Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Appreciative Inquiry binnen Leaf
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Leaf medewerkers dromen over een nog betere fabriek Positieve energie bewerkstelligt Lean-omslag
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 3 september 2012


In 2009 was de situatie in de snoepfabriek van Leaf ronduit zorgwekkend. Regelmatig werd niet tijdig geleverd aan klanten, er waren kwaliteitsproblemen, en er was veel verspilling. Volgens de leiding lag het aan de medewerkers: die zouden ‘onbekwaam’ zijn.

Een geheel nieuw managementteam, aangetreden in 2010, bewees echter het tegendeel!

Negatieve energie werd omgezet in positieve energie, met een methode die Appreciative Inquiry heet. Hierbij worden sterke punten benadrukt en verder uitgebouwd. De resultaten zijn verbazingwekkend: Een jaar nadat iedereen sámen aan de slag ging om een Lean-transformatie te bewerkstelligen, is de fabriek al weer winstgevend! De medewerkers dromen inmiddels al weer over een nóg betere fabriek...


Bij Leaf in het Belgische Turnhout, sinds kort gefuseerd met de Zweedse chocoladeproducent Cloetta, maken ze snoep. Bekende merken zijn RedBand, Sportlife, Lakerol, Venco en King. Daarnaast worden er huismerken geproduceerd, onder meer voor drogisterijketen het Kruidvat.

Het productieproces is steeds ruwweg hetzelfde: maak het juiste recept, giet dit mengsel in een mal zodat de snoepjes de juiste vorm krijgen, en droog de snoep in droogkasten, Hierna wordt de snoep glanzend gemaakt, of er wordt een suiker- of zuurlaagje aangebracht.

Verbeterteam in actie in de Leaf fabriek
Verbeterteam in actie in de Leaf fabriek!


250 soorten
Het productieproces lijkt eenvoudig, totdat je hoort dat er 250 soorten snoep mogelijk zijn, waaronder ook nog eens glutenvrije varianten en dergelijke. Er kan dan behoorlijk wat mis gaan! ‘Verspilling’ heet dat in Lean manufacturing jargon, variërend van snoep die op de grond terecht komt, tot hele batches die worden afgekeurd of producten die niet tijdig gereed zijn vanwege machinestoringen.

Tijdens de ochtendkeuring wordt alle snoep geproefd, en de medewerkers testen zelf de nieuwe producten. Ook krijgt iedereen aan het eind van de maand een pakket lekkernijen mee naar huis. Een leuk bedrijf om bij te werken lijkt me, en waarbij je trots kunt zijn op de producten. Enkele jaren terug waren er echter problemen, die een domper zetten op het werkplezier.

Niet onder controle
‘Het ging toen heel slecht’, vertelt productie & lean manager Susanne Peters. ‘De belangrijkste oorzaak was dat we toen niet altijd deden wat we beloofden, omdat we ons productieproces niet goed onder controle hadden. Als de vrachtwagens van een klant voor de deur staan dan moet je het product gereed hebben. Regelmatig lukte dat niet.’

Op dat moment heerste er nog een blame-cultuur in het bedrijf. Er werd dan ook met een beschuldigende vinger naar de productiemedewerkers gewezen. Zij zouden onbekwaam zijn en zelfs een cordon sanitaire vormen om de leiding tegen te werken!

Geblokkeerd
Er was echter iets anders aan de hand: de mogelijkheden om zélf problemen op te lossen waren geblokkeerd.

Het was duidelijk dat er iets moest veranderen, of de fabriek zou moeten sluiten. ‘Het kernprobleem was dat we niet Lean waren. We konden niet op de juiste tijd de juiste producten leveren, met zo min mogelijk verliezen. Ons eerste aandachtspunt was daarom het verbeteren van de betrouwbaarheid van het productieapparaat. Dat lijkt een technisch probleem, maar dat is het niet. Nodig was vooral een verandering in de mindset: hoe kunnen we samen steeds beter worden en daartoe open en respectvol met elkaar omgaan.’

Een verbeterteam binnen Leaf behaalt een 5S-certificaat
Een verbeterteam behaalt een 5S-certificaat. 5S is een methode voor het creëren van gestructureerde en opgeruimde werkplekken.


Nieuw managementteam
Om een Lean transformatie te bewerkstelligen, stelde Leaf International in oktober 2010 een compleet nieuw managementteam aan, met daarin allemaal extern aangetrokken mensen. Dit team bestaat naast Susanne Peters uit een hoofd TD, een kwaliteitsmanager, een supply manager, een plant manager en een HR-manager. Alleen de financial controller was niet nieuw. Kennis over Lean en verandermanagement was binnen het team volop aanwezig, daarom werd besloten om Lean consultancy achterwege te laten.

Als Peters uitlegt hoe het team van start ging, dringt een bekende uitspraak van Mahatma Gandhi zich aan mij op: ‘you have to be the change you wish to see yourself’.

‘We hebben er over nagedacht hoe we zouden willen dat iedereen binnen de fabriek met elkaar zou omgaan’, vertelt Peters. ‘Dat hebben we vervolgens eerst op ons zelf toegepast. We spraken af dat we problemen niet voor ons zouden houden, maar meteen op een respectvolle manier aan de orde stellen. Sterker nog: we noemen het niet eens problemen, maar issues of mogelijkheden. Ook werd het reilen en zeilen van de eigen afdeling voortaan onderschikt aan het totaalresultaat.’

Lean training
De tweede stap was het organiseren van een Lean-training van één dag, voor iedereen in de fabriek. ‘Daarbij leer je de basisprincipes over het reduceren van verspillingen, maar belangrijker was nog het tweede deel van de dag. We speelden toen het Nopperspel. Via dat Lean-spel onderga je hoe je sámen steeds beter kunt produceren. Zo werd een beeld geschetst over hoe het er straks aan toe zou gaan.’

Het doel van het spel is het maken van schepen van een soort lego. Iedereen kreeg een rol, bijvoorbeeld operator, logistiek manager of klant. De klanten klagen in het begin van het spel meestal behoorlijk. De werkinstructies kloppen namelijk niet, met producten van slechte kwaliteit als gevolg. ‘Tijdens het spel leer je twee dingen: (1) je bent zélf verantwoordelijk of je verliezen accepteert en (2) als team kun je beter zaken oplossen dan alleen, mits je goed luistert naar elkaar. Regelmatig werd tien minuten gestopt om het team de mogelijkheid te geven om verbeteringen door te voeren. Het was dan mijn taak als spelleider om de mensen “Lean” te leren denken: Ga eerst op zoek naar de oorzaak, en bedenk dan pas een oplossing.’

Appreciative Inquiry
Terwijl de Lean-trainingen nog volop aan de gang waren, begon het managementteam met het toepassen van een methode die Appreciative Inquiry heet. ‘Veel verbetermethoden beginnen met het vragen naar problemen’, verklaart Peters. ‘Dat brengt je echter in een negatieve gemoedstoestand, en het brengt je al snel in een verdedigende houding.  Wij wilden juist een veilige omgeving creëren, waarin medewerkers worden uitgedaagd om zelf verbeteringen aan te dragen en hieraan in teamverband te werken.’

Appreciative Inquiry (AI) doet dat door een andere insteek te kiezen: Er zijn ongetwijfeld zaken die wél goed gaan. Die kun je uitbouwen door te dromen over zaken die in de toekomst ook goed zouden kunnen verlopen. ‘We begonnen medewerkers vragen te stellen zoals “Waar ben je trots op?” en “Waar word je gelukkig van?”. Op die manier vergroot je hun zelfrespect. Dat geeft mensen veel positieve energie, en ze krijgen daardoor het lef om mee te denken over verbeteringen. Er bleken personen te zijn die al 25 jaar of meer bij ons werkten, maar die nog nooit ergens voor waren geprezen.’  

AI gaat uit van de kracht van een organisatie, en bouwt daarop voort. ‘Door te vragen naar verhalen die energie geven kun je zien in hoeverre dit aanslaat. Eerst kregen we anekdotes van gemiddeld vijf jaar terug, nu gaat het vaak om slechts enkele dagen.’

Appreciative Inquiry heeft de mensen van Leaf enthousiast gemaakt
Appreciative Inquiry (AI) heeft de mensen enthousiast gemaakt om zaken die goed gaan steeds verder uit te bouwen


Teruggrijpen
Wat ook hielp was teruggrijpen naar de tijd dat het nog wel goed ging. ‘De mensen die toen de leiding hadden werden opgespoord, en één van hen is zelfs weer in dienst genomen.’

AI bleek een probaat middel tegen de angstcultuur. ‘In januari 2011 hadden we een groot probleem. Door het mogelijke gebruik van een verkeerd type bloem zou snoep bij daarvoor gevoelige mensen wellicht allergische reacties kunnen veroorzaken. Hierdoor dreigde een recall van enkele tonnen product. Vroeger zou er meteen naar elkaar gewezen zijn: Wie heeft de fout gemaakt? Nu gebeurde dat echter niet meer, de vraag werd nu: Hoe kunnen we dit samen oplossen, én zorgen dat het niet meer voorkomt. Uiteindelijk stapte een QA-medewerker naar voren. Die kon met een grondige analyse aantonen dat een recall niet nodig was.’

Een ander kantelmoment was het – op verzoek – toestaan van radio’s in de fabriek. ‘Aanvankelijk kon men niet geloven dat ze die apparaten werkelijk mochten houden.’

Verbeterprojecten
Toen de cultuur er rijp voor was, formuleerde het managementteam de doelen van de eerste verbeterprojecten. ‘Omdat het vergroten van de betrouwbaarheid van de productie het belangrijkste doel is, concentreren de meeste verbeterprojecten zich op machines en productielijnen. Multidisciplinaire teams verbeteren stapsgewijs de productiviteit. We noemen het Lean, maar je hebt gelijk als je stelt dat het vooral Total Productive Maintenance is wat wij op dit moment doen. Operators worden, onder het kopje autonoom onderhoud, bijvoorbeeld betrokken bij het uitvoeren van eenvoudige onderhoudstaken zoals smeren, inspecteren en schoonmaken.’

De vraag rijst, wie de teams leidt. ‘Een goede vraag. Tussen oktober 2010 en februari 2011 hebben we vijftien verbeterteamleiders getraind. Het accent lag daarbij niet op het verkrijgen van kennis over Lean- en TPM-tools. Dat is in een verbeterteam namelijk helemaal niet zo belangrijk. Als een team aangeeft dat ze vastlopen kan er altijd een expert bijspringen. Veel erger is het als er conflicten ontstaan. Het is daarom de belangrijkste taak van een teamleider om de groep bijeen te houden en om er voor te zorgen dat er goed wordt samengewerkt om oorzaken van problemen op te sporen. Met rollenspelen en oefeningen hebben we de teamleiders bijgebracht hoe ze dat kunnen doen.’

De 15 verbeterteamleiders binnen Leaf. Hun belangrijkste taak: zorgen voor goede samenwerking!
De 15 verbeterteamleiders. Hun belangrijkste taak: zorgen voor goede samenwerking!


Verbeterenergie
De allereerste verbeterprojecten richtten zich op het terugbrengen van het machinepark naar de basiscondities. Hierbij werden de 5S-principes toegepast om schone en opgeruimde werkplekken te creëren, en er werden schema’s gemaakt voor autonoom onderhoud.

‘Om verbeteracties mogelijk te maken wordt onder de noemer Thank God it’s Friday iedere vrijdag één van onze twee productielijnen stilgelegd. Op dat moment gaan vier a vijf teams aan het werk met hun projecten. Ze weten wat hun doel is, maar hoe ze dat willen bereiken laten we geheel aan hen over. Dat creëert verbeterenergie. Nu de medewerkers niet meer worden afgeremd, zijn ze gebrand om hun doel te bereiken! Successen worden ook samen gevierd, bijvoorbeeld door te gaan eten of karten.’

Grondafval
Eén van de reeds afgeronde verbeterprojecten had tot doel om de hoeveelheid grondafval op de grein-afdeling met tenminste 50% te verkleinen. 'Op die manier vergroot je de hygiëne en je vermindert verliezen. Door de afdeling op te delen in acht zones en de belangrijkste verliezen te registreren, werden de grootste knelpunten opgespoord. Heel eenvoudige maatregelen, zoals het plaatsen van opvangbakken voor snoep bij overgangen van transport- en trilsystemen, hielpen al. Dat zien we overigens als tijdelijke oplossing, uiteindelijk willen we de transportbanen meer lineair op elkaar laten aansluiten. Dankzij dit project besparen we nu al 25.000 euro per jaar.’

Een ander succesvol project was Fit to Improve. ‘Dat team heeft bij het afvullen gekeken naar het optimaal afstemmen van de hoeveelheid snoep op de zakken, en de hoeveelheid zakken op de dozen.  Het 5 x waarom vragen om grondoorzaken op te sporen werd veelvuldig toegepast. Bij een mix van vier snoepjes bleek het bijvoorbeeld beter om net wat meer van één snoepje met een bepaalde vorm toe te voegen. Er zijn dan minder vaak machinestoringen bij het afdichten van de zakjes.’

Tijdens een droomdag presenteerden groepen hun ideale beeld van de Leaf-fabriek in 2015
Tijdens een ‘droomdag’ presenteerden groepen hun ideale beeld van de fabriek in 2015


Droomdag
Op 17 juni 2011 werd voor het eerst een droomdag georganiseerd. ‘Daarvoor hebben we een partytent gebruikt, die reeds was opgezet voor het jaarlijkse personeelsfeest de dag erna. De mensen werden opgedeeld in teams. Eerst werden, aansluitend bij Appreciative Inquiry, vragen gesteld zoals “Noem eens een talent van je team?”. Daarna werd de teams gevraagd een voorstelling te maken over hoe zij zouden willen dat Leaf er in 2015 uitziet. De dag leverde heel veel positieve energie op, en het bleek verbazingwekkend hoe sterk de presentaties overeenkwamen.’

Van de dag is een film gemaakt. Het is intrigerend om te zien hoe de mensen aarzelend binnenkomen, steeds enthousiaster raken, en uiteindelijk zelfs een hossende menigte vormen. Eén van de teams gebruikte het liedje ‘I got a feeling, that tonight’s gonna be a good night’. ‘Dit diende later ter inspiratie voor het maken van onze communicatie mascotte. Dit is een wijngom geworden in de vorm van een puzzelstukje genaamd Fealy. In die naam komen alle letters van Leaf voor.’   

Resultaten
Inmiddels zijn de resultaten van de Lean transformatie duidelijk zichtbaar. ‘Ons productieapparaat draait nu stabiel en we zijn weer financieel gezond. Dat laatste komt vooral omdat we onze beloften aan de klanten weer waar kunnen maken.’

Vaak wordt gezegd dat het enorm moeilijk is om Lean manufacturing in te voeren, maar zoals uit dit artikel blijkt zijn snelle resultaten mogelijk. Bij Leaf lijkt het wel of de komst van een managementteam dat de medewerkers niet langer in de weg stond, bijna vanzelf tot meer doelmatigheid leidde! Kennelijk is voor Lean minder sturing nodig dan vaak wordt gedacht. Het wegnemen van remmende (contraproductieve) acties kan al volstaan.

‘Een mooie samenvatting’, besluit Peters. ‘Toch wil ik wel toevoegen dat het ons het afgelopen jaar enorm veel inspanning heeft gekost om deze omslag in denken en doen te bewerkstelligen. Het levert echter ook veel energie op.’     

Meer cases (semi-)procesindustrie
Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!
> lijst cases (semi-)procesindustrie




Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Leaf_Appreciative_Inquiry.php