Pleidooi voor klantwaarde én werkvreugde als prestatie-indicator

De facilitaire diensten van de Universitair Medische Centra (UMC’s) focusten zich medio jaren 10, waar het gaat om Lean Six Sigma, vooral op efficiency. Het succes bleef niet uit. Opmerkelijker: dit ging niet ten koste van de werkvreugde.

Dus zélfs als je Lean Six Sigma op een zakelijke manier toepast levert het succes op! Dat is mooi maar kwaliteitsverbetering blijft zo achterwege, en op de lange termijn bedreigt het toch het werkplezier.

Het is veel beter om (zorg)waardecreatie als True North te kiezen, of op zijn minst een soort baten/kostenverhouding, zoals Value Based HealthCare. Daarenboven moeten ziekenhuizen veel meer aandacht geven aan de ‘zachte’ kant van Lean Six Sigma. Pas dan kan een hogere efficiency hand in hand gaan met een hogere klant- én medewerker tevredenheid. Dit alles blijkt uit de PhD-onderzoeksresultaten van Relinde de Koeijer.  

Op 19 december promoveerde Relinde de Koeijer op het proefschrift Lean Management & Six Sigma in internal service units within academic hospitals. Haar voornaamste onderzoeksvraag (in mijn woorden): maakt de toepassing van Lean Six Sigma de facilitaire diensten efficiënter én leuker, in die zin dat het werk prettiger wordt. Of juist niet, dat kan natuurlijk ook.

Voor alle duidelijkheid, facilitaire diensten regelen (logistieke) zaken rondom de zorg, zoals aanvoer van materialen, onderhoud, voeding en schoonmaak. Denk ruwweg aan zaken die een groot hotel ook doet, plus wat specifieke zorglogistiek.

Data
‘De data voor mijn onderzoek verzamelde ik in 2012 en 2013’, licht De Koeijer toe. ‘Op dat moment lag de toepassing van Lean Six Sigma bij de facilitaire diensten voor op andere ziekenhuisafdelingen. Dat is één van de redenen waarop ik me daarop heb geconcentreerd. Bovendien was het, zeker toen, nog niet gangbaar dat ziekenhuizen data omtrent hun primaire zorgproces delen.’

‘Inmiddels hebben veel ziekenhuizen hun facilitaire diensten deels uitbesteed. Op het moment van mijn onderzoek waren deze diensten echter nog sterk vervlochten met de verpleegafdelingen. Het was zelfs zo dat mensen taken voor elkaar uitvoerden. Darom gelden mijn conclusies en aanbevelingen net zo goed voor bijvoorbeeld verpleegafdelingen en behandeltrajecten’

Moderne definitie
In haar proefschrift (afgebeeld links) spreekt Relinde over ‘Lean management & Six Sigma systems’. Daarmee benadrukt ze dat als meetlat voor de volwassenheid van Lean Six Sigma de moderne definitie daarvan wordt gehanteerd. Dus een gebalanceerde toepassing van alle tools én managementmethoden uit zowel Lean als Six Sigma. Kortom, Lean Six Sigma als procesmanagementsysteem.

Dit doet bij mij de vraag rijzen of je niet ook het effect van Lean en Six Sigma apart had kunnen onderzoeken. Een ziekenhuis dat enkel Lean toepast en dat heel goed doet, zal immers relatief slecht scoren op een meetlat voor Lean Six Sigma. Dit zou de onderzoeksresultaten kunnen vertroebelen.

‘Op zich een goede vraag, maar het is heel moeilijk om Lean en Six Sigma te scheiden. Er zijn namelijk veel overeenkomsten tussen die verbetermethoden, zoals het centraal stellen van de eindklant. Ook blijken ziekenhuizen die zich enkel Lean noemen, toch vaak Six Sigma-achtige dingen te doen. Denk bijvoorbeeld aan het starten van data-gedreven projecten bij ingewikkelde problemen.’

Model
Voor haar onderzoek maakte De Koeijer eerst een model met tien aspecten, waarvan ze in kaart wilde brengen in hoeverre die aanwezig waren binnen de facilitaire diensten. Het gaat om drie aandachtsgebieden en om zeven resultaatvelden.

De drie aandachtsgebieden zijn (in mijn woorden, maar zie ook de onderstaande figuur uit het proefschrift):

• Volwassenheid van Lean Six Sigma
• Volwassenheid van Human Resource Management
• De aanwezigheid van een geschikte verbetercultuur (klimaat)

Onderzoeksmodel Relinde de Koeijer voor meting effect Lean Six Sigma

De Koeijer ging op zoek naar statistisch significante verbanden, zowel tussen deze drie aandachtsgebieden onderling, als tussen de aandachtsgebieden en zeven resultaatvelden.

Met statisch significant wordt bedoeld dat als bijvoorbeeld één aandachtsgebied zoals Lean Six Sigma sterk aanwezig is, een resultaatveld zoals betere financiën dan sterker of juist zwakker scoort.

De eerste vier resultaatvelden betreffen prestaties. Naast betere financiën gaat het om verbeterde processen, versterkte innovatiekracht en/of verbeterde klantwaarde. De resterende resultaatvelden zijn ‘zacht’ en betreffen het welbevinden van de medewerkers. Dit opgesplitst in geluk, vertrouwen en gezondheid.

Vragenlijst
Voor elk aspect in het model werd, ruim puttend uit de wetenschappelijke literatuur, een vragenlijst ontwikkeld om de aanwezigheid ervan te meten. Het gaat, per te meten aspect, om series van vragen. Geënquêteerde werknemers en leidinggevenden geven daarbij op een Likert-achtige schaal aan of iets al dan niet het geval is.

Door vervolgens per te meten aspect de scores op te tellen krijg je een overkoepelende score voor de aanwezigheid daarvan.

De vragenlijsten zijn niet zijn opgenomen in het proefschrift, en je kunt ze ook niet vinden via een weblink. Voor vervolgonderzoek heb je die vragenlijsten echter wél nodig.

Ook kunnen de enquêtes wellicht door ziekenhuizen worden ingezet. Ze zouden bijvoorbeeld ermee kunnen onderzoeken op welke vlakken van Lean Six Sigma ze relatief slecht scoren, waarna ze die zaken gericht kunnen gaan verbeteren. ‘Goed idee. Iedereen kan de vragenlijsten kostenvrij bij mij opvragen.’

Complex
De vragenlijsten werden ingevuld door maar liefst 1886 medewerkers en leidinggevenden van 42 facilitaire diensten in álle acht UMC’s in Nederland. Om extra inzicht te krijgen werden er ook interviews met leidinggevenden gehouden.

Het betreft sociologisch onderzoek, waarbij je allerlei vraagtekens kunt stellen (De Koeijer doet dit in haar proefschrift ook zelf). Bijvoorbeeld: hoe eerlijk vult iedereen de vragenlijsten in.

Ik ga hier verder echter geen kritische kanttekeningen plaatsen. Dit om de eenvoudige reden dat mij tot dusverre geen enkel onderzoek bekend is dat keihard aantoont dat Lean en/of Six Sigma werkt. Zoiets aantonen is uiterst complex, al geven betere bedrijfsresultaten na de invoering van een procesverbetermethode natuurlijk wel een indicatie.

Flow verbeteren
Ook kun je aanvoeren dat het effect van logistieke verbetermethoden (elders heb ik een lans gebroken om ook Quick Response Manufacturing in ziekenhuizen te gaan toepassen) niet hoeft te worden bewezen.

Alle logistieke verbetermethoden hebben namelijk tot doel om de flow (doorstroom) van processen te vergroten, tot aan de uitkomst daarvan in de vorm van klantwaarde. Tegelijk wordt er naar gestreefd om dit met zo min mogelijk verspilling (onnodige stappen, bureaucratie) te doen. In dat licht zijn verbetermethoden zoals Lean en Six Sigma niet meer of minder dan best practices. Dus als die niet of averechts werken doe je iets niet goed. Of in elk geval minder goed dan op grond van de huidige kennis kan!

Daarom vind ik het niet zo interessant dat De Koeijer aantoont dat Lean Six Sigma werkt (zoals we straks zullen zien). Belangrijker is dat ze óók laat zien wat ziekenhuizen beter kunnen doen.

Resultaten
Hoog tijd om naar de resultaten van haar onderzoek te gaan. Eerst iets over de meting van de volwassenheid van Lean Six Sigma in de ziekenhuizen. Deze bleken vooral de ‘harde kant’ te hebben geïmplementeerd, denk aan een gestructureerde verbeteraanpak en inzicht in data. Vervolgens werd vooral gestreefd naar meer efficiency en lagere kosten.

Cases op deze website, uit de periode waarin de datacollectie door Koeijer werd gedaan, en overigens ook nog járen daarna, geven een soortgelijk beeld. Bij Six Sigma en Lean zou het vergroten van de klantwaarde voorop moeten staan. Bij Lean Six Sigma in ziekenhuizen ontbrak deze True North echter lange tijd als kompas. Pas de laatste jaren komt er aandacht voor het geven van richting en prioriteitsbepaling, en worden daartoe methoden zoals Hoshin Kanri en Value Based HealthCare ingezet.

Zachte kant
Terug naar het onderzoek: de ziekenhuizen bleken de ‘zachte’ kant van Lean Six Sigma, denk onder neer aan de ontwikkeling van de medewerkers tot gemotiveerde en blije medewerkers die bijdragen aan probleemoplossing, nauwelijks te hebben geïmplementeerd.  

Houd dit even vast: ziekenhuizen waarin tijdens De Koeijers metingen Lean Six Sigma relatief sterk aanwezig was, hadden dus én een verkeerde True North (te weten kostenbesparing in plaats van zorgwaardecreatie), én ze besteedden nauwelijks aandacht aan de factor mens.

Vóór ze haar onderzoek startte verwachtte De Koeijer dat Lean Six Sigma het welbevinden van de medewerkers positief zou beïnvloeden. Werk is immers leuker, naarmate dit waardevoller en minder bureaucratisch wordt.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean Six Sigma in de praktijk helpt brengen!

Coimbee

Benut de kennis en kunde van alle medewerkers, en zorg met ons digitale plan- en communicatiebord Coimbee voor meer en succesvollere verbeteringen

1. Verbetervoorstellen snel vastleggen en (op)volgen, overal en vanaf elke werkplek
2. Verbeteringen gestructureerd uitvoeren conform Plan-do-check-act (PDCA), zodat root causes worden opgespoord
3. Verbeteringen optimaal borgen voor blijvende resultaten

Neem afscheid van Excel, One-note of Trello. Coimbee is gebruiksvriendelijk, web-based en voor procesverbetering ontworpen!

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean Six Sigma

Zakelijk
In de praktijk werd Lean Six Sigma in de ziekenhuizen echter ‘hard’ en zakelijk uitgerold. In dat geval zou je mijns inziens een verslechtering van het arbeidsklimaat verwachten. Opmerkelijk genoeg meet De Koeijer dat echter niet.

De conclusie is derhalve dat zelfs de verkeerde toepassing van Lean Six Sigma, die je vroeger en soms ook nu nog ziet in de zorg, het welzijn van de medewerkers niet negatief beïnvloedde. Bovendien namen de efficiency en financiële prestaties erdoor sterk toe.

Een pleidooi voor Lean Six Sigma zou ik zeggen! Toch betekent dit niet dat toepassing op een ‘harde’ en enkel financiële manier een goed idee is. Persoonlijk zijn mij geen ziekenhuizen bekend waarin de werkstress door Lean Six Sigma toenam. Wel is echter gebleken dat er bij gebrek aan een True North er na enkele jaren een soort verbetermoeheid ontstaat. De toepassing van Lean Six Sigma belandt dan, na kortstondige successen, in een dip. Eén van De Koeijers aanbevelingen voor verder onderzoek - monitor de resultaten met Lean Six Sigma over een langere termijn - is daarom een erg goed idee.

Waarschuwing
Uit het proefschrift komt nog een ándere waarschuwing naar voren: hoe beter de prestaties van een ziekenhuis zijn (onafhankelijk van de toepassing van Lean Six Sigma), des te slechter het welbevinden van de medewerkers.

Hoe dat komt is onduidelijk en is wellicht een onderwerp voor vervolgonderzoek.Je kunt echter wel de conclusie trekken dat als je efficiënter wilt gaan werken (opnieuw al dan niet met Lean Six Sigma), dat je dan alle zeilen moet bijzetten om het werkklimaat gezond te houden. ‘Dat klopt. En daar komt nog bij dat in de ziekenhuizen de laatste jaren de werkdruk toenam.’

Aanbevelingen
Volgens De Koeijer kunnen ziekenhuizen veel meer vruchten plukken van hun Lean Six Sigma inspanningen, als ze haar aanbevelingen opvolgen.

De Koeijer: ‘Zet ten eerste het creëren van klant(zorg)waarde centraal. Dit is overigens iets wat ik al steeds meer zie gebeuren. Ten tweede moet er nadrukkelijk aandacht komen voor het welbevinden van de medewerkers. Om te beginnen kun je daartoe, naast klantwaarde, de werkvreugde tot prestatie-indicator verheffen. Ten derde is het een goed idee om Human Resource Management nauw bij de zachte kant van Lean Six Sigma te betrekken. HRM moet daarbij aandacht gaan geven aan specifieke Lean Six Sigma zaken, zoals leiderschap, teamwork, opleidingen en verandermanagement. Uit mijn onderzoek blijkt overigens dat ook “gewoon” goed HRM, denk aan empowerment en het vergroten van vaardigheden, het geluk en het vertrouwen van de medewerkers vergroot. Wil je echter dat HRM ook bijdraagt aan de resultaten van Lean Six Sigma, dan blijkt een specifiekere HRM-benadering nodig.’

Verbeterklimaat
Een goed verbeterklimaat, waarin medewerkers makkelijk zélf verbeterideeën opperen, draagt óók bij aan de werkvreugde. Dit onderzoeksresultaat suggereert mijns inziens dat procesverbetering iets van de werkvloer zelf moet zijn. Lees: je wordt niet verbeterd, maar je doet dit zelf. Dit blijkt ook uit veel bedrijfscases op Procesverbeteren.nl.

Volgens De Koeijer is een positief verbeterklimaat helaas niet iets wat vanzelf volgt uit de toepassing van Lean Six Sigma. Een goed HRM-systeem draagt daarentegen wél bij aan zo’n voedingsbodem voor continu verbeteren.

> Zie ook: Mislukte Lean invoering komt niet uit de lucht vallen
> Zie ook: Activeringsenergie voor verandering