Cargill: grip op olieketen met Lean Six Sigma
Na een reorganisatie kampte Cargill Refined Oils met een onbevredigende leverbetrouwbaarheid. De oplossing: toepassing van Lean Six Sigma. Met deze gecombineerde verbetermethode kun je logistieke ketens namelijk zowel efficiënt (Lean) als betrouwbaar maken (Six Sigma).
Snelheid was echter geboden, want de supply chain van Cargill was bijna een burning platform !
De komst van Eric Hopstaken als supply chain director bracht uitkomst. Hopstaken heeft maar liefst 24 jaar ervaring opgedaan binnen General Electric. Dat bleek genoeg bagage om probleem-specifiek en dus snel de belangrijkste Lean Six Sigma-principes toe te passen. 30 pijnpunten in de supply chain werden met succes aangepakt, en de bedrijfsprocessen werden verregaand geharmoniseerd.
In korte tijd voerde Cargill Refined Oils Europe, producent van plantaardige oliën, diverse grote veranderingen door. Ten eerste de samenvoeging van twee business-units, en de daarmee samenhangende centralisatie van de ondersteunende afdelingen in Schiedam. Daarnaast werd een nieuw ERP-systeem ingevoerd.
‘Achteraf een beetje veel van het goede ineens’, concludeert Eric Hopstaken, sinds juli vorig jaar supply chain process director Europe bij Cargill. ‘Hierdoor ontstond een brain drain, met als gevolg dat er gaten vielen in teams en op afdelingen’
Burning platform
‘Uiteindelijk kwam onze leverbetrouwbaarheid ernstig in het geding. Dat kwam niet doordat fabrieken niet konden produceren. Het echte probleem zat in het afstemmen van de activiteiten in de supply chain, van het inkopen van de grondstoffen, tot aan de aflevering van de producten. Feitelijk begon onze logistieke keten op een burning platform te lijken. We konden dus niet blijven afwachten, en onze voeten branden door ontevreden klanten. We moesten nu iets veranderen en snel.’
Gezien zijn enorme ervaring met (Lean) Six Sigma, zie het kader hieronder, was Hopstaken de aangewezen persoon om structuur aan te brengen in de procesverbeter-initiatieven binnen Cargill.
Lean Manufacturing verbetert logistieke processen, en is dus prima geschikt om een logistieke keten te optimaliseren. Alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant, worden als nuttig beschouwd, de rest is ‘verspilling’. Six Sigma verbetert de kwaliteit van processen, door de kans te vergroten dat een bepaalde activiteit een goed resultaat oplevert.
Lean Six Sigma staat voor het gecombineerd toepassen van Lean en Six Sigma. Deze methode sluit perfect aan bij het doel van Cargill, namelijk het creëren van een supply chain die:
- Lean en dus efficiënt is
- Six Sigma is, en dus levert wat de klant critical to quality vindt: het juiste product, met de juiste documentatie, op tijd.
> meer over Six Sigma
> meer over Lean
> meer over Lean Six Sigma
General Electric
Six Sigma werd als procesverbetermethode volwassen binnen Motorola en General Electric (GE). Binnen dat laatste concern was Hopstaken maar liefst 24 jaar actief. In 1996 was dit voor het eerst in de rol Six Sigma Black Belt, binnen General Electric Plastics.
‘Toen ik vorig jaar bij Cargill binnenkwam waren er al enkele verbeterteams actief’, aldus Hopstaken. ‘De grote lijn ontbrak echter. Bovendien konden de projectleiders maar een beperkt deel van hun tijd besteden aan procesverbetering.’
Lean Six Sigma wordt niet zoals gewoonlijk eerst ingevoerd in de fabrieken, en daarna uitgerold naar de logistieke keten. Nee, Cargill koos voor het omgekeerde: beginnen met het optimaliseren van de supply chain!
‘Daar lag in dit geval het meeste verbeterpotentieel. In de fabrieken waren namelijk al vrij veel verbeterprojecten gedaan’, aldus Hopstaken.
Toch valt er straks ook in de fabrieken nog genoeg te verbeteren. ‘Daar is weliswaar al enige ervaring met bijvoorbeeld Six Sigma, maar alleen lokaal, dus binnen één of enkele productielocaties. Het ontbreekt tot nu toe aan een geharmoniseerde aanpak.’
Met Lean Six Sigma vergroot Cargill haar grip op de keten, van plantage tot geraffineerde olie!
Desired State
Zoals reeds gesteld: er was haast geboden bij het orde op zaken stellen in de supply chain. Van Hopstaken werd verlangd, dat hij binnen zes maanden de belangrijkste gaps zou aanpakken. Bovendien moesten er na afloop van die periode ook al resultaten zijn!
‘Had ik anderhalf jaar de tijd gehad, dan zou ik gekozen hebben voor een meer formele introductie van Lean Six Sigma. Nu heb ik me vrij veel vrijheden toegestaan. Binnen Cargill bleek erg weinig ervaring met Six Sigma aanwezig. Daarom heb ik, op grond van mijn ervaring binnen GE, een selectie gemaakt van hetgeen op dit moment het meest belangrijk is.’
In november 2007 formeerde Hopstaken een cross-functional team van zo’n 25 personen. Samen met dat team bracht hij de huidige én de desired state van het supply chain proces kaart. Hoofddoel was het vastleggen van het proces van inkoop tot aflevering en facturatie, met alle rollen en verantwoordelijkheden, inclusief manieren om prestaties te meten. Op die manier werd een baseline verkregen, om op grond daarvan te verbeteren.
‘Voor de inventarisatie is geen standaardmethode voor gebruikt zoals Makigami. Er mocht namelijk geen tijd verloren gaan door formaliteiten. Toch zijn de gangbare tools wel degelijk gebruikt, denk aan het maken van proces-flow diagrammen, en aan brainstorm sessies.’
Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder, waarmee u kunt zoeken op bedrijfssectoren en verbetermethodes.
> Zoeken naar bedrijfscases
Dertig gaps
Uit de proces-analyse kwamen zo’n dertig gaps - pijnpunten in de keten – naar voren. ‘Voor het oplossen van elk probleem is inmiddels een team gevormd. Elk project wordt min of meer uitgevoerd volgens de Lean Six Sigma methode.’
De zestien projectleiders mogen fulltime hun aandacht besteden aan de verbeterprojecten. Toch heten ze formeel geen Six Sigma black belts. ‘Wij noemen ze project leads. R&G Global Consultants heeft hen de basisprincipes van Lean Six Sigma bijgebracht, maar er was onvoldoende tijd voor een volledige black belt opleiding. Dat was ook niet nodig, want bij veel van de huidige projecten heb je niet alle statistische tools uit de Six Sigma toolbox nodig.’
Harmoniseren
Sommige verbeterprojecten beïnvloeden direct de leverbetrouwbaarheid. ‘Eén van de projecten betreft bijvoorbeeld het harmoniseren van de manier waarop de veiligheidsvoorraden worden berekend. Denk daarbij aan de hoeveelheid voorraad die er moet liggen om de uitlevering aan onze klanten te garanderen.’
Andere projecten liggen meer op het vlak van efficiency. ‘Neem bijvoorbeeld het facturatieproces, wij willen dat de betalingstermijn 80% korter wordt. Een correcte en complete factuur is dan een eerste voorwaarde. Het mag in elk geval niet aan ons liggen als een klant te laat betaalt.’
Uniformiteit processen goede basis voor nieuwe verbeterprojecten
Eén van de belangrijkste successen die Cargill in de periode 2008 tot 2010 heeft bereikt, is dat de bedrijfsprocessen nu veel uniformer en transparanter zijn. Dit blijkt een prima uitvalsbasis voor verdere procesverbetering. Inmiddels is een honderdtal nieuwe projecten gestart!
‘Alle 30 pijnpunten die we vonden in ons basic supply chain process zijn inmiddels met goed gevolg aangepakt door verbeterteams’, vertelt Eric Hopstaken, als ik hem in februari 2010 opnieuw interview voor een update van dit artikel. ‘Als gevolg daarvan zijn onder andere onze (tussen-)voorraden teruggedrongen, is de doorlooptijd van de facturatie-ingave verkort en is het aantal uitstaande betalingen gereduceerd.’
Procesbeschrijvingen
‘Heel belangrijk is ook wat we bereikt hebben op het gebied van de uniformiteit van onze processen’, vervolgt Hopstaken. ‘Zoals ik je al vertelde werden in het verleden gelijktijdig twee businessunits samengevoegd, een deel van onze activiteiten gecentraliseerd, én een ERP-pakket geïmplementeerd. Dit gebeurde echter zonder dat we goede procesbeschrijvingen hadden, bijvoorbeeld van welke stappen wanneer gedaan worden in de supply chain, en wie daarvoor verantwoordelijk is. Die procesbeschrijvingen hebben we inmiddels goed op orde. Of het nu in Engeland, Duitsland of in Spanje gebeurt, orders worden nu overal hetzelfde afgehandeld.’
Dankzij die helderheid en transparantie, is het ook veel gemakkelijker geworden om informatie over best practices uit te wisselen en mensen op afstand te trainen. ‘Ons ERP-systeem hebben we, met minimale wijzigingen, grotendeels weten aan te passen aan de nieuwe procesblauwdruk. En als we straks een nieuw ERP-pakket nodig hebben, dan zal de implementatie daarvan veel vlotter verlopen.’
Pijplijn
Inmiddels is er binnen Cargill zoveel positieve ervaring opgedaan met Lean Six Sigma, dat andere verbeterprojecten ook met die methode worden aangepakt. ‘Het is vooral een cultuurverandering. Meten is weten, je kunt geen beslissingen nemen op basis van onderbuikgevoelens. Trail-and-error, dus meer aansluitend bij de Lean-benadering kan ook, maar ook dan moet het achteraf wel aantoonbaar zijn dat de nieuwe aanpak beter is.’
Inmiddels zitten maar liefst een honderdtal nieuwe verbeterinitiatieven in de pijplijn. ‘Het accent ligt daarbij op ondersteunende en administratieve processen, zoals het verkorten van de tijd om geconsolideerde rapportages te doen, en het realiseren van een strategic workforce planning. Verder kijken we onder meer naar het proces om nieuwe apparatuur aan te schaffen en om bestaande apparatuur te vervangen. Verder heeft productontwikkeling onze aandacht: het verkorten van de doorlooptijd van idee tot de lancering van een nieuw product.’
In 2008 was er onvoldoende tijd voor uitgebreide opleidingen op het gebied van Lean Six Sigma, maar inmiddels komt daar meer aandacht voor. ‘We ontwikkelen nu een interne project management training. Hiermee gaan we toch iets meer in de richting van een formele Lean Six Sigma structuur, met Green en Black Belts. Of we het echt zo gaan noemen weten we nog niet. Het gaat immers niet om de naam van de methode, maar om wat je ermee bereikt. Ons pragmatische uitgangspunt is dat je steeds de juiste tool moet kunnen zoeken voor het oplossen van een probleem. Of die aanpak nu is ontleend aan Lean, Six Sigma of aan een andere methode is niet zo belangrijk.’
Productieproces
Lean Six Sigma wordt in eerste instantie alleen ingezet om de logistieke keten te optimaliseren. Het productieproces volgt in principe later, maar komt natuurlijk wel ter sprake zodra er raakvlakken zijn aan het logistieke proces.
‘Grondstoffen voor bijvoorbeeld zonnebloem-, soja- of raapzaadolie halen wij uit de EU, in dat geval weet je meestal gemakkelijk welke verontreinigingen daarin kunnen zitten. Problematischer is de raffinage van palm- en kokosolie. Daarbij ga je uit van grondstoffen waar minder over bekend is, omdat die komen uit landen zoals Nieuw Guinea of Indonesië. Toch willen we ook dan van tevoren weten welke pesticiden er in kunnen zitten, zodat we kunnen vaststellen of ons raffinageproces die gemakkelijk kan verwijderen. Eén van de huidige verbeterprojecten betreft daarom het matchen van ons productieproces met de grondstoffen.’
Sustainability
In een later stadium zou hier een vervolg op kunnen komen, met als focus sustainability. ‘Bij tropisch hardhout heb je het FSC-keurmerk. Iets soortgelijks zou je je ook kunnen voorstellen voor bijvoorbeeld palmolie. Je moet dan kunnen vaststellen of de plantages duurzaam worden beheerd, en of er geen problemen zijn met mensenrechten en dergelijke. Op dit moment is er nog geen enkel bedrijf dat die zaken voor 100% onder controle heeft. Zodra we de efficiency en betrouwbaarheid op orde hebben, willen we daar echter wel extra aandacht aan gaan besteden. Ook dat kan prima met Lean Six Sigma.’
Oil processing plant van Cargill in Roemenië
Resultaten
31 augustus 2008 moeten de resultaten van de eerste 30 verbeterprojecten zichtbaar zijn. In de vorm van scorekaarten moet dan duidelijk worden wat het netto-effect is op de efficiency en/of de leverbetrouwbaarheid.
‘Daarna willen we de invoering van Lean Six Sigma gaan verdiepen. Er moeten dan meer full fledge projecten komen, uitgevoerd door échte black belts.’
Een ander aandachtspunt is het creëren van een continue verbeteromgeving. ‘Nieuwe projecten moeten voortaan uit de organisatie zelf komen. Hiertoe kan onze self-assesment methode worden gebruikt, dat is een soort vragenlijst die al langere tijd gangbaar is binnen Cargill. De self-assesments worden uitgevoerd door managers op verschillende afdelingen. Op die manier kunnen zij business opportunities for improvement opsporen. Managers die dat doen kunnen onze black belts van de toekomst worden.’
Het klimaat voor continu verbeteren kan verder worden gestimuleerd door het effect van individuele activiteiten zichtbaar te maken. ‘Wat heeft Jantje of Marietje op afdeling X voor invloed op de leverbetrouwbaarheid. Als die persoon dat weet, dan geef je hem het gereedschap in handen om zelf bij te dragen aan verbetering.’
Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Cargill_Lean_Six_Sigma.php
