‘Ik moet gissen waarom we het doen’Mislukte Lean invoering komt niet uit de lucht vallen
Via inside interviews laat promovendus Vincent van Loenen zien, dat je falen van Lean al ver van te voren kunt zien aankomen! De quotes zijn veelzeggend genoeg.
Een waarschuwing voor iedereen die met Lean begint, en zeker voor overheidsinstellingen onder financiële druk. Zonder een open cultuur waarin iedereen in alle vrijheid bezwaren kan uiten, wordt het niets.
Er zijn al veel artikelen gewijd aan de faalfactoren voor Lean. Promovendus Vincent van Loenen spreekt in dit kader over inertie: zaken die (te) weinig verandering in de hand werken, en dus zand in de Lean machinerie gooien.
Van Loenen hoopt eind dit jaar te promoveren op de implementatie van Lean aan de Radboud Universiteit, bij professor Ed Vosselman. Co-promotoren zijn Roel Schouteten en Max Visser.
Bij de inertie- cq faalfactoren voor Lean gaat het ruwweg om de volgende zaken:
- Een gebrekkige visie. Het waarom, waartoe & hoe betreffende het verandertraject ontbreekt. Kostenreductie is dan bijvoorbeeld enkel het doel, of een andere politiek wenselijke uitkomst. Dit in plaats van dingen die echt inspireren, zoals klantwaarde en een hogere medewerkerstevredenheid.
- Een geringe betrokkenheid van het (top)management.
- Lean, en met name toepassing van tools, wordt een doel op zich. Het gevolg is een symbolische implementatie met afvinkgedrag.
- Zwakke ondersteuning: geen adequate Lean trainingen, geen goede Lean leiders, geen tijd.
- Geen goede structuur voor procesverbetering (het hoe bij de visie)
- Het ontbreken van een ‘vertaling’ van Lean naar de eigen organisatie. Van Loenen noemt dit een gebrek aan ‘interpretatieve levensvatbaarheid’. Een goede interpretatie (vertaling) van Lean betekent dat je de kern behoudt, denk aan streven naar meer flow, waardecreatie voor de klant en verspillingsreductie. Verder ga je echter flexibel met het concept om. Op die manier kun je een sector- en zelfs organisatiespecifieke variant van Lean ontwikkelen. Gebeurt dit niet, dan is dit één van de belangrijkste faalfactoren.
In een veelzeggende case, de implementatie van Lean bij een grote overheidsinstelling, komen ál de bovengenoemde faalfactoren voor. Het wordt er dan ook niets met Lean. In het artikel De implementatie van Lean: inzicht in inertiefactoren1, laat Van Loenen dit zien.
Weinig aandacht
Het erg lange artikel, dat Van Loenen samen met co-promotor Schouteten (foto links) schreef, verscheen al in 2016. Het kreeg tot nu toe echter opmerkelijk weinig aandacht binnen de Lean gemeenschap.
Dit komt volgens mij, doordat Van Loenen het opsporen van de inertiefactoren (zie hierboven) benadrukt. Wetenschappelijk gezien correct. Een gemiddelde Lean expert haakt zo echter al snel af, met de gedachte ‘dat weet ik al wel.’
Dat is jammer. Er is namelijk een veel interessantere conclusie uit Van Loenen’s onderzoek te trekken: áls de organisatie beter had geluisterd naar hun eigen mensen (en hen daarvoor een veilige omgeving had geboden), dan hadden ze corrigerende maatregelen kunnen nemen!
Weerstand (in dit geval passief) is immers een signaal dat vaardigheden ontbreken, of dat het doel niet klopt of zelfs verkeerd is.
Anoniem vertellen
Dat je de gevolgtrekking kunt maken dat je falen van Lean kunt voorkómen, komt door de intrigerende onderzoeksopzet. Van Loenen gaf mensen uit alle lagen van de organisatie de kans om anoniem te vertellen wat zij vinden van Lean en de wijze waarop dit in hun organisatie wordt ingevoerd.
Waren de topmanagers op de hoogte geweest van de opmerkingen tijdens de interviews, dan was het hen duidelijk geworden dat veel seinen op rood stonden!
Wat zou ú immers denken als uw mensen onder meer het volgende zeggen over Lean:
Quotes in relatie tot een gebrekkige visie:
Informant G: ‘Het waarom? (…) Ik weet het niet. Als je luistert naar de externe adviseur (..) en de persoon uit het implementatieteam zelf, dan vertellen zij twee verschillende verhalen.’
Informant A: ‘Ik moet gissen waarom we het doen’
Informant F: ‘Het wordt maar gewoon over ons uitgestort, zonder dat er eerst nagedacht wordt’
Informant A: ‘We hebben minder geld (…), en tegelijk moeten we dezelfde of meer productie leveren (…) Lean komt op deze manier mooi uit’
Quotes in relatie tot afvinkgedrag:
Informant B: ‘Als ik heel eerlijk ben en terugkijk op de cursus Lean en leiderschap, dan vind ik die cursus eigenlijk helemaal niet zo goed.’
Informant H: ‘Grote probleem is dat deze implementatie tot doel verheven wordt’
Informant B: ‘…als ik het doe is het voor de vorm (…) Kijk, achter mij, het visueel managementbord. Velen doen dit soort dingen. Om te laten zien: kijk, ik doe er ook wat aan’
Informant E: ‘Dus we gebruiken visgraten, brown papers en noem maar op (..) Ik kan niet achterblijven’
Informant B: ‘Managers worden bekogeld met de Lean-kakofonie op intranet, en via flyers, meetings en andere gremia (…) We doen Lean er allemaal maar even bij’
Pilot
Het blijft onduidelijk of de meerderheid van de mensen zo dacht. Waren er ook positieve geluiden? Dit zou je graag weten, maar dan nog is het belangrijk om elke mening te horen.
Uit het artikel blijkt dat er, helemaal in het begin, een succesvolle pilot was met Lean. Als zo’n pilot goed verloopt is dat dus geen garantie voor een goed vervolg.
Ik vind dat eigenlijk wel logisch. Een pilot is immers een project, dat in de regel wordt geleid door een expert. Je laat ermee zien dat er verbeterpotentieel is. Dit betekent echter niet dat er een goede voedingsbodem is voor de groei naar een organisatie, waarin iedereen zélf bijdraagt aan procesverbetering, en dat ook kán doen. Daarvoor is veel meer nodig, zoals visie, structuur en Lean leiderschap.
De vijf voordelen van gratis registratie:
- Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
- Geen andere e-mail (!)
- Artikelen altijd volledig kunnen lezen
- Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
- Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Vertaling
Wat mijns inziens daartoe de eerste stap is: uitleggen hoe Lean gaat bijdragen aan tevredener klanten en medewerkers. Daartoe is een ‘vertaling’ nodig van standaard Lean (denk aan een automotive implementatie met productiestraten, takttijden en dergelijke), naar iets wat letterlijk en figuurlijk de flow in déze organisatie gaat vergroten.
‘Ik denk dat nog lang niet iedereen is doordrongen van mogelijke inertiefactoren bij een implementatie van Lean, en weet hoe daarmee om te gaan. In de door mij onderzochte case zijn de quotes veelzeggend, en vertonen gelijkenis met voorgaand onderzoek’, zo reageert Vincent van Loenen op dit artikel. ’Ik denk dat dit bij Lean implemenaties vaak de realiteit is, waar je je ogen niet voor moet sluiten. Dat gebeurt helaas vaak wel. Eén van de oorzaken is verouderd denken over de invoering van Lean, namelijk “implementatie- of blauwdrukdenken”. Dat is iets vanuit een centraal punt bedenken, invoeren en besturen. Dat werkt niet bij Lean. Dat is een concept dat je al doende moet inbedden in – en daartoe moet aangepassen aan - de organisatie.’
1) Vincent van Loenen & Roel Schouteten, (2016). Implementatie van lean; inzicht in inertiefactoren. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 70(2), 20-37. Dit artikel kan worden gedownload via researchgate.net
> Zie ook: Activeringsenergie voor verandering
> Zie ook: Wat is ‘waarde voor de klant’ binnen Lean?
Hulp nodig bij de implementatie van Lean?
Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lean_inertie.php
