Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Philips past Lean & Six Sigma gebalanceerd toe
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma: De slanke én perfecte organisatie
Simply Philips brengt Lean en Six Sigma in evenwicht
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur van procesverbeteren.nl.  Het eerste artikel werd in mei 2009 gepubliceerd in vakblad Business Process Magazine. Onderaan vindt u een uitgebreide update uit juni 2010, met daaronder weer een link naar een artikel uit maart 2012!


Welke methode om processen te verbeteren is nu leidend binnen Philips, Lean of Six Sigma? Tot voor kort bestond hierover weinig duidelijkheid, want binnen de business-sectoren Consumer Life Style, Healthcare en Lighting liepen verschillende programma's, en hetzelfde gold voor sector-overschrijdende 'functie-gebieden' zoals Innovation en Supply. Om het nog ingewikkelder te maken had je ook nog lokale initiatieven in individuele fabrieken.

Langzaam vallen de puzzelstukjes nu echter op hun plaats. Het Simply Philips programma, dat oorspronkelijk werd ontwikkeld voor de Supply-organisatie, wordt hét overkoepelende programma voor alle supply chain en innovatie processen, lees: de hele keten van productontwikkeling tot productie en aflevering.

Simply Philips is gebaseerd op het Toyota Productie Systeem, en is daarmee van origine een Lean-programma. Het Black Belt en Green Belt programma, inclusief de trainingen in de fundamentele principes van Lean Six Sigma, wordt nu echter ook onderdeel van Simply Philips. Op die manier ontstaat één virtuele en concernbrede verbeterorganisatie.

Simply Philips kun je niet vertalen met Lean of Six Sigma. Ook niet met Lean Six Sigma, tenminste als daarmee de gangbare praktijk wordt bedoeld van Six Sigma op managementniveau, met de inzet van Six Sigma en Lean-tools bij de uitvoering van verbeterprojecten.

Nee, Philips is één van de eerste bedrijven die kiest voor een werkelijk gebalanceerde toepassing van Lean en Six Sigma, zowel op strategisch als op operationeel niveau: Lean + Six Sigma dus!  Bij de grotere projecten kan het accent daarbij wat meer liggen op Six Sigma, bij de kleinere verbeteracties (Kaizen) op Lean.



Artikel 1 (mei '09):  Hoe Six Sigma evolueerde tot Lean Six Sigma
Lean Six Sigma versterkt ‘waarde-creatie’ Philips Consumer Lifestyle
Vroeger werden binnen de Philips-divisie ‘Consumer Lifestyle’ alleen Six Sigma tools ingezet, maar in 2008 zijn daar Lean-gereedschappen aan toegevoegd. Hierdoor is een Lean Six Sigma programma ontstaan, dat helpt om slanke en perfecte bedrijfsprocessen te creëren. Als vanouds wordt daarbij ingespeeld op de consumer insights, maar de focus heeft zich verbreed van kostenreductie naar waardecreatie.

Per functie-gebied, zoals ‘Innovation’ of ‘Supply’, is er één Master Black Belt (MBB), die fungeert als vast aanspreekpunt. Grote verbeterprojecten worden onder hun supervisie uitgevoerd door Black Belts, die rouleren tussen de functiegebieden.

Met projectmanagement-software wordt informatie over lopende en historische projecten ontsloten. Bovendien voeren getalenteerde Black Belts ook projecten uit binnen de twee andere divisies van Philips, Healthcare en Lighting. Dit alles draagt bij aan het divisie- en concernbreed delen van best practises.

De wijze waarmee grote bedrijven hun processen projectmatig verbeteren, komt eigenlijk altijd op het zelfde neer:

  1. Definiëren: welke eigenschappen zijn belangrijk (voegen waarde toe) in de ogen van de klant, dit zijn de Critical-To-Quality waarden of CTQ’s.
  2. Meten: hoe presteert het betreffende proces qua waardetoevoeging en hoeveel verspilling is er.
  3. Analyseren: Welke CTQ’s zijn ondermaats en waarom, welke verspillingen zitten in het proces zoals overtollige voorraden en wachttijden, welke knelpunten zijn er.
  4. Verbeteren (Improve)
  5. Borgen (Control) - Leg het nieuwe of verbeterde proces vast als nieuwe standaard.

Invalshoek
Er bestaan meerdere procesverbetermethoden die verschillen qua invalshoek. Bij Lean is dat bijvoorbeeld logistieke verbetering, en bij TPM is dat productiviteitsverbetering. Philips koos in eerste instantie voor Six Sigma, daarom is in de beschrijving van de vijf stappen hierboven daarbij passend jargon gebruikt. Deze stappen heten dan de DMAIC-cyclus, Define-Measure-Analyze-Improve-Control.

Bij Six Sigma ligt de focus op het verbeteren van de kwaliteit. Projectleiders die processen verbeteren worden Black Belts (BB’s) genoemd, en daarnaast zijn er Master Black Belts (MBB’s), dit zijn mensen die het werk van een groep BB’s aansturen.

Overzicht van het Simply Philips programma
Overzicht van het Simply Philips programma


MEDIC
Tot voor kort was Philips zo'n Six Sigma organisatie. Niet minder, maar ook niet méér dan dat!

Lean manufacturing-tools werden nauwelijks ingezet. Black Belts voerden hun verbeterprojecten uit volgens een variant van DMAIC, genaamd MEDIC. Dit acroniem staat voor de projectfasen ‘Map’, ‘Explore’, ‘Define’, ‘Implement’ en ‘Control’.

Een afdeling op corporate niveau coördineerde het MEDIC-programma. In 2008 werd echter besloten om deze afdeling op te heffen. Sindsdien zijn de drie business-sectoren, Philips Lighting, Philips Healthcare en Philips Consumer Lifestyle, zélf verantwoordelijk voor de invulling van hun business improvement program. Hierdoor kwam binnen Philips Consumer Lifestyle de weg vrij, om MEDIC om te smeden tot een breder en meer op maat gesneden verbeter-programma, op basis van Lean Six Sigma.

Lean Six Sigma
Lean Six Sigma (LSS) combineert twee invalshoeken voor procesverbetering, namelijk logistiek (Lean manufacturing) en kwaliteit (Six Sigma).

Met Lean-tools kun je verspillingen in tijd en resources uit processen halen. Alleen zaken die waarde toevoegen voor een klant, worden als nuttig beschouwd. Om deze waardecreërende activiteiten op te sporen wordt een stroom- of activiteitendiagram gemaakt, een zogenaamde Value Stream Map (VSM). Dit levert een afgeslankt proces op, dat je vervolgens met Six Sigma kunt perfectioneren. Met Six Sigma wordt de variatie in het proces gereduceerd, door met statistische tools root causes van problemen op te sporen en te verhelpen. De naam Six Sigma verwijst letterlijk naar de (vaak utopische) kans van 99,9997 % dat een product of proces binnen de kwaliteitsspecificaties van de klant valt!

De volgorde van Lean en Six Sigma kun je ook omdraaien: Six Sigma wordt dan eerst gebruikt om de variatie uit een proces te halen, waardoor dit stabieler wordt. Daarna kan het proces gemakkelijker worden afgeslankt (Lean gemaakt), zonder dat dit instabiel wordt. Neem het reduceren van de de hoeveelheid tussenvoorraden in een keten: als de indivuele ketenschakels voorspelbaar presteren, dan gaat dit veel gemakkelijker.

Het resultaat is in beide gevallen een slanke én perfecte organisatie! In de praktijk zal het accent nu eens op Lean, en dan weer meer op Six Sigma liggen.

Black Belts (BB’s) zijn Lean Six Sigma projectleiders, dit zijn mensen die verbeterprojecten uitvoeren volgend de DMAIC-cyclus: Define. Measure, Analyze, Improve, Control.
Master Black Belts
(MBB’s) staan één niveau hoger in de organisatie. Dit zijn mensen die het werk van meerdere Black Belts coördineren en ondersteunen.

> meer over Six Sigma
> meer over Lean (manufacturing)
> meer over Lean Six Sigma


Philips CL
Philips Consumer Lifestyle (CL) ontstond uit een fusie van Philips Consumer Electronics (CE) en Philips Domestic Appliances (DA).

In hun kantoor in het Breitner Center in Amsterdam spreek ik Sanchay Roy, sinds mei 2008 head of business improvement voor Philips CL, en Nico Schutte, business improvement director.
Schutte: ‘Ik kan me voorstellen dat je nu denkt dat ik hetzelfde doe als Sanchay Roy. Hij stuurt echter het verbeterprogramma van Philips CL divisie-breed aan, terwijl ik me concentreer op localere initiatieven, bijvoorbeeld in fabrieken of binnen verkooporganisaties. Daarnaast ben ik Master Black Belt voor het divisie-brede functiegebied human resources. In die laatste rol rapporteer ik aan Sanchay.’

Versplillingsreductie Lean
Typisch voorbeeld van voorraadreductie in een Philips-fabriek, na toepassing van Lean-tools zoals Value Stream Mapping. Lean (management) aspecten worden steeds belangrijker in de verbeteraanpak van Philips.


Hernieuwde focus
Sanchay Roy en Nico Schutte vertellen mij over de omvorming van het MEDIC-programma tot Lean Six Sigma.  Roy kon daarbij gebruik maken van maar liefst 14 jaar (Lean) Six Sigma-ervaring binnen GE Plastics. ‘Mijn doel was om het verbeterprogramma een hernieuwde focus te geven’, zo steekt Roy van wal. ‘Jij bent de eerste persoon buiten Philips die ik vertel over de veranderingen die ik en mijn team hebben doorgevoerd.’

Philips CL had als voordeel dat dit een nieuwe divisie of ‘sector’ is, zoals ze dat binnen Philips noemen. In een nieuwe sector zijn veranderingen relatief gemakkelijk door te voeren. ‘Hierdoor is Philips CL nu wat verder met de omvorming van MEDIC naar Lean Six Sigma dan de andere twee Philips-sectoren’, vervolgt Roy. ‘Bovendien hebben wij als eerste projectmanagementsoftware geïmplementeerd, om informatie over verbeterprojecten wereldwijd te ontsluiten. Ten derde pionieren wij met het uitvoeren van projecten door meerdere Black Belts.’

Lean DMAIC
In zijn laatste jaren bij GE Plastics was Roy al bezig om het Six Sigma programma daar om te vormen tot Lean Six Sigma. ‘Met Lean-tools zoals Value Stream Mapping kun je stappen die tijd of materialen verspillen uit bedrijfsprocessen verwijderen. Daarna blijven de stappen die echt nodig zijn over. Die kun je dan robuust maken met Six Sigma, zodat de kwaliteit bijna altijd goed is.’

Binnen Philips CL was Lean nog relatief onbekend. ‘Lean-tools toevoegen was daarom één van de eerste veranderingen die ik heb aangebracht. Tegelijkertijd heb ik de MEDIC-terminologie vervangen door standaard Six Sigma-jargon, omdat dit een wereldstandaard is. Verbeterprojecten doorlopen sindsdien een DMAIC-cyclus, waarbij ook Lean-tools aan bod komen. Wij noemen dit Lean DMAIC.’

Sanchay Roy
Sanchay Roy: ''Verbeterprojecten onder leiding van Black Belts doorlopen een DMAIC-cyclus, waarbij ook Lean aan bod komt. Wij noemen dit Lean DMAIC.’


Waardecreatie
Een subtielere maar niet minder belangrijke aanpassing is dat de focus van de verbeterprojecten zich verbreedde van kostenreductie naar waardecreatie. ‘Dat laatste is namelijk onze driver voor groei. Daarmee hangt samen dat we nu projecten uitvoeren om ál onze drie hoofdprocessen te verbeteren. Dit zijn achtereenvolgens innovatie, sales & marketing, en bestellen & afleveren. Vroeger lag het accent vooral op het laatste proces.’

Een goed voorbeeld van deze meer holistische benadering met focus op waardecreatie is dat Black Belts sinds kort ook Blue Sky Growth projecten uitvoeren. ‘Gebruikmakend van Lean en Six Sigma tools onderzoeken zij dan, of het maken van een nieuw product past bij Philips CL. Als een BB concludeert dat een bepaald product geen goed idee is, dan is dat ook een resultaat. Een project kan dus ook succesvol zijn als het geen geld oplevert!’

Vroeger voerde een Black Belt twee projecten per jaar uit, met een besparing van 1 tot 5 ton als doel. ‘Nu zijn de projecten vaak nog veel groter en ambitieuzer, met een mogelijke business impact tot 10 miljoen euro.’

Nieuw is ook dat complexe DMAIC-projecten, waarvan Blue Sky Growth een mooi voorbeeld is, multi black belt projecten kunnen zijn. ‘Twee of drie Belts werken dan samen. Hierdoor kunnen zij grotere delen van een bedrijfsproces in één keer optimaliseren, en ze kunnen gebruik maken van elkaars sterke kanten.’

Matrixorganisatie
Philips Consumer Lifestyle is een matrix organisatie. Op de X-as staan business units zoals ‘televisie’, ‘huishoudelijke apparaten’ en ‘audio & video’. Deze bepalen wat er gemaakt moet worden. Op de Y-as staan de bedrijfsprocessen of activiteiten. Die bepalen hoe iets gedaan wordt.

Philips CL noemt deze min of meer generieke activiteiten op de Y-as functies, voorbeelden daarvan zijn ‘Technology & Development’, ‘Supply’ en ‘Finance’. Sanchay Roy voert een team aan van vijf Master Black Belts, waarbij elke MBB verantwoordelijk is voor de aansturing van verbeterprojecten binnen één of meerdere functie-gebieden.

‘Zoals ik je al eerder vertelde ben ik niet alleen director improvement, maar ook een MBB’, vertelt Schutte. ‘In die rol ben ik het vaste aanspreekpunt voor divisie-brede verbeterprojecten op het gebied van Human Resources. Momenteel coördineer ik het werk van twee Black Belts binnen dat functiegebied.’

De taak van zo'n Black Belt komt neer op het gedetailleerd in kaart brengen van een ondermaats presterend proces. ‘Anders gezegd, je maakt problemen inzichtelijk en zoekt naar achterliggende oorzaken. Dat is al de helft van de oplossing. In het ideale geval vindt de werkvloer de oplossing vervolgens vanzelf.’

Een voorbeeld van een BB-project onder supervisie van Schutte is het optimaliseren van het effect van trainingen. ‘Geld daarop besparen is natuurlijk eenvoudig, maar dan ben je de voordelen ook kwijt. Daarom onderzoeken we hoe we het effect van opleidingen meetbaar kunnen maken.’
‘Neem de opleiding tot BB’, vult Roy aan. ‘Alle high potentials volgen die, omdat we het belangrijk vinden dat zij fact based decision skills verwerven. Als de training goed werkt, dan zou je moeten zien dat zij daarna betere resultaten boeken dan de groep die de training nog niet gedaan heeft.’

Nico Schutte
Nico Schutte: "Black Belts maken problemen inzichtelijk en zoeken naar achterliggende oorzaken. In het ideale geval vindt de werkvloer de oplossing vervolgens vanzelf"


Software
Er zijn momenteel 85 Black Belts actief binnen Philips CL. De scope en de voortgang van al hun projecten wordt divisiebreed gedeeld via projectmanagement-software. ‘Ik kan de voortgang van projecten die onder mijn supervisie staan zo gemakkelijker bewaken’, aldus Schutte. ’Maar ik kan ook informatie opvragen over andere projecten, wereldwijd. Sterker nog, we hebben het systeem toegankelijk gemaakt voor iedereen die verbeterprojecten uitvoert. Daarbij gaat het niet alleen om de BB’s, maar ook om mensen die kleinere en localere projecten doen, en die we business improvement managers noemen.’

De projectmanagementsoftware fungeert hierdoor niet alleen als rapportagetool, maar ook als kennisdatabase. ‘Zo wordt voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden.’

Templates
Het systeem omvat templates, die BB’s gebruiken om informatie over DMAIC-projecten vast te leggen. Roy: ‘Die templates zijn ontworpen op basis van kennis binnen Philips, mijn persoonlijke inbreng, en input vanuit adviesbureau BMG International. Elke projectbeschrijving omvat tenminste de belangrijkste doelen op één pagina. Verder zijn er tabbladen met onder meer de Key Performance Indicatoren en de verwachte en gerealiseerde besparingen. Voor de business improvement managers hebben we een vereenvoudigde template ontwikkeld.’

Het gebruik van de kennisdatabase, en het feit dat BB’s rouleren tussen functiegebieden, draagt bij aan de alignment van het Lean Six Sigma programma. ‘Als MBB ben ik het vaste aanspreekpunt  voor HR-verbeterprojecten, maar ik heb steeds andere BB’s onder mijn hoede’, aldus Schutte. ‘Voor Black Belts die willen doorgroeien naar de top, geldt namelijk de 2x2x2 regel: Ze moeten projecten uitvoeren in tenminste twee landen, in twee functie-gebieden, en binnen twee van de drie business-sectoren van Philips. Ik kan dus ook te maken krijgen met BB’s van Philips Lighting en Healthcare.’

De uitwisseling van de BB’s tussen functiegebieden en divisies draagt niet alleen bij aan hun eigen kennisontwikkeling, maar zorgt ook voor verspreiding van kennis over best practises binnen Philips.

Verbetercompetities

Kennisdeling wordt daarnaast bevorderd via business improvement competities. Schutte: ‘Die competities dienen om procesverbetering te bevorderen, maar zijn ook een soort beloning voor hen die daaraan bijdragen.’

De finale van de competitie van Philips CL vindt elk jaar in januari plaats. 60 teams presenteren dan hun resultaten. Dit gebeurt in de passenger terminal voor cruiseschepen aan het IJ. ‘De teams, die afkomstig zijn van CL-onderdelen over de hele wereld, presenteren hun resultaten dan in kraampjes en gaan daarbij ook bij elkaar op bezoek.’

Elk kraampje wordt tweemaal bezocht door een drie-koppige jury. ‘Zo'n jury koppelt direct de sterke punten en de verbeterpunten terug.  De gemiddelde jury-waardering bepaalt later wie de hoofdprijs wint. Die wordt aan het eind van de dag uitgereikt.’

Consumer Insights
Philips is een “premium brand”. Dit betekent dat een product iets extra’s moet bieden ten opzichte van de concurrentie. ‘Denk bijvoorbeeld aan onze slogan “sense en simplicity”, verklaart Nico Schutte. ‘Daarmee geven we aan dat we producten maken die het leven aangenamer maken én die eenvoudig te bedienen zijn.’

“Consumer insights” zijn daarom erg belangrijk. Als maat voor de tevredenheid over producten en de dienstverlening gebruikt Philips de Net Promotor Score. De NPS is gedefinieerd als de verhouding tussen mensen die een product wel of juist niet zouden aanbevelen aan hun familie en vrienden.

Veel Lean Six Sigma projecten zijn gericht op het verbeteren van een NPS-waarde. Andere drivers voor verbeterprojecten zijn kostenreductie, productiviteitsverbetering en het realiseren van top line growth.


Design for Lean Six Sigma
Het tot nu toe besproken Lean Six Sigma programma omvat niet altijd de productontwikkeling zélf. Daarvoor bestaan er binnen Philips CL namelijk nog andere programma’s. De voormalige divisie Consumer Electronics (CE) heeft bijvoorbeeld veel ervaring met Design For Six Sigma (DfSS). ‘Binnen CE is de levenscyclus van producten erg kort’, verklaart Roy. ‘Vandaar dat Technology & Development hun eigen programma voor efficiënte productontwikkeling heeft opgezet.’

DfSS is gebaseerd op een variant van de DMAIC-cyclus, genaamd DMADV. Het doorlopen van die cyclus levert (1) een product dat eigenschappen heeft die de klant wenst en (2) een bijpassende productiemethode die producten van constante kwaliteit oplevert. Wordt ook gezorgd voor een logistiek efficiënt productieproces, dan wordt gesproken van Design for Lean Six Sigma (DfLSS).
Philips Drachten, dat ik voor eerdere interviews regelmatig bezocht, past een methode toe die lijkt op DFLSS. Zij noemen dit zelf echter Lean Product Innovation. Het idee is om meteen een value chain te ontwikkelen voor de productie van nieuwe scheerapparaten. Op die manier wordt voorkomen dat verspilling al zit ingebakken in een productontwerp.

De vraagt rijst of het niet voor de hand ligt om DfSS en Lean Product Innovation op te laten gaan in het divisie-brede Lean Six Sigma programma. De overeenkomsten zijn immers groot, en je zou dan nog maar één (Design for) Lean Six Sigma programma hebben!. ‘Een terechte opmerking’, reageert Roy. ‘Het ligt echter nog niet vast welke terminologie we zullen gebruiken. Het samengaan van onze projectmatige verbeterprogramma’s zal een proces van natuurlijke evolutie zijn. We gaan dat niet forceren.’ 
    [noot: Tijdens een nieuw interview in juni 2010 blijkt dat het samengaan van alle
     verbeterprogramma's inmiddels behoorlijk vergevorderd is!]

Accentverschillen
Ook binnen de andere twee business-sectoren, Philips Lighting en Philips Healthcare, wordt inmiddels Lean Six Sigma toegepast. Roy: ‘Daarbij zijn er accentverschillen, maar niet meer dan nodig. De cross organisational black belt exchange draagt bij aan de alignment van de programma’s. Het zelfde geldt voor de Black Belt opleidingen, daarbij wordt binnen heel Philips hetzelfde cursusmateriaal gebruikt.’

Het projectmanagement-systeem zou een derde middel kunnen worden om kennis uit te wisselen. ‘Het is echter nog niet bekend of deze software ook binnen Healthcare en Lighting zal worden gebruikt. Ik zou dat overigens van harte toejuichen!’

Lean Six Sigma is nooit een doel, maar een middel. ‘Het is een tool om een strategie te verwezenlijken, geen strategie op zich’, besluit Roy.

Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Simply_Philips_Lean_Six_Sigma.php




Artikel 2 (juni 2010):  Hoe Lean Six Sigma en het Lean Supply programma samensmelten tot Simply Philips
Simply Philips: optimale balans bij toepassing Lean en Six Sigma
Naast het Lean Six Sigma programma zoals besproken in een eerder artikel kent Philips Consumer Lifestyle (CL) ook een Lean-programma voor de toeleverketen. Dit programma heet Simply Philips en is ontwikkeld binnen het generieke functiegebied ‘Supply’.
Verder lopen er op lokaal niveau programma’s voor productontwikkeling, zoals Design for Six Sigmaen Lean Product Innovation. Het valt voor een buitenstaander niet mee om al die verbeterinitiatieven uit elkaar te houden!

Langzaam maar zeker schuiven alle puzzelstukjes echter in elkaar: Onder de noemer Simply Philips worden alle initiatieven en best practices op het gebied van Lean en Six Sigma op elkaar afgestemd.  Het bestaande Black Belt en Green Belt programma, inclusief de trainingen in de fundamentele principes van Lean Six Sigma, wordt daarbij onderdeel van Simply Philips.

Het vernieuwde overkoepelende programma betreft heel Philips, dus ook Lighting en Healthcare. Het beperkt zich voorlopig tot de functiegebieden ‘Supply’ en 'Innovatie', lees: de hele keten van productontwikkeling tot fulfillment.

De naam Simply Philips werd oorspronkelijk alleen gebruikt voor het Lean-programma van Philips CL voor de productie- en toeleverketen. Dat programma werd twee jaar geleden gelanceerd door Chief Supply Officer Lee Bennett, en leunt sterk op het Toyota Productie Systeem.

Eén van de doelstellingen is het directer (en dus eenvoudiger, vandaar de naam Simply Philips) afstemmen van de productie op de afname van de producten.  Point-of-sale signalen zullen daartoe stroomopwaarts in de supply chain worden doorgegeven. Een pull-concept dus, typisch voor Lean manufacturing.

Ook de productontwikkelingsfase wordt inmiddels bij Simply Philips betrokken, opdat vanaf het begin niet slechts een product maar een totale waardeketen wordt ontwikkeld. In sommige fabrieken heeft Simply Philips een ware Lean-revival tot gevolg gehad, met focus op leiderschap, samenwerken in teams, gestandaardiseerd werken en visueel management.

Lean binnen Philips (2)
Effect van de toepassing van Lean-principes binnen Philips (1)


Bij Simply Philips ligt het accent op continu verbeteren (Kaizen) en het betrekken van iedereen daarbij. Tot voor kort bestond daarnaast een apart Lean Six Sigma programma voor de grote, complexe en projectmatige verbeterprojecten, zie het voorgaande artikel.

Het is echter duidelijk dat er veel overlap is. ‘Daarom is kort geleden besloten om alle verbeterprogramma’s voor Supply en Innovation in elkaar te schuiven’, vertelt Master Black Belt  Nico Schutte. ‘Mijn baas, Sanchay Roy, rapporteerde overigens al aan Lee Bennett.’

Productontwikkeling tot fulfillment

Het idee is dat er een gebalanceerde mix ontstaat van het toepassen van Lean en Six Sigma, in de héle keten van productontwikkeling tot fulfillment.

Schutte: ‘Op overkoepelend niveau wordt Simply Philips nu het verbeterprogramma voor de gehele Innovation en Supply-organisatie, ook voor Healthcare en Lighting. Dit omvat productontwikkeling, inkoop, de fabrieken en de logistiek, al wordt het leeuwendeel van de distributie uitgevoerd door derden.'

Best Practises
In Simply Philips zullen best practises uit heel Philips opgaan. ‘Een voorbeeld is het end-to-end optimaliseren van logistieke netwerken, op dat gebied heeft Philips Lighting veel ervaring.'

Een tweede voorbeeld is de Hoshin-planning binnen Healthcare, waarbij strategische doelstellingen op topniveau worden vertaald naar Key Performance Indicatoren lager in de organisatie. Daarna weet iedereen hoe hij of zij dagelijks kan bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen.

Dit vertalen van de strategie naar doelstellingen voor verbeterinitiatieven kan leiden tot het opstarten van nieuwe Black Belt projecten, maar het kan er ook voor zorgen dat bestaande projecten elkaar onderling versterken, waardoor ze meer direct gaan bijdragen aan het realiseren van de top-level doelstellingen.

Wat blijft is dat Black Belt projecten sterk moeten bijdragen aan het verbeteren van de bottom-line. ‘Black Belts moeten niet alleen meer waarde creëren dan hun eigen salaris kost, feitelijk moeten zij ook nog eens de hele opleidingsorganisatie rond Lean Six Sigma terugverdienen’, verklaart Schutte. ‘Dit kan in de vorm van het genereren van directe kostenbesparingen of extra omzet'.

In de praktijk is het terugverdienen overigens niet zo’n probleem, en het is ook geen overweging van elke dag. 'Belangrijker is dat er per definitie een beperkte instroom is van high potentials. Deze mensen wil je inzetten waar zij de grootste bijdrage leveren aan je organisatie.’

Kaizen Bursts

Op lokaal niveau wordt Hoskin Kanri aangevuld met Value Stream Mapping, met Kaizen-bursts van kleinere verbeteracties als gevolg. ‘Als een bepaald project echter groot en ingewikkeld blijkt te zijn, dan kan ook op dit niveau de hulp van een Black Belt worden ingeroepen.’

Alle nieuwe Black Belts binnen heel Philips zullen voortaan voor 80% dezelfde basisopleiding krijgen, waarin alle best practises aan de orde zullen komen. Ook zullen in de Black Belt-training meer Lean-componenten worden opgenomen dan voorheen, en er zal extra aandacht komen voor change management en het belang van zelfinzicht daarbij. ‘De basisopleiding wordt aangevuld met modules die specifiek zijn voor business-sectoren of functionele gebieden, en met theorie die relevant is voor bijzondere projecten.’

Het Black Belt programma voor high potentials, managers die later belangrijke functies zouden kunnen gaan bekleden, blijft uniek voor Philips Consumer Lifestyle. 'Het idee is dat onze high potentials op die manier kunnen laten zien dat zij niet alleen een goede manager zijn, maar ook een goede en flexibele procesverbeteraar, inzetbaar op meerdere plekken.’, verklaart Schutte.

Lean binnen Philips (3)
Effect van de toepassing van Lean-principes binnen Philips (2)


Verkopen
De verdieping van het Lean Six Sigma programma binnen Philips CL gaat ondertussen gewoon door. ‘Ik ben net begonnen met de organisatie van de verbetercompetitie voor 2011. Nieuw is, dat de verbeterteams van de afgelopen competitie hun resultaten binnen heel Philips gaan uitdragen via live presentaties en elevator pitches op ons intranet. ‘Op die manier wordt hun kennis overgedragen en krijgen de teams de kans om hun eigen project te verkopen. Er is natuurlijk geen betere beloning denkbaar dan dat jouw idee binnen heel Philips wordt uitgerold! Het is de bedoeling dat zogenaamde replicatie-projecten tezamen zo’n 40 miljoen aan extra besparingen zullen opleveren.’

> Lees ook: Interview uit maart 2012 met Michael Unverwerth, hoofd van het nieuwe Simply Philips verbeterprogramma

Meer artikelen over Philips


Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Simply_Philips_Lean_Six_Sigma.php