In zijn boek “Business at the Speed of Now” beschrijft John Bernard een engagerend, transparant en real-time management systeem. Met name de bijdrage die sociale media en cloud computing hierbij leveren is interessant.

In een "NU bedrijf" weten alle medewerkers precies wat hun rol is in een end-to-end business proces, houden zij zelf bij hoe goed ze presteren, en kunnen zij autonoom beslissingen nemen. Het resultaat is een zogenaamde responsive organization, met de magische eigenschap om direct ‘ja’ te kunnen zeggen tegen klanten!

De ideeën van Bernard sluiten aan bij een actuele management trend: doorbreek de traditionele barrière tussen de denkers (het management) en de doeners (de uitvoerenden)! Zelfs bij het creëren van een missie voor uw bedrijf kan elke mening tellen.

In het boek worden diverse bestaande management theorieën gecombineerd, en zeer summier maar wel op een heldere manier uiteengezet. Samen vormen deze een ‘NU management system’, stelt Bernard. Dit blijkt een mengsel van Lean management (value stream mapping, mentor-mentee benadering), Six Sigma management (beslissen op basis van feiten) en TOC management (focus op het wegnemen van business constraints).

Een paar maanden geleden, na aankomst met de trein in Groningen, wilde ik uitchecken door mijn OV-kaart voor een NS-paaltje te houden. Kort daarvoor bleek echter een andere treinmaatschappij, Arriva, nieuwe paaltjes naast die van de NS te hebben geplaatst! Hierdoor hielden vele mensen hun kaart voor de verkeerde post, waaronder ikzelf.

Meteen weer uitchecken bij Arriva ging niet - je moet drie minuten wachten voor zoiets - dus checkte ik eerst alsnog uit bij de NS. Tot mijn verbazing bleek het daardoor echter niet meer mogelijk om bij Arriva uit te checken, wat mij 10 euro zou kosten. Daarop toog ik, samen met diverse andere reizigers, naar hun service-balie. De vriendelijke juffrouw scande mijn kaart en zag meteen wat het probleem was.

‘Kunt u mij mijn geld teruggeven’, vroeg ik. ‘Nee’, zei ze. ‘Daartoe kunt u op onze website een formulier invullen.’

Waarom kon ze niet zélf beslissen om het geld te retourneren? Ze bezat immers alle informatie die nodig was om dat te kunnen doen. Kennelijk had ze niet de autoriteit gekregen om daarnaar te handelen.

Speed of Now
Toen ik kort daarna het Engelstalige boek “Business at the Speed of Now” van John M. Bernard las, moest ik terugdenken aan dit voorval. Ik denk dat Bernard dit een voorbeeld van THEN gedrag zou noemen. In een THEN organisatie kunnen medewerkers niet zelfstandig denken en handelen, omdat hun managers dit beletten.

Incidenten zoals bij Arriva hoeven natuurlijk niet kenmerkend te zijn voor zo'n organisatie als geheel.

Een paar maanden eerder had ik niettemin een compleet andere ervaring met kabelaanbieder  Ziggo. Na problemen bij het installeren van hun hard- en software voor digitale TV, belde ik hun helpdesk. Onmiddellijk hielp men mij telefonisch door het installatieproces, de medewerker stond er zelfs op om aan de telefoon te blijven totdat alles goed zou werken. Dit voorbeeld is typisch voor een NOW organisatie, zoals beschreven in Bernard’s boek. In zo’n organisatie kan elke medewerker klanten direct helpen, in zekere zin zelfs naar eigen goeddunken.

Vindingrijkheid van de massa
Tussen 1980 en 2007 had John Bernard diverse functies in bedrijven zoals Omark Industries, Electro Scientific Industries, Floating Point Systems en de StanCorp Financial Group.  In 2008 startte hij zijn eigen adviesbureau, met de intrigerende naam Mass Ingenuity. Die naam verwijst naar het benutten van de vindingrijkheid van de massa, alle medewerkers in een bedrijf, doordat zij allemaal betrokken zijn bij de missie én daarnaar kunnen handelen.

Millennium generatie
Waarom is dat juist nu zo belangrijk? Ten eerste, maar dat is al vaak gezegd, dit is het tijdperk van mass customization. Producten en diensten moeten worden afgestemd op unieke klantwensen.

Ten tweede neemt de invloed van de zogenaamde entitlement generation of millennium generatie toe. Deze groep, geboren tussen 1976 en 2004, zijn consumenten die letterlijk in het ‘nu’ leven. Zulke klanten weten niet alleen precies wat ze willen hebben, ze willen het ook nú, meteen. Als je ‘nee’ tegen hen zegt geef je hen het gevoel bestolen te zijn van iets onvervangbaars, hun tijd. Het resultaat zal zijn dat ze jouw bedrijf zeker niet bij anderen zullen aanbevelen.

Transformeren
Om hier goed op in te spelen moeten we onze bedrijven transformeren van TOEN organisaties, met autoritaire managers en als resultaat daarvan bange en traag reagerende werknemers, naar NU organisaties. Helemaal nieuw is dit idee van Bernard niet, denk bijvoorbeeld aan soortgelijke labels zoals agile (slagvaardig en wendbaar) en de real-time fabriek.

Bernard voegt echter wat nieuws toe: het inzetten van sociale media en cloud computing. Vooral dat maakt zijn boek interessant. Elk hoofdstuk behandelt een bepaald aspect van een NU-organisatie, en aan het eind kan steeds een NU snelheidsmeter worden ingevuld, om vast te stellen hoe ‘snel’ uw bedrijf al is op het besproken gebied.

Philips
Bernard’s ideeën sluiten aan bij een management trend: doorbreek de barrière tussen denkers (managers) en doeners (uitvoerenden). Een voorbeeld van een bedrijf dat in die richting denkt is Philips. CEO Frans van Houten verklaarde onlangs in dagblad Trouw dat hij zijn bedrijf sneller en meer innovatief wil maken, door de medewerkers meer als ondernemers te laten handelen. In zijn ogen een goed voorbeeld is een Philips-team in Singapore. Dit schreef met succes in op de levering van verlichting en medische apparatuur aan een nieuw ziekenhuis in Singapore. 

Kansen grijpen
Hoe zou dat eruit zien, werken in een NU-organisatie, die zaken doet ‘at the speed of now’?
Hiertoe citeer ik het volgende uit het boek (vrij vertaald door mij uit het Engels, zie ook de figuur hierboven):

De cijfers zijn door mij toegevoegd om het geschetste beeld nader te verklaren:

1. Medewerkers zoals Katy zijn zich bewust van de context waarbinnen zij opereren. Zij begrijpen hun rol, hun positie in een end-to-end bedrijfsproces, en ze weten hoe ze persoonlijk kunnen bijdragen aan de bedrijfsmissie.
   
   
2. Medewerkers houden zelf hun ‘scores’ bij, zodat ze weten hoe goed ze presteren. Hierdoor hoeven ze het resultaat van beoordelingsgesprekken niet meer te vrezen.
   
   
3. Medewerkers hebben de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen, zij het binnen de kaders van een gestructureerde organisatie. Om dat te kunnen moeten ze op de eerste plaats de context kennen waarbinnen ze hun werk doen (zie punt 1). Ten tweede moeten ze feiten kunnen achterhalen om beslissingen te kunnen nemen (zie punt 5) en hun verantwoordelijkheden kennen. Angst om te handelen of om problemen naar voren te brengen moet worden weggenomen, door een transparante cultuur waarin niet snel met een beschuldigende vinger wordt gewezen. Tenslotte moeten managers hun mensen opleiden en coachen, in plaats van hen voor de voeten te lopen.
   
   
4. Sociale media worden niet alleen gebruikt om voeling te houden met klanten, ze worden ook intern ingezet in een soort intranet-omgeving. Op die manier kunnen mensen zoals Katy direct in contact treden met mensen die hen kunnen helpen om (klant)problemen op te lossen, meteen op het moment dat die optreden.
   
   
5. Cloud computing is een kosteneffectieve manier om medewerkers direct toegang te verlenen tot ondersteuning en data om problemen op te kunnen oplossen op het moment dat die ontstaan.

Bestaande theorieën
Naast de inzichten die hierboven in een notendop staan beschreven worden in het boek diverse bestaande management theorieën gecombineerd, en op een zeer summiere maar wel heldere manier uiteengezet. Samen vormen deze een compleet ‘NU management system’, stelt Bernard.

Dit systeem blijkt een mengsel van Lean management (value stream mapping, cascaderen van prestatie-indicatoren, standaardiseren van het oplossen van problemen, mentor-mentee management benadering), Six Sigma management (beslissen op basis van feiten, projectmanagement), TOC management (focus op het wegnemen van business constraints) en Business Process Re-engineering (proces-georiënteerd denken).

Tegenstrijdig  
Enigszins tegenstrijdig is dat Bernard wil dat elk denk- plannings- en uitvoeringsproces op feiten is gebaseerd, op de manier zoals gangbaar is in Six Sigma organisaties.

Aan de ene klant pleit hij dus voor een organisatie met veel ruimte voor creativiteit en met een gedecentraliseerde beslissingsbevoegdheid, maar dat moet dan allemaal wel op een gedisciplineerde en gestructureerde manier gebeuren! Dat doel lijkt niet gemakkelijk te bereiken. Het roept bijvoorbeeld vragen op betreffende de mogelijkheid om met bepaalde regels te breken, om direct ‘ja’ te kunnen zeggen tegen klanten met bijzondere behoeften of problemen.

Titel:  Business at the speed of now
Ondertitel: Fire up your people, thrill your customers, and crush your competitors

Auteur: John M. Bernard

Aanvullende informatie: Gepubliceerd door John Wiley and Sons, Engelstalig, 232 pagina’s (2012)

Pro’s and con’s:

+ Het boek verklaart hoe je medewerkers de autoriteit kunt geven om direct ‘ja’ te zeggen tegen klanten, zonder dat managers hen dat beletten.
+ De rol die sociale media en cloud computing kunnen spelen om een wendbare en snelle organisatie te worden (een NU organisatie) wordt uitgelegd.

+ Het boek bevat vele voorbeelden, maar helaas zijn die wel alle geanonimiseerd.
+ Het boek geeft een volledig overzicht van hoe je een NU-bedrijf zou kunnen managen. Hiertoe worden diverse bestaande management theorieën zoals Lean, Six Sigma, TOC en BPR gepresenteerd in eenvoudige vorm en gecombineerd. Dit is vooral handig voor mensen die niet bekend zijn met deze theorieën.

- De keerzijde is dat met name deze groep lezers de indruk zou kunnen krijgen dat al het beschrevene uniek is voor het adviesbedrijf van de auteur.
- De mogelijkheden van cloud computing, in de huidige staat van volwassenheid, worden overschat.

Het boek kan besteld worden bii Amazon

Lijst boekbesprekingen

Kanttekeningen
Tenslotte zijn er ook wel enkele kritische kanttekeningen bij het boek te plaatsen. Ten eerste vraagt de aanpak van Bernard om zeer bekwaam personeel, dat zich bovendien erg verantwoordelijk voelt.

Ten tweede legt hij sterk het accent op IT en het internet om de behoefte aan klantspecifieke producten in te vullen. Dat werkt ongetwijfeld prima als uw bedrijf kalenders of visitekaartjes maakt, maar wat als u bijvoorbeeld voedingsmiddelen produceert?

Ten derde denk ik dat de mogelijkheden van cloud computing, althans in zijn huidige vorm, worden overschat, en dat de nadelen worden onderschat. Het mag dan waar zijn dat grote aanbieders zoals Google en Salesforce fors kunnen investeren in de veiligheid van hun systemen, maar dat betekent volgens mij niet per definitie dat hun oplossingen daardoor veiliger zijn dan bijvoorbeeld een eigen web-enabled ERP-systeem. Voor een hacker is het namelijk vele malen interessanter om bijvoorbeeld Google te hacken dan een MKB-bedrijf.

Eyeopeners
Om af te sluiten een paar typerende eyeopeners die ik vond in dit boek (zie het boek voor meer):

• Variatie moet niet alleen worden teruggedrongen in productie maar ook in management processen. Wat een bedrijf nodig heeft is een helder en vast doel, een connectie van elke baan met die missie, en duidelijke verantwoordelijkheden voor iedereen.
  
  
• Visibility houdt niet alleen in dat problemen direct zichtbaar worden gemaakt, het kan ook betekenen dat er een omgeving wordt gecreëerd waarin direct duidelijk is wie (in jouw bedrijf) je met welk probleem kan helpen. Sociale media kunnen daarbij een nuttige rol spelen.