Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean Hogescholen en Universiteiten
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Lean Performance bord van de minor WCP bij de HANEen Lean hogeschool of universiteit, kán dat?

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 05-07-2016

Universiteiten en hogescholen geven vaak wel onderwijs óver Lean, maar passen die methode zelf niet toe! Het tij keert echter, onder meer bij de Universiteit Twente, de Hanzehogeschool en de HAN.

Enkele Amerikaanse instituten pasten Lean al eerder toe, en noemen zich sindsdien een Lean University. Een beetje verwarrend is dat wel, want het primaire proces, het lesgeven zélf, wordt meestal niet verbeterd. De toepassing van Lean beperkt zich dan tot ondersteunende, administratieve processen.

Op zich is dat niet verwonderlijk. Lean wordt normaliter namelijk ingezet om stappen met een éénduidige output op elkaar af te stemmen. Niet alle studenten leren echter hetzelfde, er vindt tijdens college's gelijktijdige productie en consumptie van kennis plaats, en er is zelfs sprake van co-creatie. Ondanks deze kanttekeningen ging de HAN, als enige hogeschool of universiteit in Nederland, de uitdaging aan om ook het lesgeven te verbeteren. Dit lukt hen wonderwel. Een team van docenten komt nu wekelijks bijeen rondom een Lean prestatiebord.


Veel universiteiten en hogescholen doceren wel óver Lean, maar passen die methode zelf niet toe. Dit verandert nu echter. De eerste case in dit artikel is de Universiteit Twente. ‘Wij begonnen in 2015 met Lean’, vertelt Lean programma manager José Franken. ‘Sommige administratieve processen bleken toen stroperig te verlopen. Onze directeur HR vond toen dat een andere kijk op de zaak noodzakelijk was. Als je iets wilt veranderen, dan moet je dingen écht anders gaan doen.’

De Universiteit Twente heeft leerstoelen op het gebied van Lean leiderschap en verandermanagement. ‘Die kennis werd echter niet gebruikt om onze eigen organisatie te verbeteren. Dat gaan we nu wel doen. Uiteindelijk willen we dat studenten binnen onze eigen organisatie kunnen zien hoe procesverbetering werkt, ze zouden daar zelfs actief aan kunnen gaan bijdragen. Opleiden van mensen is immers één van onze kerncompetenties. Alle know how rond Lean willen we daarom ook zélf verder gaan verspreiden in onze organisatie.’

Green Belts
Om Lean te introduceren werden de eerste 20 Lean Green Belts nog opgeleid door een extern adviesbureau. ‘Deze Belts gingen al tijdens hun opleiding aan de slag met het aanpakken van de grootste knelpunten.’

‘We beginnen daarbij met de haarwortels van onze organisatie. Je kunt wel meteen alles onder handen willen nemen, maar dat gaat niet. De essentie van een continu verbeterende organisatie is dat iedereen meedenkt. Wij willen onze mensen daarom nieuwsgierig maken, zodat ze zélf kennis over Lean willen gaan vergaren. Vervolgens hopen we dat ze echt in die verbeteraanpak gaan geloven.’

Value Stream Mapping op de Universiteit Twente
Value Stream Mapping - in kaart brengen welke processtappen waarde toevoegen en welke niet - op de Universiteit Twente


Essentie
Op het Lean intranet van de universiteit staat een filmpje dat de essentie van Lean uitlegt. Een klant vraagt hierin om een product, afgebeeld als een cadeautje met een strik erom, en er is een keten van mensen nodig om dit af te leveren. Lean probeert de verspilling, onder meer van tijd, materialen en energie, zo klein mogelijk te maken, zo luidt de toelichting. Het management bepaalt daarbij het “wat” en de mensen zorgen voor het “hoe”.

‘Wie zien jullie eigenlijk als klant: de student, de maatschappij, of nog een andere groep?’, vraag ik naar aanleiding van het filmpje.

‘Op zich een goede vraag’, reageert Franken. ‘Zelfs wetenschappelijk onderzoek kun je zien als één van onze producten. Hierover kun je lang discussiëren. Dat is nuttig, maar tegelijktijdig beginnen we gewoon met Lean, en we zoeken vervolgens met elkaar naar de juiste vorm. In eerste instantie richten wij ons alleen op de ondersteunende processen, denk bijvoorbeeld aan administratieve zaken en de planning van roosters. De inhoud van de vakken verandert daardoor niet.’

Toch zullen de studenten wel iets merken van de veranderingen. ‘Het kan bijvoorbeeld gemakkelijker worden om je aan te melden voor tentamens. Bovendien geldt hetzelfde als in ziekenhuizen: als je de administratie stroomlijnt, krijgen de professionals meer tijd voor hun primaire taken. In ons geval is dat les geven, onderzoek doen, en studenten begeleiden. Dat komt de studenten ten goede.’

Klantarena
Lean richt zich op het vergroten van waarde die wordt geleverd aan de klanten. ‘Toekomstige studenten zijn degenen die voor jou moeten kiezen’, stelt Franken. ‘Daarom hebben we een aantal studenten in een klantarena gezet, en hen gevraagd waarom zij de Universiteit Twente kozen. Het imago van een opleiding en de omgeving spelen natuurlijk de belangrijkste rol, maar als er sprake is van twijfel kunnen kleine dingen de doorslag geven. Als je na een vooraanmelding bijvoorbeeld maanden niet van je laat horen, kunnen potentiële studenten afhaken. En door bijvoorbeeld een T-shirt toe te sturen, kun je ze juist aan je binden.’

Universiteit Twente
Waarom kiezen studenten de Univeriteit Twente? Kleine dingen kunnen de doorslag geven. Dit bleek uit een klantarena, waarin studenten feedback gaven.


Prestatiedialoog
Die klantarena is één van vele Lean verbetertools die reeds werden ingezet. Een ander voorbeeld is de prestatiedialoog. Op een afdeling worden dan verbeterborden geïntroduceerd, waarop een aantal verbeterindicatoren wordt bijgehouden. Vervolgens worden tijdens korte dagelijkse bijeenkomsten verbeterpunten gesignaleerd, en verbeteracties gestart. ‘Eén van onze Green Belts paste de prestatiedialoog bijvoorbeeld toe om betalingsachterstanden weg te werken. Door een reeks van kleine verbeteracties is dit inmiddels gelukt. Eén voorbeeld van een verandering: we laten onze de leveranciers nu duidelijker weten welke gegevens er nodig zijn op een factuur.’

Value Stream Mapping
Een andere populaire Lean tool is Value Stream Mapping. Hiermee breng je processtappen in kaart, zodat duidelijk wordt waar de bottlenecks liggen, en waar verspilling optreedt. ‘Die techniek hebben we ingezet om het aanvragen van studiehulpmiddelen bij dyslexie te verbeteren.’

Lean wordt ook gebruikt om dingen te verbeteren waar mensen zélf zeggen last van te hebben. ‘Een voorbeeld is het moeizaam kunnen verkrijgen van een aantal handtekeningen. In zo’n geval wordt eerst in kaart gebracht wat nu precies het probleem is. Pas daarna worden verbeteracties gestart.’

Nieuwsgierig maken
De Lean reis van de Universiteit Twente is nog maar net begonnen. ‘Tot nu toe zijn we het meest tevreden over de manier waarop we mensen nieuwsgierig weten te maken. Lean toepassen lukt namelijk alleen als zij dat zelf willen. Op een universiteit is dat misschien nog wel belangrijker dan elders. In vergelijking met andere organisaties waar ik Lean transformaties hielp doorvoeren, denk ik dat mensen in een universitaire setting nóg sceptischer zijn over ideeën van anderen. We dagen hen daarom uit om zélf kennis te maken met Lean. Dit doen we bijvoorbeeld met een Lean spel, waaraan inmiddels al 270 personen hebben deelgenomen’, besluit Franken.

HAN
De Universiteit Twente is niet de enige Nederlandse HBO of WO instelling die Lean toepast. De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) doet dit ook. Sterker nog, zij zijn daarmee al zes jaar bezig. ‘Wij brengen de student journey in kaart, de route van kennismaking tot diploma’, vertelt Lejla Brouwer-Hadzialic, docent, onderzoeker en projectleider binnen het lectoraat Lean van de HAN.

Een verschil met de Universiteit Twente is dat daarbij niet alleen wordt gekeken naar de ondersteunende processen. De laatste jaren wordt ook het ontwikkelen en uitvoeren van onderwijs verbeterd met Lean. ‘Wij willen óók onze core business verbeteren. Zelfs strategy deployment staat inmiddels al op de agenda: welke zaken willen we op de lange termijn bereiken, en welke procesverbeteringen passen daarbij. De reden is, dat er binnenkort veel gaat veranderen in onderwijsland. Een student kiest straks niet meer één studie, maar kan modules gaan shoppen bij verschillende onderwijsaanbieders. Dan wordt kwaliteit een nog belangrijkere factor dan nu.’

Primaire proces
De HAN is één van de zeer weinige HBO/WO instellingen die ook het primaire proces verbetert met Lean, het onderwijs zélf dus. Zelfs wereldwijd lukte het mij – de auteur van dit artikel - nauwelijks om recente voorbeelden te vinden van onderwijsinstituten die dat ook doen!

Waarom niet, zou je je kunnen afvragen. Er zijn immers klanten, de studenten die kennis opdoen, of anders de bedrijven waar zij komen te werken. Eventueel zou je ook de maatschappij als eindklant kunnen zien. Bovendien is er sprake van een productiestroom: kennis die naar de hoofden van de studenten “vloeit”. In theorie zou je die waardestroom kunnen optimaliseren met Lean, en tegelijk verspillingen zoals rework (denk bijvoorbeeld aan herkansingen) of wachttijden kunnen minimaliseren.

Output variabel
In de praktijk blijkt dat echter niet eenvoudig! Lean wordt normaliter namelijk toegepast om stappen in een productieketen op elkaar af te stemmen, waarbij er per stap sprake is van een éénduidige (gewenste) output.

In het basisonderwijs – denk bijvoorbeeld aan de Cito testen – is dat nog wel min of meer het geval. In het hoger onderwijs gaat die vlieger echter niet op. Niet alle studenten leren immers precies hetzelfde, hun behoeften verschillen, er vindt gelijktijdige productie en consumptie van kennis plaats, en er is zelfs sprake van co-creatie.

Een student die bijvoorbeeld praktijkopdrachten doet, draagt zelf bij aan zijn of haar eigen leerproces. Bovendien is onderwijs  – als het goed is – interactief, en daarbij is er ook nog eens in toenemende mate sprake van maatwerk.

Service Blue Printing
Brouwer-Hadzialic kent de hierboven geschetste uitdaging inmiddels maar al te goed. ‘We hebben wel eens een value stream map gemaakt voor een onderwijsproces, maar dat lukte niet. Daarvoor zijn de processen en de uitkomsten daarvan inderdaad niet hard genoeg. Wat wél werkte is een techniek die service blue printing heet, en die lijkt op Makigami. Je brengt dan globaal in kaart wat de informatiestromen zijn, en wat de kwaliteit van die stromen beïnvloedt. Ons doel is daarbij het verbeteren van de informatieoverdracht: hoe breng je als docent jouw kennis zo effectief mogelijk over. De inhoud van de colleges gaan we niet verbeteren. Dat is en blijft het exclusieve domein van de docent.’

Docenten vergaderen dagelijks rondom het performance bord van de minor World Class Performance
Docenten van de HAN vergaderen wekelijks rondom dit prestatie-bord van de minor World Class Performance. De kennisoverdracht tijdens de minor verbeteren is hun doel


Practice what you preach
Onder het motto practice what you preach werd drie jaar geleden begonnen met het verbeteren van de kennisoverdracht binnen de minor World Class Performance (WCP)1. ‘Wij vonden: als je les geeft over Lean, dan moet je die principes ook op jezelf toepassen.’

Ondanks de eerder beschreven grote verschillen tussen de waardestroom bij leer- en productieprocessen, bleek dit uiteindelijk eenvoudiger dan gedacht! Alle docenten van de minor komen nu éénmaal per week een kwartier bijéén rondom een verbeterbord, en ze bespreken dan wat goed en minder goed ging. De prestatie-indicatoren op het bord zijn weliswaar niet allemaal even hard, maar toch blijken de weekstarts al voldoende om flinke vooruitgang te boeken.

Prestatiebord
Wel zijn er natuurlijk data nodig, om op het prestatiebord te plaatsen. ‘Soms hadden we die data al. Net zoals andere hogescholen gebruiken wij bijvoorbeeld HBO-spiegels, tevredenheidsonderzoeken onder studenten. Deze spiegels leverden al veel verbeterpunten op. Ook meten we het percentage studenten dat een les bijwoont, want bij ons is dat niet verplicht. We streven naar 95% en is het lager, dan zien we dat als een signaal dat er iets mis is. Tenslotte laten we studenten, of representatieve groepen daarvan, enquêtes invullen na afloop van colleges, en we vragen ook de docenten om een evaluatie.’

Een ervaren docent weet zelf meteen of een les goed verliep, dat voelen zij aan de hoeveelheid aandacht en feedback. ‘Als het niet goed ging laten de enquêtes echter ook zien wáár dit aan lag. Dat hoeft niet altijd de manier te zijn waarop een docent de stof overbrengt, het kan ook aan het lesmoment liggen. Tijdens hun praktijkopdrachten komen de studenten bijvoorbeeld op vrijdag terug voor colleges. Het lesmateriaal moet dan aansluiten op datgene waarmee ze bezig zijn.’

Vijf zaken
De volgende vijf zaken worden momenteel stapsgewijs verbeterd met Lean:

  1. De didactiek: hoe effectief wordt kennis overgebracht.
  2. De urenbesteding: hoe kun je bijvoorbeeld zo effectief mogelijk maatwerk leveren.
  3. De presentie: het percentage studenten dat een bepaald college of workshop bijwoont.
  4. De informatievoorziening: denk aan de communicatie rondom het lesrooster en de opdrachten die moeten worden voorbereid.
  5. De tijd die het duurt om examens en opdrachten na te kijken.

Het eerste punt, en daarmee samenhangend punt twee en drie, vind ik als auteur van dit artikel het interessantst. De didactiek raakt immers het hart van het onderwijsproces!

Weerstand
Je zou je kunnen voorstellen dat dit weerstand oplevert bij de docenten: bemoei je niet met de manier waarop ik mijn lessen geef!

‘Van die weerstand merken we weinig, maar je moet er wel voor zorgen dat het niet persoonlijk wordt. Het gaat niet om who is to blame, maar om what is to blame. Zoals gezegd weten de docenten het zelf, als een bepaalde les niet goed verliep. Ze willen dan meestal ook wel weten waarom.’

Een tweede vraag die rijst is: hoe maak je zoiets als didactiek meetbaar? ‘We beginnen met een doel, en dat kan heel concreet zijn. Bijvoorbeeld de first time pass vergroten, het percentage studenten dat in één keer een examen haalt. Dit was bij de minor WCP aanvankelijk slechts 40 á 50%. Dat wilden we omhoog brengen. Herexamens zijn immers rework en dus niet Lean. We zijn toen begonnen om de root causes van de lage first time pass in kaart te brengen.’

Informatie-push
Hoe interactiever een les is, dus hoe meer de studenten participeren, des te beter ze de stof onthouden. Dit is een bekend didactisch feit. ‘Op dat punt bleek veel verbetering mogelijk. Onze docenten bleken zoveel slides te gebruiken, dat ze slechts drie minuten per dia hadden. Hierdoor was er tijdens hoorcolleges sprake van een enorme push aan informatie, veel praten en weinig interactie. Daarom wilden we in elk geval minder slides, om ruimte te maken voor discussie. Bovendien experimenteren we nu onder meer met een zogenaamde flipped classroom. Studenten voeren daarbij opdrachten uit, en die worden later in de les besproken. Dat is goed vergelijkbaar met een fotocursus, waarbij iedereen de opdracht krijgt om een bepaald type foto te maken, waarna die dan klassikaal worden becommentarieerd. Door dit soort veranderingen is het percentage first time pass inmiddels gestegen tot ruim 80%’

Een docenten-meeting rondom het prestatiebord tijdens de Check-fase uit de PDCA-cyclus
Een docenten-meeting rondom het prestatiebord tijdens de Check-fase uit de PDCA-cyclus: Plan-Do-Check-Act. In de Check-stap evalueer je of de interventies de gewenste resultaten opleverden, en stel je vast wat de volgende verbeterstappen zijn.


Informatievoorziening
Een ander verbeterproject, dat al veel langer loopt, is het verbeteren van de informatievoorziening. ‘We hebben hier een online leeromgeving, via welke documenten, naslagwerk, opdrachten en mededelingen worden gedeeld. Handig, maar drie jaar geleden bleek dat we onze studenten soms wel twintig nieuwe berichten op één dag stuurden, en dit ook nog op heel verschillende tijdstippen. Vooral de deeltijdstudenten klaagden daarover, want zij moeten hun tijd natuurlijk zo efficiënt mogelijk indelen.’

Leerplanning verstoord
Hoewel de informatievoorziening raakt aan het onderwijsproces, gaat het in feite om een administratief en dus vrij voorspelbaar proces. Verbetering daarvan lijkt daarom op traditionele Lean-wijze mogelijk: wat is per stap de beoogde in- en output, waar is er sprake van verspilling, etcetera. ‘Dat klopt. Het leeuwendeel van het berichtenverkeer gaat over hetgeen er voorbereid moet worden, over het lesrooster, of over de praktijkopdrachten. Veel berichten bleken onnodig, de eerste aankondiging was dan onjuist of onvolledig. Niet alleen is er dan sprake van rework, het betekent ook tijdverspilling voor de studenten, en bovendien wordt hun leerplanning verstoord. Als tegenmaatregel hebben we een heel simpele factsheet ontwikkeld, waarop staat wat we verwachten van onze studenten, wanneer en hoe. Verder zijn we op ons performance-bord gaan bijhouden welke berichten onnodig waren. Op die manier hebben we eerst het aantal berichten met de helft weten terug te dringen, en later lukte ons dat nóg eens. Berichten over roosterwijzigingen zijn daardoor nu een zeldzaamheid.’

Binnen 24 uur
Er zijn nog meer zaken rondom het onderwijsproces, die gemakkelijk verbeterd konden worden.  De tijd die het duurt om examens na te kijken is een goed voorbeeld. ‘Vroeger duurde dat nakijken soms wel drie weken, nu worden resultaten binnen 24 uur teruggekoppeld.’

Brouwer-Hadzialic roept andere HBO en WO-instellingen op om, net als de HAN, ‘breed’ aan de slag te gaan met Lean. Dus niet alleen de ondersteunende diensten verbeteren, maar óók het onderwijs. ‘Kom daartoe met docententeams wekelijks bijeen, en bespreek wat er beter kan. Zodra er dan successen zichtbaar worden, ontstaat er enthousiasme om nóg verder te verbeteren. Als studenten nu vragen waarom ze onze minor zouden moeten volgen, kan ik nu gerust zeggen: Omdat we goed zijn in wat we doen. ’

Lean op de Hanzehogeschool: ‘Mét mensen, vóór mensen’
Mariëtte Kuiper is teamleider ondersteunend personeel bij de Hanzehogeschool in Groningen. Ze noemt zichzelf geen echte Lean-specialist. Wel was ze actief betrokken bij enkele van de Lean-pilots, die de afgelopen jaren werden uitgevoerd. Het ging daarbij om de verbetering van ondersteunende processen, waaronder de planning van de personele inzet, en de organisatie rond de tentamens. Lean wordt sindsdien pragmatisch toegepast: Verbetering in kleine stapjes, door de mensen zélf. ‘Worden mensen zich eenmaal bewust van hun bijdrage aan een eindresultaat, dan verandert er vanzelf al veel

‘Enkele jaren terug kwam hier een centraal tentamenbureau’, vertelt Kuiper. ‘Het idee daarachter was schaalvoordeel, dat je dan bijvoorbeeld beter de beschikbare ruimtes kunt gebruiken. Er traden echter veel opstartproblemen op, waardoor de studenten-tevredenheid daalde. Soms werden bijvoorbeeld meerdere tentamens in één ruimte afgenomen, waarbij de eindtijden niet gelijk waren. Dat zorgde voor veel rumoer.’

Onder leiding van Lean Black Belt Arnold van den Berg hielp Kuiper mee om de planning van de tentamens te verbeteren. ‘We hebben toen een value stream map gemaakt, om alle stappen in kaart te brengen. In het begin keek je scheel als je die wilde overzien, geen wonder dat er vaak problemen optraden! We zijn toen begonnen om alles zoveel mogelijk te veréénvoudigen. En heb je eenmaal een goede value stream map, dan blijft die nuttig. Loopt er nu iets spraak, dan kunnen we meteen de vinger op de zere plek leggen.’

‘Het gedachtegoed van Lean is bij mij blijven hangen, en ik ben het blijven toepassen, zij het kleinschaliger’, vervolgt Kuiper. ‘Alles draait om waardetoevoeging, dat vind ik een echte eyeopener.  Worden mensen zich eenmaal bewust van hun bijdrage aan het eindresultaat van een proces, én gaan ze zich bij alles wat ze doen afvragen wat dat toevoegt, dan verandert er vanzelf al veel. Je hoeft geen speelbal te blijven van een proces waar jouw werk onderdeel van uitmaakt, maar je kunt je werk zelf verbeteren. Dat hoeft niet allemaal in de vorm van grote Lean-projecten, want dat kan soms bureaucratisch uitpakken. Soms maak ik een thuis een schetsje van een problematisch proces, en dan zie ik al direct wat er beter kan.’

Het College van Bestuur (CvB) van de Hanzehogeschool inventariseerde onlangs hoe er slimmer kan worden gewerkt, door een groot aantal mensen uit de eigen organisatie te vragen om tips. Kuiper greep die mogelijkheid aan, om te pleiten voor een pragmatische toepassing van Lean. Verbetering in kleine stapjes dus, door de mensen zelf. ‘Lean doe je mét mensen, vóór mensen. Dat vind ik zo leuk aan die methode. Je hoeft niet altijd meteen aan de slag met grote workflows en daaraan gekoppelde cijfers. Door te denken in termen van waardetoevoeging bereik je al veel.’

Het CvB publiceerde een slotdocument, waarin staat wat er met de aanbevelingen wordt gedaan. ‘We blijven aan de slag met Lean, maar daarnaast komt er ook aandacht voor zelfsturing, zo heb ik begrepen’, besluit Kuiper.

Login om dit artikel uit te lezen!
Een paar citaten uit het vervolg:
‘Bemoei je niet met de manier waarop ik mijn lessen geef!’
‘De volgende 5 zaken worden verbeterd: De didactiek, hoe effectief wordt kennis overgebracht...’
‘Herexamens zijn rework en dus niet Lean..’
‘Worden mensen zich bewust van hun bijdrage aan een eindresultaat, dan verandert er veel’


Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Alle (vakblad)artikelen en unieke business cases voortaan meteen volledig lezen
  2. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor, lees desgewenst enkele aanbevelingen.

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Zie ook: Lean in het basisonderwijs
Zie ook: Speels veranderen met Lean binnen Onderwijsgroep Tilburg
1) Informatie over de minor World Class Performance (WCP) vindt u op deze website van de HAN


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/HBO_WO_Lean.php