Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Neopost verbetert planning
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Productie bij NeopostMinder ijzer op de werkvloer, kortere doorlooptijden, en minder productafkeur
Neopost verbetert planning en vermindert Cost of Non Quality
Door Dr Ir Jaap van Ede, business-journalist & hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 3 okt. 2011 (interview juli '11)


De afdeling metaalbewerking van Neopost maakt veel verschillende metalen onderdelen, via wisselende routings. Een goede productieplanning maken is dan geen sinecure. Tot voor kort was het nauwelijks bekend of het wel mogelijk was om de gevraagde onderdelen op tijd te maken. Als gevolg daarvan ontstonden regelmatig grote tussenvoorraden, voor steeds weer andere bottleneck-machines. De implementatie van het schedulingsysteem Lean Production Control loste dat probleem op.

Een tweede verbeterpunt betrof de Cost of Non Quality. Het percentage productafkeur werd verminderd door de kwaliteitscontrole te optimaliseren: voortaan alleen checken wat nodig is, maar dat dan ook écht doen. Bovendien wordt nu bij elk gebrek de oorzaak daarvan opgespoord en weggenomen.

Door deze maatregelen tezamen steeg de efficiency bij Neopost maar liefst met 55%!


Wij maken onder meer document systems, vertelt Albert Blaauw, manager onderdelenproductie bij Neopost.

Albert Blaauw, Neopost‘Het gaat om machines die brieven sorteren, vouwen, in enveloppen doen en eventueel frankeren. Het omgekeerde leveren we ook: machines die de post voor je openmaken. Onze klanten kunnen kiezen uit allerhande machinetypen. Een streekziekenhuis heeft immers veel minder capaciteit nodig dan bijvoorbeeld een groot marketingbureau.’

Productieplanning
Blaauw’s afdeling maakt metalen onderdelen voor de bovengenoemde document systems. Dit kan variëren van een basisframe tot papierladers of assen. Eind 2009 bleek dat twee dingen daarbij voor verbetering vatbaar waren: de productieplanning en de kwaliteit.  

‘Om met het eerste punt te beginnen: Ons ERP-systeem plant de orders en de gewenste afleverdatum in. Vervolgens berekent de software wanneer wij de metalen onderdelen gereed moeten hebben, om tijdig te kunnen assembleren.'

Het ERP-systeem beschouwt de productiecapaciteit daarbij echter als oneindig. 'Hierdoor is wel bekend wat wanneer moet worden gemaakt, maar niet of dat eigenlijk wel mogelijk is. Daardoor kwam het regelmatig voor dat verschillende orders zich opstapelden voor een bottleneckmachine’.

Omdat sommige machines erg duur zijn wil je niet dat die onnodig stilvallen, doordat de aanvoer stagneert. ‘Daarom accepteren we relatief grote voorraden, het gaat namelijk altijd om materialen die al zijn verkocht. Toch wil je niet meer voorraden hebben dan nodig, omdat daar geld in vast zit.’

Een groter probleem was de grote hoeveelheid onderhanden werk. ‘Dat maakte onze productievoortgang onoverzichtelijk. We zagen daardoor bijvoorbeeld niet op tijd of we de afgesproken levertijden wel gingen halen.’

Realistische planning
Er was daarom behoefte aan een manier om een meer realistische productieplanning te maken, om:

  1. de hoeveelheid onderhanden werk te reduceren
  2. de leverbetrouwbaarheid te vergroten.

Een student van de Rijksuniversiteit Groningen onderzocht de mogelijkheid om daartoe Lean te gaan produceren. Daarbij bewegen materialen zich zo veel mogelijk in een continue stroom over de werkvloer, aangestuurd op basis van Kanban-signalen.

‘Om dat te kunnen moet je de producten echter verdelen in groepen, waarbij min of meer vaste routings en machines horen. In ons geval lukte dat niet. Wij hebben namelijk sterk wisselende routings, die tot acht stappen kunnen omvatten. We hebben ook simulaties gedaan met de Kanban-variant POLCA, maar ook dat werkte niet.’

Een bottleneck-planning conform de Theory of Constraints (TOC) dan, waarbij het werkrooster wordt afgestemd op het productieritme van één doorstroom-beperkende machine? ‘De eerste en meest kapitaalintensieve stap in onze productie is het stansen. In theorie zou je het werkrooster daarop kunnen afstemmen. Dan moet je echter wel overcapaciteit creëren bij alle andere machines, en dat zou flinke investeringen in mensen en apparatuur vergen.’

Scheduling
Uiteindelijk bleef er daarom maar één oplossing over: de toepassing van scheduling-software.' Gewone schedulingsystemen zijn echter vaak duur en leveren black box resultaten. Dan zie je dus niet waarom het anders loopt dan je had verwacht.’

Daarom viel de keuze op het Lean Production Control (LPC) systeem, ontwikkeld door Jekele Raukema.

Als input gebruikt LPC voor elk product de bewerkingstijden per machine, de omsteltijden, en de data waarop de producten gereed moeten zijn. Het systeem begint vervolgens per type machine te rekenen met de langste bewerkingstijd. De bewerkingstijden van alle andere producten op die machine worden daaraan tijdelijk gelijkgesteld, door die te verlengen met een wachttijd. Die truc is nodig om later een in elkaar geschoven planning te kunnen maken, waarbij de start- en stoptijden voor de meest belaste machine precies op elkaar aansluiten.

LPC maakt dus uiteindelijk toch een soort van bottleneckplanning, alleen kan de bottleneck hier steeds wisselen van positie en wordt het drum-buffer-rope principe niet toegepast.

‘LPC doet precies wat wij willen: op een begrijpelijke manier een haalbare productieplanning maken, en vervolgens monitoren of die wordt gerealiseerd. LPC registreert bovendien wat de bewerkingstijden in de praktijk zijn, zodat we het systeem steeds verder kunnen finetunen.’

planbord voor lean productie
LPC zorgt voor een aansluitende planning op de bottleneckmachine. De planner maakt vervolgens handmatig de overige wachttijden zo klein mogelijk > meer uitleg


Minder ijzer
'De software kan op basis van de gerealiseerde besparing worden aangeschaft, maar dan betaal je relatief veel als het goed werkt. Wij hebben daarom gewoon 7 licenties genomen.’

In november 2009 ging het nieuwe systeem live. ‘Vlak daarvoor zijn we tijdelijk gestopt met het vrijgeven van orders. We hebben dat gedaan, om zoveel mogelijk met een schone lei te kunnen starten. Sindsdien voegen we met het LPC-systeem dagelijks nieuwe orders toe.’

De resultaten zijn niet uitgebleven. ‘We hebben 50% minder onderhandenwerk, de helft minder ijzer op onze werkvloer dus! Bovendien is de doorlooptijd gehalveerd.’

Monitoringsfunctie
Als een bepaalde order niet op tijd gereed is, dan wordt de planning niet meteen opnieuw berekend. De monitoringsfunctie van LPC geeft echter wel haarscherp aan waar de problemen liggen.

‘Ik ben erg blij dat ik nu kan zien wat er op mijn werkvloer gebeurt. Dat heeft ook de animo bij de operators vergroot om nieuwe vaardigheden bij te leren, zodat zij multi-inzetbaar worden. Vroeger wilde iemand weleens bij een puntlas- of kantmachine blijven werken, ook als de hoeveelheid tussenproducten daardoor de pan uitrees. Nu zien de mensen zelf waarom dat niet altijd handig is.’

Twee maanden geleden werd een nieuwe versie van LPC geïnstalleerd waarbij de data-acquisitie is verbeterd. ‘Wat geregistreerd wordt zijn de werkelijke bewerkingstijden, door met een barcodescanner het starten en stoppen van een bewerking aan te geven. Op die manier kunnen we de normtijden steeds accurater maken, zodat de planning steeds beter wordt.’

Kantproces Neopost, voor de introductie van Lean Production ControlKantproces Neopost, na de introductie van Lean Production Control
  Voorbeeld van reductie van de hoeveelheid onderhanden werk bij de bewerking 'kanten' (buigen van metaal)


SAP
In februari 2010 werd het oude ERP-systeem, Baan, vervangen door SAP. ‘Hierdoor zouden we met het ERP-systeem nu tegen eindige capaciteit kunnen gaan plannen. We doen dat nu nog niet, omdat we de blauwdruk voor SAP moesten overnemen van de Neopost fabriek in Le Lude, Frankrijk.'

Toch zou het mooi zijn als het ERP-systeem de vrij te geven orders realistischer zou kunnen inroosteren. 'De detailplanning zullen we ook dan nog steeds met LPC blijven uitvoeren, maar het wordt dan wel veel gemakkelijker om een efficiënt schedule te maken.’

Efficiency
De efficiency is in de laatste jaren enorm verbeterd. ‘Maakten we in 2008 nog 9000 machines per jaar met 48 personen, vorig jaar maakten we 7000 machines met 24 personen. Dat het aantal machines per jaar afneemt, komt doordat wij ons steeds meer gaan toeleggen op de specialities. De productie van standaardapparatuur wordt steeds vaker verplaatst naar Azië.’

Blaauw schrijft de efficiencyverbetering voor tweevijfde toe aan LPC. De rest vloeide voort uit een programma om de Cost of Non Quality te verminderen. Jaarlijks wordt daarmee inmiddels al een kwart miljoen Euro bespaard.

‘Wij leveren toe aan de assemblage-afdeling, dat is onze interne klant. Vroeger kwamen zij wel drie of vier keer per dag met een afkeurrapport.’

Eén van de oorzaken bleek een gebrekkig functionerende kwaliteitscontrole. ‘Er waren zoveel procedures dat de operators zich daar zich onmogelijk aan konden houden. We hebben toen geïnventariseerd wat de meest noodzakelijke inspecties zijn. Vervolgens is er voor gezorgd dat de operators zich daar nu ook echt aan houden.’

Schuurproces Neopost, voor de introductie van Lean Production ControlSchuurproces Neopost, vna de introductie van Lean Production Control
  Voorbeeld van reductie van de hoeveelheid onderhanden werk bij de bewerking 'slijpen'
 

5 x Why
Een tweede verandering betrof de manier waarop met afkeur wordt omgegaan.  Daarbij wordt nu een tool uit lean manufacturing toegepast, de zogenaamde 5 x Why methode. Dit houdt in dat door herhaaldelijk vragen naar waarom, naar grondoorzaken wordt gezocht. Daarna worden dan tegenmaatregelen geïmplementeerd, zodat hetzelfde kwaliteitsprobleem zich niet meer kan herhalen.

‘Een voorbeeld is een ponsmachine die een kras maakt op het product. Door de oorzaak daarvan te zoeken kwamen we bijvoorbeeld een stukje metaal tegen dat was achtergebleven in de machine, en een borsteltje, dat versleten was. Vroeger werden dat soort zaken lang niet altijd opgemerkt. Dan werd de productie gewoon weer hervat, en trad hetzelfde probleem na enige tijd opnieuw op.’

Een ander voorbeeld is het tegengaan van het abusievelijk maken van spiegelbeeldproducten. ‘Dat zag je vroeger wel eens bij een kantmachine. Een metaalplaat werd dan door die machine verkeerd-om gebogen. Daar kwamen we dan pas achter als er al een hele serie was gemaakt.’

Inmiddels is er een zeer adequate oplossing voor dat probleem gevonden. ‘De operator scant de  barcode van de order. Bij risicovolle producten verschijnt er dan een lijst van werkinstructies op zijn of haar scherm, inclusief de manier waarop de machine moet worden omgesteld om het product te maken. Je ziet ook een 3D-foto, dus fouten maken kan bijna niet meer.’

> Zie ook: Change management bij Neopost



Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Neopost_Lean.php