Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Verandermanagement: wat is het en hoe doe je het? (1/2)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden

NB: Het artikel Gepland, zoekend of incrementeel veranderen vindt u iets verderop. Meer Lead & Change artikelen via het uitklapmenu direct linksboven

Introductie Verandermanagement: Lead & Change
Deze site beschrijft honderden cases van verbetermethoden zoals Lean Manufacturing, TPM, Six Sigma, Theory of Constraints, QRM, Agile en Smart Industry. Al die methoden zorgen letterlijk en figuurlijk voor meer flow in uw organisatie. Dit vereist echter wél veranderingen, bijvoorbeeld in de manier van werken en managen, en soms ook qua taakverdeling.

Bij een veranderreis kunnen het traject en zelfs het doel van tevoren onbekend zijn
Bij een verander‘reis’ kunnen het traject en zelfs het eindstation van tevoren onbekend zijn. De missie kennen van een organisatie is echter altijd noodzakelijk.


Dit vraagt om verandermanagement, en de eerste horde daarbij is het voorkomen van weerstand. Bij de afweging om al dan niet te veranderen wegen mensen de voordelen daarvan (mogelijk prettiger werk, baanbehoud) af tegen nadelen, zoals de energie die het kost om te veranderen. Weerstand kun je dus in belangrijke voorkomen door er voor te zorgen dat mensen ook voldoende persoonlijke voordelen zien.

Verandermanagement definitie Procesverbeteren.nl

Verandermanagement katalyseert de transitie van een uitgangssituatie A naar een betere situatie B, met bijpassend nieuw gedrag. ‘Beter’ betekent hier: beter aansluitend bij de missie van de organisatie

Afhankelijk van de context - hoe goed weet je vooraf hoe situatie B eruit ziet, en via welk traject je daar wilt komen - bestaan er drie paradigma’s voor verandermanagement, die je afwisselend kunt toepassen:

  1. Planmatig veranderen. Je werkt via een van te voren bekende route toe naar een vaststaand einddoel, dat je min of meer afdwingt.
    Complementaire verbetermethodes: Six Sigma en Theory of Constraints (TOC)
    Verbetermethodes die 100% planmatig werken zijn er echter niet. Six Sigma en de TOC gaan ook deels incrementeel te werk. Bij de TOC zit het planmatige in het feit dat bottlenecks en oplossingen daarvoor, op basis van systeemtheorie, worden gevonden door experts. Six Sigma heeft deels een planmatig karakter doordat die methode projectmatig is, waarbij de impact van de verbeterprojecten vaak vooraf wordt berekend.

  2. Incrementeel veranderen. Hierbij is er nog wel een concrete stip aan de (verre) horizon, maar de route daar naartoe moet gaandeweg worden gevonden. Via kleine planbare stapjes worden de medewerkers uitgedaagd om zélf hun eigen werk te veranderen.
    Complementaire verbetermethodes: Lean, QRM en TPM.
    Al lerend en dus incrementeel verbeteren, de wetenschappelijke methode, zie je terug in al deze verbetermethodes.

  3. Zoekend veranderen. Bij deze derde en meest democratische optie liggen de route én het einddoel van het verandertraject van tevoren niet vast. Het accent ligt daarom op het stimuleren van meedenken en het bekrachtigen van goede initiatieven, en het scheppen van randvoorwaarden daarvoor. Ook bij zoekend veranderen moet de missie van een bedrijf wel duidelijk zijn, anders weet je niet wat beter is.
    Complementaire verbetermethode: Agile

Bovenstaande definitie kwam tot stand op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de andere definities en beschrijvingen van change management.


Je wilt echter méér dan het voorkomen van weerstand: idealiter gaat iedereen méédenken over - en bijdragen aan - continue verandering. Veel veranderprojecten lijken namelijk op treinen die voortdenderen van IST naar SOLL, terwijl de werkvloer zijn eigen informele agenda heeft. Niet voor niets zie je met name bij de verbetermethoden Lean, TPM, QRM en Agile een streven naar empowerment en zelfsturing. Iedereen wordt zo een beetje mede-ondernemer. De centrale gedachte daarrbij is dat multidisciplinaire teams zélf de effectiviteit en efficiency gaan vergroten van ‘hun’ machine, bedrijfsproces of zelfs mini-bedrijf. Organisaties die star en bureaucratisch zijn geworden, moeten daartoe weer jong en flexibel worden.

Hoe maak je de mensen op de werkvloer daar enthousiast voor? En hoe zoek je daarbij de balans tussen coachend leidinggeven en het afdwingen van resultaten? Kun je dat wellicht leren?

Op dit soort vragen gaan we op de site-sectie Lead & Change in. Dat doen we in de vorm van diepgaande artikelen, case-beschrijvingen en boekbesprekingen.


Gepland, zoekend of incrementeel veranderen?

Verandermanagement: introductie (1/2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 25-09-2017  [ deel 1 ] [ deel 2 ]

Gepland of zoekend veranderen?Verandermanagement: wat is dat eigenlijk? Een definitie geven blijkt vrijwel ondoenlijk. Dit komt doordat er drie paradigma’s zijn. De eerste daarvan is de planmatige benadering. Hierbij werk je toe naar een van te voren bepaald doel, is de speelruimte bewust klein, en ligt het accent op moeten veranderen.

Het andere uiterste is de zoekende aanpak. Hierbij verander je in overleg met je medewerkers, ligt de hele wereld open, en ligt het accent op willen veranderen en het creeëren van verlangen daarnaar.

De derde aanpak is een middenweg: incrementeel veranderen. Hierbij wordt er in kleine stapjes gepland, en worden medewerkers uitgedaagd om te veranderen en zo hun eigen werk te verbeteren.

Wanneer welke aanpak het beste werkt, blijkt af te hangen van de context. Dit artikel geeft een theoretisch kader. In een vervolgartikel reageren vijf verandermanagers daarop.

Veranderen: dit moeten organisaties steeds vaker en sneller, en feitelijk zelfs continu doen! Zonder voortdurende adaptatie is het namelijk onmogelijk om concurrentievoordeel te behouden. Veranderen is echter moeilijk. Organisaties hebben de onhebbelijke neiging om ‘terug te veren’ naar hun oude toestand. Alsof ze terugvallen in een verslaving!

De hamvraag bij veranderen is daarom: hoe krijg je buy-in van je mensen?  Hoe zorgt u er voor dat verandertrajecten geen treinen worden, waar mensen al snel uitstappen of waarin zelfs niemand meereist? Het is de taak van verandermanagers om daarvoor te zorgen!

Gedrag
Dat leidt echter tot een nieuwe vraag: Verandermanagement, wat is dat eigenlijk? Ik doel hier niet op projectmanagement. Daarvan is bijvoorbeeld sprake als uw bedrijf een nieuw bedrijfsmiddel of softwarepakket aanschaft, maar de manier van werken daardoor niet fundamenteel anders wordt. Er is dan geen ander gedrag nodig.

Dit artikel gaat over verandermanagement in de ware zin des woords. De mens, en het gewenste nieuwe gedrag daarvan, staat dan centraal.

Uitvoerig internetonderzoek leverde honderden omschrijvingen van dit type verandermanagement op. Op basis daarvan probeerde ik tot één allesomvattende definitie te komen. Het resultaat is dit:

Verandermanagement katalyseert een transitie van een uitgangssituatie A naar een al dan niet van te voren bekende - maar wel betere - situatie B, met bijpassend nieuw gedrag. ‘Beter’ betekent hier: beter aansluitend bij de missie van de organisatie.


Kan dat niet helderder, hoor ik u denken. Nee, helaas niet. Dit komt doordat er drie fundamenteel verschillende benaderingen zijn!

Planmatig
De eerste benadering zou ik planmatig willen noemen. Hierbij is er sprake van één heldere stip op de horizon. Ook de route daar naartoe is van te voren bekend. Impliciet wordt daarbij aangenomen, dat het onderliggende probleem éénduidig is. Je kunt daardoor redelijk goed voorzien wat er moet gebeuren, en daaruit vloeit voort dat er één ideale business-oplossing is. Topmanagers stellen met hun helikopterblik vast wat die oplossing is, en leggen hun plan daarna uit aan de mensen. Tenslotte volgt dan het uitvoeren van het plan, inclusief het beheersen van het verloop.

Planmatige veranderaars zien de wereld als objectief interpreteerbaar, je kunt de verandering plannen en reguleren. Blauwdruk-achtige tools zoals Business Process Reengineering en Balanced Scorecard passen daarbij.

Complementaire verbetermethodes zijn Six Sigma, vanwege het projectmatige karakter daarvan, en de Theory of Constraints (TOC). Deze verbetermethode beschouwt bedrijven en supply chains namelijk als systemen waarvan je het gedrag kunt verklaren op basis van oorzaak-gevolg relaties. 100% planmatige verbetermethodes bestaan er echter niet. Ook Six Sigma en de TOC hebben een cyclisch karakter, waarbij je al lerend verbetert. 

Bij planmatig veranderen liggen het doel en de route van te voren vastBij planmatig veranderen liggen het doel én de route van te voren vast


Zoekend
Haaks op de planmatige benadering staat zoekend veranderen. Hierbij is er niet één stip aan de horizon, maar een sterrenhemel. Je kunt dus nog meerdere kanten op. Samen met je medewerkers breng je daarom meerdere opties in kaart, waarna je gezamenlijk de best passende kiest. 

Een bedrijfscultuur met als trefwoorden vrijheid en vertrouwen past daarbij. In het ultieme doorgevoerd mondt dit uit in een zelfsturende organisatie, gelijk een organisme dat zich vanzelf aanpast aan de veranderende wereld. Het management schept dan de randvoorwaarden om dit zo goed en zo snel mogelijk te kunnen doen.

Zoekende veranderaars beschouwen de wereld als subjectief en caleidoscopisch. Hierdoor kun je niet goed plannen, althans niet ver vooruit. Agile (wendbare) organisatievormen sluiten daarop aan. Zoekend veranderen pakt vaak innovatiever uit dan gepland veranderen.

Bij zoekend veranderen is niet alleen het doel onbekend. Vaak is het als verandermanager dan ook niet meteen duidelijk hoe je verandering het beste kunt katalyseren. In dat geval kan een verandermanager de rol krijgen van coach bij een teamsport, die zo nu en dan intervenieert en bekijkt wat het effect daarvan is. Veranderen wordt dan een spel. Een ander idee is om op zoek te gaan naar sneezers, mensen die al op een afwijkende en betere manier werken. Zij kunnen anderen daarmee als het ware ‘aansteken’.

Bij zoekend veranderen passen agile (wendbare) organisatievormen
Bij zoekend veranderen zijn het doel én de route onbekend. Agile oftewel wendbare organisatievormen passen daarbij.


Incrementeel
Er bestaat ook een middenweg tussen gepland en zoekend veranderen. Deze derde variant wordt in dit artikel incrementeel veranderen genoemd. Daarbij is er wel een duidelijke stip aan de (verre) horizon, maar hóe je daar moet komen is onbekend. Dit vergt een zoektocht. De eerstvolgende etappe is echter wél steeds helder.

De onbekende weg naar het doel kan daarom worden afgelegd via planbare deeltrajectjes, waarbij de totale route gaandeweg duidelijk wordt.

Complementaire verbetermethodes zijn Lean, QRM en TPM. In al die methoden zie je namelijk de wetenschappelijke methode terug, waarbij je hypotheses formuleert, experimenteert, en zo al doende steeds verder komt.

Binnen Lean manufacturing staat deze incrementele benadering bekend als Toyota Kata, maar ook een agile methode zoals Scrum is erop gebaseerd. Subdoelen worden hierbij gezien als uitdagingen voor de werkvloer. De medewerkers zoeken steeds zelf naar passende oplossingen, waarbij ze worden gecoacht door het management. Vervolgens worden er, mede op grond van de praktijkkennis die in het voorgaande traject werd opgedaan, nieuwe subdoelen geformuleerd.

Bij incrementeel veranderen is het einddoel bekend, maar de route er naartoe niet
Bij incrementeel veranderen is het einddoel bekend, maar de route er naartoe niet. Een verbetermethode die zo werkt is Toyota Kata (bron: Mike Rother, © procesverbeteren.nl)


Moeten of willen
Jaap Boonstra is hoogleraar leiderschap & organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam en de Esade Business School in Barcelona. Hij herkent de bovengenoemde benaderingen, die ook in veel publicaties van hem naar voren komen. ‘Het planmatige paradigma benadert verandering als een soort verhuizing. Daarbij is bekend wat de eindsituatie is, en daar werk je dan via piketpaaltjes naar toe. De speelruimte is klein en de betrokkenheid laag: alle gezinsleden moeten uiteindelijk mee met de verandering.’

‘Het zoekende paradigma ziet verandering daarentegen als een wereldreis. De eindbestemming ken je dan niet. Bovendien is er niet zo zeer sprake van moeten, maar eerder van willen veranderen. Het kweken van verlangen past daarbij. De speelruimte en de betrokkenheid zijn in dit geval groot.’

Context
Het hangt van de context af wat het beste werkt. ‘Is er sprake van een crisis, zoals een dreigend faillissement, dan ligt planmatig veranderen voor de hand. Je kunt daarmee namelijk het meest krachtdadig ingrijpen. De speelruimte houd je daartoe bewust klein. Een crisis maakt het legitiem om verandering af te dwingen via formele macht. Sommige mensen denken zelfs dat zo’n crisis – een burning platform - noodzakelijk is om te kúnnen veranderen. Die mening deel ik echter niet.’

Zoekend veranderen is verstandig als niet meteen duidelijk is wat de oplossing is. Interventies zoals motiveren, leren, overleggen en ontwikkelen passen daarbij. ‘Het is niet zo dat je zoekend minder bereikt. Integendeel, je speelveld wordt juist veel groter. In het begin verlies je vaak tijd, maar daarna kun je gemakkelijker blijven veranderen. Je wordt wendbaarder, meer agile, omdat je bedrijf ingesteld wordt op continue aanpassing. Wat er gebeurt bepaal je in dialoog met alle betrokkenen.’

Omdat de wereld steeds sneller verandert en de onzekerheid dus toeneemt, wint de zoekende aanpak aan populariteit. ‘Wel is er weerstand vanuit raden van toezicht en aandeelhouders. Zij houden niet zo van het agile model. Ze willen het liefst dat alles voorspelbaar verloopt.’

Managers zijn gewend om planmatig te denken, want dat is het oudste paradigma. Die denkwijze is riskant als je een meer zoekende insteek wilt. ‘Managers oude stijl willen als het ware grip krijgen op vrijere organisatievormen. Zelfsturende teams worden dan bijvoorbeeld ineens tot ideaal verheven, “iets dat we nu gaan invoeren”. Zoiets is gedoemd te mislukken.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Zwart-wit denken
Het is niet zo dat je overal in je organisatie óf planmatig óf zoekend moet werken. Boonstra waarschuwt voor zwart-wit denken. ‘Elke organisatie heeft beide paradigma’s nodig. Werk je planmatig, dan bepaal je de strategie vanuit de top. Daarna zit je dan echter met een uitvoeringsprobleem. Er moet betrokkenheid worden gecreëerd, om de verandering te verankeren. Daartoe moet je open staan voor reacties, en die kunnen ertoe leiden dat je de strategie toch moet aanpassen.’

Werk je zoekend, dan leidt dat vanzélf al tot betrokkenheid. ‘In dat geval heb je echter weer een strategie-probleem. Je moet voorkomen dat de organisatie alle richtingen op gaat bewegen, het moet wel één geheel blijven. Daarvoor is enige planning en sturing noodzakelijk.’

Welke aanpak je ook kiest, de missie van de organisatie, de bedoeling oftewel het bestaansrecht, moet altijd duidelijk zijn. ‘Tussen bedoeling en doel wil ik daarom een onderscheid maken. Bij planmatig veranderen ken je zowel de bedoeling als het doel, dus zowel de missie als de manier waarop je die wilt gaan invullen. Bij zoekend veranderen ken je alleen de bedoeling. Soms wordt dat ook wel het hogere doel genoemd.’

Een verbindende missie zorgt er als een magneet voor dat iedereen hetzelfde doel nastreeftEen missie, ook wel de ‘bedoeling’ van een organisatie genoemd, is altijd noodzakelijk. Zelfs als je ‘zoekend’ gaat veranderen!
(Bron illustratie: Ontmanagen voor managers, Thom Verheggen)


Ongeloofwaardig
De ene keer is een meer planmatige aanpak nodig, dan weer een meer zoekende. In één situatie moet je echter nooit deze twee paradigma’s tegelijk toepassen, waarschuwt Boonstra. ‘Waarom niet? Stel dat je eerst zegt dat iedereen mag meedenken, en je switcht daarna ineens naar een planmatige aanpak, dan word je ongeloofwaardig. En doe je het omgekeerde, planmatig beginnen en daarna iedereen inspraak geven, dan kom je aarzelend over. Je zult dan het verwijt krijgen dat je een zwakke leider bent.’

Chaos
Naast de vraag hoe planmatig je te werk wilt gaan, is er nog de vraag hoe radicaal je wilt veranderen. Hoe groot mag de chaos die je creëert zijn? Hoe meer chaos, des te meer verstoring, maar ook des te groter de ruimte voor creativiteit.

Des te radicaler een verandering, hoe meer een zoekende benadering geëigend is. Het is dan immers vaak onmogelijk om de eindsituatie vooraf te kennen. ‘Leiders moeten dan vooral richting en ruimte geven’, aldus Boonstra.

Je zou het ook zó kunnen formuleren: leiders moeten bij radicale verandering moedig genoeg zijn om een visie te hebben, maar tegelijkertijd nederig genoeg om te beseffen dat ze anderen nodig hebben om verandering te realiseren. In het meest extreme geval is er sprake van een groots vergezicht: “I have a dream” of “Yes, we can”, waarvoor ‘transformatief’ leiderschap  nodig is.

‘Transactioneel’ leiderschap, zoals dat van premier Mark Rutte, past daarentegen beter bij veranderen als een geleidelijk proces. “Bestendige vooruitgang”, zo werd dat in de troonrede van 2016 genoemd. Veranderingen worden daarbij stap-voor-stap bedacht, geïnitieerd, gerealiseerd, beheerst en gestabiliseerd. Planmatig of incrementeel dus.

Tot dusver de theorievorming, op basis van een dialoog tussen Boonstra en de schrijver van dit artikel. Dit leverde drie paradigma’s op: gepland, zoekend en incrementeel veranderen, die je wisselend en afhankelijk van de context toepast. Om deze theorie te toetsen, benaderde ik een flink aantal verandermanagers uit diverse business-sectoren.

Het resultaat van deze interviews leest u in deel twee van dit artikel!

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Change_management_gepland_zoekend.php