Toyota keert terug naar Lean roots
Het Toyota Productie Systeem (TPS) geldt als het archetype en lichtend voorbeeld van Lean manufacturing. Voor het eerst in zijn bestaan kwam het TPS in 2010 echter negatief in het nieuws De recall-problemen bij Toyota betekenen echter niet de diskwalificatie van het fameuze TPS. Integendeel, ze zijn juist een signaal dat een revival van de TPS-principes nodig is!
Toyota keert terug naar haar roots: Zelfreflectie, luisteren naar de stem van de klant om steeds betere producten te maken, en bij geconstateerde problemen: stoppen, nadenken en verbeteren.
Het Toyota Productie Systeem (TPS) geldt als het archetype en lichtend voorbeeld van Lean manufacturing. Wel wil ik daarbij de kanttekening plaatsen dat het TPS (door trial-and-error en daarvan leren) op maat gesneden is voor gebruik binnen Toyota, en dus niet zomaar kan worden gekopieerd naar andere bedrijven. Ook omvat het TPS niet alleen de toepassing van de meest bekende Lean-principes (verspillingreductie, creëren van flow en market pull), maar is er ook veel aandacht voor Lean management en andere continue verbetermethodes zoals Total Productive Maintenance.
Terugroepacties
Voor het eerst in zijn bestaan kwam het TPS onlangs negatief in het nieuws. De recente terugroepacties door Toyota van meer dan 8 miljoen auto’s voor het vervangen van vloermatten en het aanpassen van gaspedalen, leidden in de media namelijk al snel tot berichten zoals ‘Toyota Productie Systeem van slag’. Soms zelfs met als ondertoon dat ‘Toyota té Lean geworden zou zijn’, of dat de principes van het TPS niet zouden deugen!
Akio Toyoda: "My name is on every car. You have my personal commitment that Toyota will work unceasingly to restore the trust" (foto Louwman & Parqui)
Vragen
Dit roept twee fundamentele vragen op:
- Is Toyota de weg kwijt?
- Deugen de basisprincipes van het TPS niet meer?
In dit artikel wil ik laten zien dat het antwoord op de eerste vraag een beetje ‘ja’ is: Toyota heeft namelijk moeite om zich aan te passen aan toenemende complexiteit in de vorm van snelle groei en globalisatie.
Terugkeer
Het antwoord op de tweede vraag is echter duidelijk ‘nee’. Sterker nog, het tegendeel geldt: Als Toyota al een beetje van het pad is, dan komt dat juist doordat ze de principes van hun eigen TPS minder consequent gingen toepassen!. Een terugkeer naar de basisprincipes is dus nodig. Als je goed luistert naar topman Akio Toyoda, dan hoor je dat dit precies is wat Toyota van plan is om te gaan doen.
De tweede vraag – deugt het TPS niet meer – kun je ook breder formuleren. Kan de consequente toepassing van continue verbetermethodes zoals Lean manufacturing uiteindelijk leiden tot problemen zoals een enorme recall? Hieronder twee redenen waarom ik ervan overtuigd ben dat dit niet het geval is!
- Het doel van Lean manufacturing én alle andere managementbenaderingen om continu te verbeteren op deze site is: Op tijd, en met een zo goed mogelijke prijs-kwaliteit verhouding producten of diensten leveren, die optimaal aansluiten bij de wens van de klant.
Consequente toepassing van klantgerichte verbetermethoden zoals Lean en Six Sigma betekent daarom dat de kans op defecten afneemt. Niet voor niets is een grote recall in Lean-terminologie één van de zeven grootste verspillingen die je kunt hebben: dit betekent immers herbewerking van bestaande producten, die first time right hadden moeten worden geproduceerd. Het zal duidelijk zijn dat een klant die een Toyota koopt, niet de overlast van recalls wil. Laat staan een wagen met de (hoewel zeer kleine) kans van sudden unintended acceleration of SUA zoals dat tegenwoordig heet, of dit nu aan een verkeerde vloermat, een hangend gaspedaal of iets anders ligt.
- Veel mensen denken dat verbetermethodes zoals Lean, Six Sigma, TOC, QRM, TPM etcetera op een bepaald moment zijn uitgevonden in de tijd, maar dat is niet zo. Het gaat om benaderingen die in de loop der tijd zijn geëvolueerd en die zich nog steeds verder ontwikkelen. Vandaar dat je met name binnen multinationals zoals Toyota, Unilever, Shell en Philips ook bedrijfsspecifieke mengvarianten van deze methodes ziet, omdat deze bedrijven al heel lang ervaring hebben kunnen opdoen met continue verbetering.
Een methode zoals Lean kan daarom niet als geheel worden gefalsifieerd, omdat dit net zoiets zou zijn als het hele vakgebied natuurkunde naar de prullenbak verwijzen! Wel zal, net zoals voorheen, op sommige momenten blijken dat bepaalde ideeën bijstelling vergen, omdat ze nader moeten worden toegespitst op de eisen van nieuwe uitdagingen in productie-omgevingen. Dit is ook de manier waarop Toyota het TPS ontwikkelde: Ze begonnen met de flow-principes van Ford, en pasten die aan voor hun eigen situatie (meer autovarianten en schaarste aan grondstoffen).
Een jaar na de recall van miljoenen auto’s bleek het voor het leeuwendeel gelukkig een storm in een glas water. Hoe tragisch ook, volgens de National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) zijn er in de VS niet meer dan twee dodelijke ongevallen geweest (in 2009 en 2007) die onbetwist het gevolg waren van een verkeerd geplaatste vloermat waarachter het gaspedaal bleef steken. Verder konden vóór de recall gaspedalen in zeldzame gevallen traag of in het uiterste geval zelfs niet (volledig) terugkeren naar hun uitgangspositie.
> Lean produceren op basis van voorschrijdend inzicht 1: Lean assemblage Ford in 1913
(© Ford, gepubliceerd met permissie)
Na zeer uitgebreid onderzoek meldde NASA dat zij geen bewijs konden vinden voor problemen met de elektronica, die in een kanstechnisch realistisch scenario tot onbedoelde acceleratie zouden kunnen leiden. Wat ze wél constateerden was dat er diverse veiligheidsloops waren ingebouwd. De NHTSA wil nu gaan bekijken of standaarden mogelijk zijn voor elektronische besturingssystemen in auto’s van alle merken.
Hoewel er technisch gezien dus uiteindelijk niet zo veel aan de hand was, heeft Toyota wel een les getrokken: het principe van zelfreflectie moet worden doorgetrokken naar de klant. Daarom worden nu de mogelijkheden tot snelle feedback door de consument verbeterd. Het is alsof het fameuze Andon-systeem van Toyota, waarbij operators de productie kunnen stilzetten als zij kwaliteitsproblemen vermoeden, wordt doorgetrokken naar de klant.
Gemakkelijk zal dit niet zijn, omdat een consument zaken nu eenmaal niet zo technisch benadert als een operator. Emoties, aangeslingerd door de media, spelen een belangrijke rol. Wat een werknemer van Toyota nooit doet – jump to conclusions – doen die media juist wel. Misschien is dat nog wel de belangrijkste les voor de autofabrikant!
> Lean produceren op basis van voorschrijdend inzicht 2: Lean assemblage Toyota in 2011
(© Toyota, gepubliceerd met permissie)
Wat ook weer eens bleek bij alle hectiek rondom de recalls, is dat er een flinke groep mensen is die werkelijk elke mogelijkheid benutten om aan te tonen dat just-in-time productie niet meer van deze tijd is. Omdat Toyota nu eenmaal het schoolvoorbeeld is van lean manufacturing, richten de pijlen zich daarbij steevast op dit bedrijf. Het meest bont werd het gemaakt na de aardbeving in Japan: de autofabrikant zou extra zijn getroffen vanwege hun geringe voorraden, dús Lean deugt niet. Nu vind ik natuurrampen aangrijpen om bedrijven in diskrediet te brengen sowieso niet kunnen, maar daarnaast kloppen ook hier de argumenten niet. Immers, hoe moet je je voorbereiden op een aardbeving van 8,9 op de schaal van Richter? Alvast maar enorme voorraden aanleggen? Gaat u dat voorstellen aan uw directie?
Cases
De vele cases op deze site tonen aan dat toepassing van methodes zoals Lean in de regel leidt tot betere producten, lagere kosten en kortere levertijden. Hoewel daar soms tegen wordt aangevoerd dat dit geen wetenschappelijk bewijs is (je kunt nu eenmaal geen dubbelblind onderzoek uitvoeren naar de invoering van Lean!), zie je in al die case-beschrijvingen wel het volgende terug: Bedrijf X ging verbeterprincipe Y of Z toepassen, en daarna verbeterde de kwaliteit, en/of daalde de doorlooptijd en/of daalden de kosten.
Ik heb inmiddels vele artikelen gelezen met aanvallen op Toyota en hun fameuze TPS, maar daaronder zag ik geen enkel verhaal dat het omgekeerde laat zien: Toyota ging een bepaald Lean-principe toepassen, en daardoor ontstonden er kwaliteitsproblemen. Integendeel: Het komt er eerder op neer dat er problemen ontstonden doordat Toyota, geconfronteerd met toenemende complexiteit en snelle groei, Lean-principes minder consequent ging toepassen dan voorheen.
Het is niet waarschijnlijk dat er maar één oorzaak is aan te wijzen voor de recalls, het gaat om een mix van problemen en uitdagingen waarmee ook veel andere autofabrikanten worstelen:
- Te snelle groei.
In de laatste tien jaar steeg Toyota’s jaarlijkse productie van ongeveer 5 miljoen naar 8 miljoen auto’s. Bij Toyota lijkt het erop, dat de organisatie-capaciteit (bijvoorbeeld om de Toyota Way uit te rollen naar buitenlandse fabrieken) geen gelijke tred heeft weten te houden met de toenemende complexiteit en de globalisatie van het productie-apparaat (zie m.b.t. complexiteit ook de punten 5 en 7).
- Centraal geleid management.
Beslissingen over het al dan niet uitvoeren van recalls werden tot nu toe altijd vanuit Japan genomen. Dit aspect kwam onder meer aan de orde in de BBC-documentaire Total Recallop 23 maart. Het idee is nu om de management-verantwoordelijkheden meer lokaal te gaan verspreiden.
Deze wijziging is extra interessant, omdat het een typisch aspect van Lean is, om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Dit zou Toyota dan wel op de werkvloer hebben gedaan, maar niet of althans onvoldoende op managementniveau.
- Wet van de grote aantallen.
Elk (mogelijk) ernstig ongeluk vanwege een technisch mankement is er natuurlijk één te veel, en moet onmiddellijk serieus worden genomen.
De kans op een technisch mankement neemt echter wel sterk toe als je heel veel auto’s maakt. Voorbeeld: Een component heeft een kwaliteitsniveau van Six Sigma als er 3,4 defecten per miljoen optreden. Op 8 miljoen auto’s zijn dat nog steeds 27 voertuigen.
- Hoge bomen vangen veel wind.
Meer dan twintig jaar lang werd Toyota altijd genoemd als lichtend voorbeeld van hoe je grote kwaliteit nastreeft en daarbij de kosten relatief laag houdt. Gaat er dan iets mis, dan krijgt dat natuurlijk extra veel aandacht.
Opmerkelijk in dat licht is, dat er bij mijn weten in Amerika veel meer sudden unintended acceleration incidenten zijn gerapporteerd dan in Europa. Niet uitgesloten kan daarom worden, dat de claim-cultuur in de VS en de onvrede over het falen van de eigen auto-industrie aldaar (hetgeen natuurlijk niet los kan worden gezien van het succes van Toyota) daar mede een rol in speelt. (waarmee ik natuurlijk niet wil zeggen alle gerapporteerde problemen niet zouden kloppen, laat staan dat elk individueel geval niet serieus zou moeten worden genomen!)
- Steeds complexere autotechniek, in combinatie met steeds complexere software.
Zoals Toyota vermeldt op hun website gaat het bij de recall betreffende de gaspedalen om problemen die zich in zeldzame gevallen en in de regel na verloop van tijd zouden ontwikkelen. Dit soort problemen zijn natuurlijk moeilijker te detecteren dan zaken die je bij productietesten (nagenoeg) met 100% kunt uitsluiten.
Toyota heeft expliciet laten weten dat ze nooit ontdekt hebben, of zijn voorzien van enig bewijs dat ook het zogenaamde Electronic Throttle Control System with intelligence (ETCS-i) ongewenste acceleratie zou kunnen veroorzaken in een real world scenario (lees: zonder opzettelijk en doelgericht de bekabeling te wijzigen). Ze zijn bovendien zelfs zo ver gegaan dat ze onder meer NASA toegang hebben gegeven tot hun electronica voor een extern review, om op dit gebied volledig transparant te zijn.
Dit sluit allemaal echter niet uit dat problemen met elektronisch power management of safety management systemen in de toekomst niet zouden kunnen optreden, en daarbij zou het dan kunnen gaan om een auto van een willekeurig merk (dus niet alleen Toyota wordt geconfronteerd met deze uitdaging).
Moderne auto’s zijn onmiskenbaar veel veiliger dan vroeger en soms ook milieuvriendelijker, en een deel van de credits hebben te maken met electronica en software. Echter, als deze systemen falen, zij het in uitzonderlijke situaties, dan kan dit ook tot ongelukken leiden (zoals met de Boeing van Turkisch Airlines die bij Schiphol neerstortte, mede vanwege een mankement aan een hoogtemeter)
- Standaardisatie van componenten voor gebruik in meerdere auto-modellen.
Net zoals alle andere autofabrikanten gebruikt Toyota zoveel mogelijk dezelfde componenten in meerdere modellen. Hierdoor is het zo dat áls er een probleem is, dat dit een grote recall tot gevolg heeft omdat meerdere modellen en soms zelfs meerdere merken erbij betrokken raken. Echter, zoals besproken in het hoofdartikel, er is geen bewijs dat standaardisatie tot mindere kwaliteit leidt, integendeel.
- Complexe toeleverketen.
Zoals alle andere autoproducenten gebruikt Toyota componenten van toeleveranciers, en ook die krijgen op hun beurt weer materialen toegeleverd van andere partijen. Het idee is dat specialistische partijen onderdelen beter en goedkoper kunnen maken. Hoe complexer echter de toeleverketen, des te moeilijker deze is te beheersen.
- Te trage reactie op klachten van klanten.
Als dit bij Toyota het geval is geweest, dan zou dit geassocieerd kunnen zijn met punt 2. Saillant detail is dat Toyota hun kwaliteitsimago juist heeft opgebouwd, door over langere tijd bij te houden welke componenten het eerste verslijten, waarna die componenten dan systematisch werden verbeterd. Het vormen van Swift Market Analysis Response Teams kan daarom worden gezien als een verbreding en een revival van deze benadering.
Oorzaken
In het kader hierboven, ‘veel mogelijke oorzaken Toyota-recalls’, heb ik diverse onderwerpen uit artikelen in vakbladen en op het internet samengevat. Daarnaast heb ik zelf enkele nieuwe punten toegevoegd.
Merk op dat er geen enkel punt bij staat wat een gevolg is van Lean manufacturing. Slechts aspect nummer 6 zou je nog zijdelings kunnen associëren met deze verbetermethode. Om kosten te besparen gebruikt Toyota, net zoals alle andere autofabrikanten, zoveel mogelijk dezelfde componenten in meerdere modellen. Daarbij gaat het niet alleen om gaspedalen, maar zelfs om complete onderstellen (platforms), zodat er nu verschillende merken wagens zijn die op hetzelfde chassis rondrijden.
Als gevolg van deze standaardisatie is het zo dat áls er een probleem is, zoals nu met dat gaspedaal, dat dit een grote recall tot gevolg heeft. Dit betekent echter nog niet dat je kunt stellen dat standaardisatie van componenten voor gebruik in meerdere auto-modellen leidt tot verminderde veiligheid, of tot minder recalls gerekend in het totale aantal auto’s dat gezien over een langere periode terug moet naar de garage.
Want, draai het maar eens om: Wordt het veiliger als je als fabrikant componenten bij zo veel mogelijk verschillende toeleveranciers inkoopt? Dat is maar zeer de vraag: Dan wordt het immers bijna onmogelijk om de kwaliteit van al die onderdelen te controleren en de betreffende leveranciers te auditen.
Het nieuwste model van de full-hybride Prius (foto Louwman & Parqui)
Safety First
Akio Toyoda, de huidige topman en kleinzoon van de oprichter van Toyota, verklaarde volgens The Guardian tegenover een commissie van het Amerikaanse congres dat ‘Toyota’s priority has traditionally been the following: First: safety; second: quality; and third: volume’.
Vervolgens stelde hij, dat één van de oorzaken van de huidige problemen zou kunnen zijn, dat Toyota te hard gegroeid is. Als gevolg daarvan is de benadering om consequent naar de klant te luisteren om steeds betere producten te maken mogelijk ‘enigszins verzwakt’.
Tenslotte zegt Toyoda dingen die in mijn ogen neerkomen op teruggaan naar de basis van het TPS en van Lean: Luisteren naar de stem van de klant, en bij geconstateerde problemen: stoppen, nadenken en verbeteren.
Wat opvalt is dat Toyoda oprecht spijt betuigt, én hoe betrokken hij is, onder meer als testrijder, bij zijn eigen producten! ‘My name is on every car. You have my personal commitment that Toyota will work vigorously and unceasingly to restore the trust of our customers.’
Complexer
Auto’s worden steeds complexer, en bevatten steeds meer elektronica die ingrijpt op het rijgedrag. Onmiskenbaar zijn auto’s daardoor nu vele malen veiliger dan voorheen, maar daar staat tegenover dat falende systemen in uitzonderingsituaties ook ongelukken kunnen veroorzaken.
Toyota heeft expliciet laten weten dat ze nooit ontdekt hebben, of zijn voorzien van enig bewijs dat het zogenaamde Electronic Throttle Control System with intelligence (ETCS-i) ongewenste acceleratie zou kunnen veroorzaken in een real world scenario (lees: zonder opzettelijk en doelgericht de bekabeling te wijzigen).
Om dat te benadrukken heeft Toyota inmiddels een panel van veiligheids-, kwaliteits- en technische experts toegang gegeven tot hun techniek voor een extern review. Hetzelfde geldt voor ingenieurs van de National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) in samenwerking met NASA.
Dit sluit echter allemaal niet uit dat problemen met elektronisch power management of safety management systemen in de toekomst niet zouden kunnen optreden, en daarbij zou het dan kunnen gaan om een auto van een willekeurig merk.
Feedback
Voor het onderhoud van risicovolle fabrieksinstallaties en vliegtuigen wordt al jarenlang een systeem toegepast dat Reliability Centered Maintenance (RCM) heet: Hierbij worden eerst alle mogelijke storingen en de gevolgen daarvan voor mens, milieu en financiën systematisch in kaart gebracht middels Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). Daarna wordt dan gefocust op het voorkómen van díe storingen die de meest ernstige gevolgen hebben.
FMEA wordt wijdverbreid door autofabrikanten toegepast, maar het is mij niet bekend of dit ook tijdens de gebruikscyclus plaatsvindt. Om problemen zoals nu bij Toyota voor te zijn, zou je eigenlijk een razendsnelle feedback van opmerkingen van klanten moeten hebben als het gaat om kritische componenten. Dit zou bijvoorbeeld kunnen in de vorm van eenvoudige vragen als een klant een auto naar de dealer brengt voor onderhoud, zoals ‘heeft u problemen of eigenaardigheden ondervonden?’
Om hier een pro-actief systeem van te maken zouden ook op het eerste gezicht minder belangrijke terugkoppelingen, zoals ‘mijn gaspedaal lijkt zwaarder te gaan’, moeten leiden tot nieuwe FMEA-analyses.
Het is interessant om te zien, dat Toyota al verscheidene initiatieven ontplooit om hun ‘reactiviteit’ te vergroten, zie ook hun commentaar op dit artikel. Eén voorbeeld is de vorming van een Swift Market Analysis Response Team (SMART) in de VS. Dit team probeert binnen 24 uur contact op te nemen met klanten die klachten hebben die mogelijk gerelateerd zijn aan unintended acceleration, om ter plekke een analyse te doen.
Zelfreflectie
Toyota kennende zal dit bedrijf het oplossen van de problemen niet beperken tot de huidige recalls. Daarnaast zal diepgaand en met zelfreflectie worden geanalyseerd hoe deze situatie kon ontstaan en hoe kan worden voorkómen dat dit nog eens gebeurt. Dit betekent dus niet het einde van het Toyota Productie Systeem, maar een terugkeer naar de roots daarvan: stoppen, nadenken en verbeteren.
Een eerste voorbeeld van zo’n verbetering is de introductie van het brake-override system: als het rempedaal na het gaspedaal wordt ingetrapt, waarbij er nog steeds gas wordt gegeven, dan wordt dit gedetecteerd waarna het voertuig in bepaalde gevallen hoofdzakelijk op de rem reageert.
Bovendien zullen aan het eind van dit jaar alle nieuwe Toyota en Lexus wagens zijn voorzien van zogenaamde Event Data Recorders or EDR's.
Hieronder de reactie op dit artikel van Toyota Motor Europe, op 12 mei 2010 ontvangen via de Nederlandse importeur Louwman & Parqui, en vertaald uit het Engels.
“De superieure kwaliteit van de auto’s van Toyota wordt gegarandeerd door ons Toyota Productie Systeem, dit omvat kwaliteitschecks bij elke stap in het productieproces. Bovendien worden al onze auto’s, net zoals voorheen, onderworpen aan strenge en intensieve testprogramma’s. Geen enkel systeem is echter voor 100% perfect. In de geest van continu verbeteren hebben we ons daarom gecommitteerd om onze systemen te verbeteren die de feedback van klanten monitoren, en die snelle analyse en actie verzekeren zodra er bezorgdheid van welke aard dan ook is.”
“Toyota heeft belangrijke toezeggingen gedaan om de quality assurance te verbeteren, gezien vanuit het standpunt van de klant. Onze topman, Mr Toyoda, bemoeit zich persoonlijk met de voortgang, door de leiding op zich te nemen van Toyota's nieuwe Global Quality Special Committee. Dit heeft topprioriteit voor Toyota, en wij menen al stevige vooruitgang te boeken bij het voldoen aan onze beloften. Ons hele bedrijf is gemobiliseerd om te verzekeren dat auto’s van Toyota veilig en betrouwbaar blijven voor onze klanten, niet alleen op het moment dat ze nieuw worden gekocht of geleased, maar gedurende het hele operationele leven.”
“Toyota hecht het allergrootste belang aan de veiligheid van de klant. Een uitgebreide quality assurance is al vanaf de oprichting van Toyota, nu 70 jaar geleden, één van de fundamentele onderdelen van onze customer first filosofie. Om dit principe nog meer in te bedden, hebben we inmiddels nieuwe Chief Quality Officers aangesteld in elke regio, ook in Europa. Het doel is het versterken van de quality assurance, de klanttevredenheid en het vertrouwen in de veiligheid van Toyota. Regio’s krijgen een grotere rol toebedeeld als het gaat om het maken van beslissingen rondom veiligheid. Daarnaast wordt op een meer regelmatige basis informatie tussen de verschillende regio’s uitgewisseld.”
Zie ook The Toyota Way to Lean Leadership
Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Toyota_recall_en_Toyota_Productie_Systeem.php
