijk direct zichtbaar: grote tussenvoorraden en een chaos op de werkvloer.

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Niet direct zichtbaar
Zijn de producten die uw bedrijf levert diensten, dan is dat niet anders, maar de problemen zijn minder goed zichtbaar. De tussenvoorraden zijn dan namelijk verborgen in computers en dossiers. Verder is het leveren van diensten logistiek gezien echter weinig verschillend van het maken van producten, stellen de auteurs van ‘De Dienstenfabriek’.

Dit verklaart meteen de titel van hun boek. De auteurs vertalen principes die zich in productiebedrijven hebben bewezen naar dienstverlenende organisaties. Zij putten daarbij vooral uit de Theory of Constraints (TOC) en Lean, en daarnaast ook uit QRM, al wordt die laatste methode niet genoemd.

Aanname
Een belangrijke aanname van de auteurs (zonder deze te noemen), is dat u een beperkt aantal verschillende diensten levert, die steeds min of meer hetzelfde inhouden. Is er in uw dienstverlening sprake van veel verschillende ‘producten’ en lage aantallen per ‘product’, denk bijvoorbeeld aan de eerste hulp in een ziekenhuis, dan zal het stappenplan zoals beschreven in ‘De Dienstenfabriek’ mijns inziens niet werken.

Een extreme vorm van zo’n high mix, low volume omgeving ontstaat als elk product (of dienst) op maat moet worden ontwikkeld. Helemaal aan het eind van hun boek geven de auteurs aan dat ze werken aan een vervolg, specifiek voor die situatie. Dat boek moet “De Projectenfabriek” gaan heten.

Voorkaft De DienstenfabriekTitel: De Dienstenfabriek
Subtitel: Meer en sneller leveren door minder stress en lagere kosten

Door: Gijs Andrea, Marianne Schram, Hans Steenpoorte en Michel Stijlen

Gepubliceerd door:
International House of TOC, 231 pagina’s (met relatief weinig tekst per pagina, zodat het boek vlot leest), 2014

Pro’s en Con’s:
+ Eenvoudig stappenplan om zelf tot een efficiëntere dienstverlening te komen.
   De focus op dienstverkening maakt het boek interessant: er bestaan niet zo heel veel boeken op dit gebied.

o Randvoorwaarde is dat u een beperkte groep diensten levert, met een hoge graad van repeteerbaarheid.

-  Er staan slechts enkele geanonimiseerde cases in het boek.
   Concrete en diepgaand uitgewerkte cases zouden duidelijk kunnen maken in welke situaties het meeste profijt te verwachten is.


Stappenplan

Terug naar het stappenplan voor een Dienstenfabriek. Dit ziet er als volgt uit:

  1. Definieer een dienstencatalogus. Daarin staat welke diensten in welke aantallen (per jaar) en door welk team aan welk type klanten worden geleverd, welke gegevens per dienst nodig zijn om daarmee te starten, en daarnaast de norm-doorlooptijd en de gewenste leverbetrouwbaarheid.

  2. Halveer de hoeveelheid onderhanden werk door drie dingen tegelijk te doen:
    • Zorg dat elke nieuwe opdracht een leverdatum krijgt
    • Halveer de norm-doorlooptijd in de dienstencatalogus. Als gevolg daarvan kun je twee keer zo laat starten met het leveren van een nieuwe dienst, waardoor de hoeveelheid onderhandenwerk vanzelf halveert.
    • Vorm tijdelijk een multidisciplinair sprintteam met daarin pakweg 20% van uw medewerkers, om de hoeveelheid oud zeer in de pijplijn weg te werken

  3. Maak uw processen efficiënter. Breng daartoe in kaart welke stappen de doorstroom overall het meest belemmeren en waarom, en pas daarna Lean en TOC-principes toe om deze barrières te slechten.

    Weergave van deeltaken in Swimming lanes helpt om de procesafloop in kaart te brengen Weergave van deeltaken in swimming lanes helpt om een proces in kaart te brengen. Bron: De Dienstenfabriek, reproduced with permission


  4. Pas buffermanagement toe om taken een prioriteitsvolgorde te geven. De oplossing die wordt gebruikt, is in feite Critical Chain projectplanning volgens de Theory of Constraints. In zijn originele vorm krijgt daarbij een project een doorlooptijd die gelijk is aan alle bewerkingstijden bij elkaar opgeteld, plus een tijdsbuffer aan het eind. De prioriteit van een project kan daarna op elk moment worden bepaald door zichtbaar te maken welk percentage van die tijdsbuffer reeds is gebruikt. Hoe hoger het verbruikte percentage (dus des te dieper in de 'kreukelzone') des te groter de prioriteit. Is het verbruikte percentage erg hoog, dan wordt een opdracht rood zodat deze extra in het oog springt, of zelfs zwart als de tijdsbuffer volledig verbruikt is (op tijd afronden is dan al onmogelijk).

    In dit geval wordt een vereenvoudigde vorm van Critical Chain projectplanning gebruikt: de hele doorlooptijd wordt daarbij als buffer gezien. Dit maakt nauwelijks iets uit, omdat doorlooptijden van diensten meestal toch veel langer zijn dan alle bewerkingstijden bij elkaar opgeteld. Het heeft als voordeel dat je zelf een prioriteringsysteem kunt bouwen in bijvoorbeeld Excel, je hoeft dus niet meteen speciale software aan te schaffen.

    Buffermanagement bij dienstverlening Buffermanagement: taken verkleuren van groen, naar oranje, naar rood en tenslotte zwart, naarmate een groter percentage van de maximaal toegestane doorlooptijd is vebruikt. Bron: De Dienstenfabriek, reproduced with permission


  5. Vorm teams die groepen van generieke taken kunnen afhandelen. Door taken niet aan één persoon toe te wijzen maar aan een behandelteam, worden pieken en dalen in het werk afgevlakt en stagneert het werk bijvoorbeeld niet bij ziekte van één persoon.

  6. Introduceer managementrapportages voor onder meer de hoeveelheid binnengekomen aanvragen voor diensten, de output, de hoeveelheid onderhanden werk, de doorlooptijd en de leverbetrouwbaarheid.  Op drie niveaus, dagelijks, wekelijks en maandelijks, worden dit soort zaken gemeten, gerapporteerd, en acties ondernomen als een prestatie-indicator afwijkt van de norm.
Kracht
Het stappenplan is heel eenvoudig, en dat vind ik de kracht van dit boek. Is er binnen uw bedrijf sprake van diensten met een hoge mate van repeteerbaarheid, dan kun je er meteen mee aan de slag. Extra hulp inroepen of software aanschaffen hoeft niet direct en kan dus in principe worden uitgesteld tot duidelijk is wie of wat precies nodig is.


Hulp nodig bij de implementatie van TOC?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TOC/De_Dienstenfabriek.php