Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
More with Less met Lean Six Sigma
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie
Voorkaft Lean Six Sigma guide (small) Boekbespreking “The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less”
Vergroot uw business speed en agility
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl

Om het maximale profijt te halen uit het toepassen van Lean Six Sigma zijn drie dingen nodig:
  1. Afstemmen van uw verbeterprojecten op de business strategie. Lean Six Sigma werkt alleen maar goed als de juiste projecten worden geselecteerd.

  2. Alle verbeterinitiatieven moeten holistisch en proces-georiënteerd van karakter zijn. Lokaal kosten besparen heeft immers weinig zin, als daardoor de uitgaven elders stijgen. Daarom moet het doel altijd zijn om de waardecreatie van end-to-end processen te vergroten. In het ideale geval strekt dit zich uit tot de extended enterprise, dus omvat het ook uw toeleveranciers en distributeurs.

  3. De beste manier om kosten te verlagen is het vergroten van de enterprise speed. Dit zal uw bedrijf namelijk meer agile en concurrerend maken.

Dit zijn de belangrijkste boodschappen in het boek The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less, geschreven door Mark O. George. Lean Six Sigma op deze manier positioneren is weliswaar niet helemaal nieuw, maar het boek geeft wel een goed overzicht van de best practices op dit moment, en er staan veel bruikbare inzichten in. Een minpunt is wel het enigszins verwarrende gebruik van formules en het sterke accent dat wordt gelegd op kostenreductie.
Mark George reageert uitgebreid op deze bevindingen, en verklaart dat zijn boek mede geschreven werd als antwoord op de huidige recessie.

Mark George is weliswaar de eindverantwoordelijke auteur van The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less, maar diverse van zijn collega’s brachten kennis en ervaring in. Deze mensen worden genoemd aan het begin van elk hoofdstuk. Ook is er een voorwoord geschreven door Mark’s vader,  Michael L. George. Hij is de oprichter en voormalige CEO van George Group Consulting, dat drie jaar geleden werd overgenomen door Accenture.

Het boek beschrijft de visie van George Group Consulting, nu dus Accenture, op de toepassing van Lean Six Sigma. De vele case-beschrijvingen die zijn verweven in de tekst benadrukken dit, je komt regelmatig zinnen tegen zoals ‘voor één van onze klanten, hebben we…’. De cases demonstreren veel ervaring op het gebied van procesverbetering, maar de voorbeelden zijn wel vrijwel allemaal kort en geanonimiseerd. Naar mijn mening had het boek sterk aan zeggingskracht gewonnen als enkele met naam en toenaam genoemde cases waren genomen als rode draad.

Six Sigma
Lean Six Sigma heeft zich ontwikkeld als verbreding vanuit Six Sigma, om logistieke aspecten nadrukkelijker mee te kunnen wegen. In de regel wordt daarbij op managementniveau de Six Sigma organisatie gehandhaafd. Het Lean-aspect komt dan vooral aan de orde in de vorm van tools zoals value stream mapping, die dan worden ingezet in de Analyze en Improve fase van de bekende DMAIC verbetercyclus.

Dit is op hoofdlijnen ook de benadering in het boek. Kaizens worden bijvoorbeeld beschreven als mini-DMAIC projecten die binnen enkele weken worden uitgevoerd door multidisciplinaire werkgroepen. Lean-experts zullen ongetwijfeld vinden dat dit geen Kaizen is zoals bedoeld binnen Lean. Hierbij is het doel immers bovenal om een blijvende Kaizen-attitude te bewerkstellingen, zodat iedereen elke dag gaat helpen om verder te verbeteren. Zelf zou ik dit principiële verschil tussen de Lean-benadering aan de ene kant en (Lean) Six Sigma aan de andere als volgt willen uitdrukken:

  1. Lean is experience-driven. Verbeterinitiatieven beginnen vaak bottom-up, mits veilig kan dat ook op basis van trial-and-error. De mensen op de werkvloer doen het zélf na uitdaging van het management. Voordeel van deze aanpak is grote betrokkenheid van iedereen.
  2. Six Sigma en Lean Six Sigma zijn data-driven. Verbeterinitiatieven worden vaak top-down geïnitieerd. Dit heeft als voordeel dat er een strakke allignment mogelijk is tussen de verbeterprojecten en de bedrijfsstrategie. Ook kun je het effect van verbeterinspanningen van te voren vaak berekenen.

Naar mijn mening ontkomen bedrijven er niet aan om deze twee benaderingen te combineren, hoewel het wel vaak slim is om slechts met één verbetermethode te beginnen (in dit artikel worden alleen Lean en Six Sigma genoemd, maar ook TPM, TOC en QRM komen hiervoor in aanmerking). Wordt gekozen voor Six Sigma dan kan toepassen van de Lean Six Sigma als voordeel hebben dat het Lean-gedachtegoed vanaf het begin al wordt geïntroduceerd. Typische Lean-management aspecten zoals het Go to the Gemba principe, A3 management en visual management komen binnen Lean Six Sigma echter in de regel nog nauwelijks aan de orde.

Dit geldt ook voor het boek The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less. Toch is het onwaarschijnlijk dat een grote adviesorganisatie zoals Accenture daar geen ervaring mee zou hebben. Wellicht zijn deze aspecten bewust achterwege gelaten, om lezers waarvoor procesverbetering nieuw is niet in verwarring te brengen.

Cover The Lean Six Sigma Guide to Doing More with LessTitel: The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less
Ondertitel: Cut costs, reduce waste and lower your overhead

Auteur: Mark. O George

Additionele informatie:
Engelstalig, gepubliceerd door John Wiley & Sons, 327 pagina’s (2010).
                                           Een Engelstalige versie van deze boekbespreking vindt u op onze zustersite
                                           business-improvement.eu

Beoordeling (pro’s en con’s):


+
   Bijna alle best practices voor het toepassen van Lean Six Sigma worden in vogelvlucht beschreven.

+   Het boek bevat veel nuttige inzichten.

+- Er zijn veel (korte) case-beschrijvingen, maar die zijn wel alle geanonimiseerd, op één na:
     de toepassing van Lean Six Sigma binnen Owens-Illinois.

-   Het boek bevat een wat zwakker middendeel, met een enigszins verwarrend gebruik van formules.

-   Eenzijdige focus op Lean Six Sigma als methode om kostenreductie te realiseren


Verfrissend
In de eerste hoofdstukken van het boek, met het thema waste = costs = opportunities, worden basale Lean en Six Sigma tools uitgelegd. Ook al ken je gereedschappen zoals value stream mapping al, de uitleg daarvan gebeurt op een dusdanig verfrissende manier, dat het een plezier is om het te lezen. Bovendien vindt u vast wel enkele nieuwe inzichten. Om dit te laten zien, hieronder een paar dingen die ik zelf de moeite waard vond om te onthouden:

  • Pas als je een diepgaand inzicht hebt in de bronnen van (vraag)variatie, wordt het mogelijk je voorraden te reduceren.  
  • Overproductie beperkt zich niet tot het maken van producten die nog niet zijn besteld, ook het inhuren van bijvoorbeeld advocaten valt eronder, als je intern óók mensen hebt die het werk kunnen doen.  
  • Het Lean-begrip onnodige bewerkingen moet je ruim zien: dit omvat tevens het maken van overdesigned producten.

Er zijn nog veel meer van dit soort nuttige inzichten verborgen in het boek, het lijstje hierboven dient vooral om een indruk te geven.

Holistische aanpak
Gedurende het hele boek wordt een lans gebroken voor een holistische aanpak van procesverbetering:

  1. Verspillingen moet je niet slechts binnen functionele afdelingen terugdringen, maar ook in relatie van die afdelingen tot elkaar. Dit vereist een proces-georiënteerde manier van denken.
  2. Om daarbij aan de ene kant overbodige complexiteit tegen te gaan en kwaliteit te verbeteren, en om aan de andere kant verspillingen te reduceren, moeten Six Sigma en Lean tools worden gecombineerd.

Als lichtend voorbeeld wordt reeds aan het begin van het boek een producent van hydraulische slangen opgevoerd. Dit bedrijf paste Lean Six Sigma toe om hun enterprise speed te vergroten. Door continu te blijven focussen op het terugdringen van de overall lead time, kregen zij uiteindelijk een beslissend concurrentievoordeel: ze konden sneller en in kleinere hoeveelheden leveren dan anderen. Je bedrijf ‘sneller’ en dus reactiever maken blijkt daarnaast vaak nevenvoordelen op te leveren: lange doorlooptijden zijn namelijk vaak geassocieerd met hoge verborgen (overhead)kosten.

Het pleidooi voor een focus op snelheid van ondernemen is niet nieuw. Het komt namelijk min of meer overeen met de Quick Response Manufacturing (QRM) benadering, ontwikkeld door Rajan Suri. QRM wordt in het boek echter niet genoemd, zodat onduidelijk blijft in hoeverre Suri’s ideeën erin zijn verwerkt. [Zie reactie no.1 van Mark George]

Shell Moerdijk (luchtfoto)
Hoewel niet genoemd in het boek, is Shell een goed voorbeeld van een bedrijf dat Lean Six Sigma op een proces-georiënteerde manier toepast.


Verwarrende formules

Het middendeel van het boek bestaat uit enkele hoofdstukken die het belang van enterprise speed verder moeten uitleggen. Dit gedeelte vond ik echter enigszins verwarrend, vooral daar waar formules worden gebruikt. Hoofdstuk 5 bespreekt bijvoorbeeld de CONWIP methode (in dit geval overigens WIPCAP genoemd), om de hoeveelheid onderhanden werk te reduceren. Duidelijk is dat dit een kortere doorlooptijd oplevert, conform de wet van Little :

              Doorlooptijd = onderhandenwerk / uitstroomsnelheid


De verwarring begint bij de formule voor de zogenaamde Process Cycle Efficiency (PCE), dit is het percentage waardetoevoegende activiteiten ten opzichte van alle activiteiten. Deze formule suggereert dat minder onderhandenwerk direct leidt tot tot minder verspilling, omdat het percentage waarde toevoegende activiteiten zou stijgen.  Het kostte me enige tijd om uit te vinden waarom: de definitie van de PCE is tijdsgebaseerd. Met een kostengebaseerde definitie zou er niets veranderd zijn, tenzij je ervan uitgaat dat een snellere doorlooptijd indirect leidt tot minder kosten. Vaak is dat overigens wel het geval: minder onderhanden werk betekent namelijk ook minder zoeken, minder handling etcetera, en bovendien kunnen snelle doorlooptijden een beslissend concurrentievoordeel opleveren. Zijn het deze indirecte voordelen van enterprise speed waar de auteurs op doelen, dan zou dat mijns inziens duidelijker moeten worden uitgelegd.

Even verderop wordt de bekende formule van Camp voor de Economic Order Quantity (EOQ) opgevoerd:

              Optimale seriegrootte EOQ = SQRT ( 2 * vraag (t) * setup kosten / voorraadkosten (t)).


Met enkele aanvullende formules wordt vervolgens aangetoond waarom deze honderd jaar oude EOQ-vergelijking gedateerd is, en leidt tot onnodig grote seriegroottes. Dat laatste is waar, maar volgens mij klopt de formule van Camp nog steeds, mits je daarin álle kosten voor het houden van voorraad verdisconteert, zoals hoge overheadkosten en minder verkoop vanwege lange levertijden. [Zie de interessante reactie no.2 van Mark George. Hierin stelt hij terecht dat de EOQ óók geen rekening houdt met onderlinge afhankelijkheden bij de productie van verschillende artikelen!]

Complexity Value Stream Mapping
Na het middendeel van het boek volgen opnieuw interessante hoofdstukken, nu over het holistisch toepassen van Lean Six Sigma. Intrigerend is bijvoorbeeld het gedeelte over het combineren van value stream maps voor verschillende productgroepen, om op die manier afhankelijkheden en onnodige complexiteit op te sporen.  Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om te veel verschillende producten, of producten die slecht (niet-modulair) zijn ontworpen. De techniek om dit soort zaken op te sporen wordt Complexity Value Stream Mapping genoemd.
Hieronder als voorbeeld een paar interessante eyeopeners die ik aantrof in de hoofdstukken over het holistisch toepassen van Lean Six Sigma:

  • Verwijder alle variatie die uw klanten niet voldoende waarderen.
  • Met betrekking tot change management wordt de nieuwe term feedback feasibility geïntroduceerd: hoe gemakkelijk kan uw ‘publiek’ reageren op uw plannen, zowel in rationale als emotionele zin?

Kostenreductie
Meer dan beoefenaren van andere verbetermethoden noemen aanhangers van Lean Six Sigma ‘kostenreductie’ vaak als hun primaire doel. Mogelijk heeft dit te maken met de oorsprong van Six Sigma: Toen deze methode in de jaren tachtig via General Electric grote bekendheid kreeg, waren veel van de eerste projecten gericht op het terugdringen van de inkoopkosten. 

Het boek begint met de volgende zin:  “The global economic collapse of 2008-2009 is widely recognized as the most severe crisis of its type since the Great Depression”.  Hiermee is de teneur meteen gezet: het boek richt zich tot managers die kosten willen reduceren om te overleven in het op dit moment nogal vijandige economische klimaat.

Er zijn op dit moment inderdaad veel bedrijven die dringend in hun uitgaven moeten snijden, hoewel dat  volgens mij lang niet alleen een gevolg is van de recessie. Het komt ook doordat veel bedrijven (net zoals consumenten en EU-landen) te veel op grote voet hebben geleefd en te veel leningen zijn aangegaan, maar dat terzijde.
Het is te begrijpen dat het boek in deze tijd sterk focust op kostenreductie, maar toch vind ik dat jammer omdat Lean Six Sigma hierdoor wordt gepositioneerd als bezuinigingstool.  Ik zie het veel liever als een methode om waarde te creëren. Die insteek leid ook tot minder interne weerstand als een bedrijf ermee aan de slag gaat. Extra waarde creëren wordt immers niet meteen geassocieerd met een mogelijke personeelsreductie. [Zie reactie no.3 door Mark George]

Grote bedrijven
De meeste klanten van Accenture zijn grote bedrijven. De opgevoerde cases betreffen dan ook multinationals die miljoenenbesparingen rapporteren. Wel is er een apart hoofdstuk voor bedrijven die Lean Six Sigma snel willen uitrollen, zonder daartoe meteen veel mensen op te leiden.

Grote bedrijven zoals Philips, Shell, Unilever en Heineken (hoewel de laatste twee Total Productive Maintenance toepassen in plaats van Lean Six Sigma) passen in de regel alle methodes toe die in het boek worden genoemd, zoals focused improvement, cascadering van strategische doelen (Hoshin Kanri), proces-georiënteerd denken, leiderschapsontwikkeling en change management. Lees de vele case-studies op deze site er maar op na. Gezien in dat licht is de manier waarop Lean Six Sigma in het boek wordt toegepast niet nieuw. Kleinere bedrijven zullen echter niet altijd bekend zijn met alle best practices. Niet voor niets belanden veel Lean Six Sigma implementaties op de vuilnisbelt der procesverbeterinitiatieven, vanwege een gebrek aan focus, structuur, proces-georiënteerd denken, en feedback vanaf de werkvloer.

Vogelvlucht
Samenvattend: dit boek geeft op een goede manier in vogelvlucht weer hoe je Lean Six Sigma moet inzetten om er maximale resultaten mee te bereiken (en tussen de regels door lees je ook hoe je deze verbetermethode niet moet toepassen!). Lezing van het boek is de moeite waard voor iedereen die betrokken is bij Lean Six Sigma initiatieven, ook voor mensen die binnen multinationals werken. Ook zij zullen namelijk vast nog wel verbeterpunten vinden! 

Mark GeorgeMark George reageert op onze bevindingen (vrij vertaald uit het Engels)
[1]  Wat we van Ford leerden
George: ‘In het boek wordt niet gerefereerd naar QRM of Rajan Suri, omdat onze benadering niet is gebaseerd op dit werk. De uitkomst kan niettemin best hetzelfde zijn. Onze manier om speed en agility te creëren gaat uit van eigen en in veel gevallen gepatenteerde methodes, die in het boek worden genoemd, zoals:
  1. Prime Value Chain Analysis om projecten verspreid over een onderneming te definiëren die gezamenlijk bijdragen aan het vergroten van de enterprise speed.
  2. Complexity Value Stream Mapping om het verlammende effect te beteugelen, dat een ongebreidelde uitbreiding van diensten en producten heeft op speed en agility.
  3. Gepatenteerde Lean Analytics om op pragmatische wijze grondoorzaken van een te lage enterprise speed op te sporen, en om daarnaast operationele zaken aan te pakken die snelheidsbeperkend zijn.
  4. De wet van Little gebruiken om te sturen op een optimale hoeveelheid onderhanden werk, om zo de verwerkingssnelheid overall te vergroten.  

De reviewer heeft gelijk dat het accentueren van speed en agility niet nieuw is. Dit kan namelijk worden herleid tot de Ford fabriek aan de River Rouge in Michigan. Bijna honderd jaar geleden werd daar ruw ijzer letterlijk getransformeerd tot T-Fords, in een verbluffende tijdsspanne van slechts 33 uur (en dat zijn échte, sequentiële uren!). Deze fanatieke drive om dingen zo snel mogelijk te doen kleurde destijds alle management en ontwerp beslissingen binnen Ford, dat is een cruciaal inzicht. Door de cyclustijd terug te brengen tot 33 uur kon Henry Ford de verkoopprijs van zijn auto’s halveren tot 1000 dollar, terwijl tegelijkertijd de winstmarge maar liefst verdrievoudigde. Dit is het feitelijk het eerste voorbeeld van een win-win situatie op basis van Lean speed. 
Zoals bekend had de aanpak van Ford echter één zwak punt: inflexibiliteit. Toyota begreep maar al te goed wat Ford had bereikt op het gebied van snelheid, maar zij waren zo slim om het concept aan te vullen met inmiddels goed-gedocumenteerde operationele tactieken en managementmethoden gericht op agility en flexibiliteit1
Wij als Accenture geloven dat bedrijven gedurende de laatste decades de weg zijn kwijtgeraakt als het gaat om de ware kracht en bedoeling van Lean. Het leeuwendeel van de discussies draait tegenwoordig namelijk om verspillingsreductie op een lokaal niveau, en gaat niet over de strategische voordelen die speed en agility hebben op ondernemingsniveau. De producent van hydraulische slangen die aan het begin van ons boek wordt opgevoerd is een bedrijf dat wél met succes een Lean Speed Transformation doorliep. Dat voorbeeld laat zien hoe groot de impact daarvan is op de aandeelhouderswaarde bij zowel productiebedrijven als dienstverlenende (overheids-)organisaties.'

1) (red.) In standing on the shoulders of Giants demonstreert Eli Goldratt op soortgelijke manier waarom Ford’s focus op doorstroomvergroting nog steeds waardevol is.


[2] Begin uw toeleverketen te versnellen, door de hoeveelheid onderhanden werk te verkleinen
George: ‘In het review wordt gezegd dat sommige formules in het boek verwarrend werken. Ik wil een paar zaken verhelderen omdat de reviewer de wet van Little en onze formule voor de Process Cycle Efficiency door elkaar lijkt te halen.

  1. De meeste organisaties hebben er geen idee van hoeveel ‘dingen’ ze tegelijktijdig in bewerking hebben op een bepaald tijdstip.  Dat is zeker het geval binnen dienstverlenende organisaties, maar het geldt soms ook voor productiebedrijven. De wet van Little is even simpel als elegant: hij laat zien dat meer werk de pijplijn in sturen alles alleen maar verder vertraagt, tenzij je erin slaagt om de verwerkingssnelheden (dus ook het tempo waarin zaken worden voltooid) te vergroten.

  2. Zoals gesteld in het boek: de makkelijkste manier om een keten te versnellen is om te beginnen met het beheersen van de ordervrijgave-snelheid. Dat is veel eenvoudiger dan de verwerkingssnelheid ophogen, maar uiteindelijk moet je inderdaad beide zaken aanpakken.

  3. De Process Cycle Efficiency (PCE) is gedefinieerd als de verhouding tussen de tijd waarin waarde wordt toegevoegd en de totale cyclustijd. We willen (deels met formules) het verband laten zien tussen process speed en process cost. De meeste organisaties proberen kosten te reduceren door hun waarde-toevoegende activiteiten te vergroten, de teller in de PCE-formule, in plaats van de drivers van lange doorlooptijden aan te pakken (the noemer in de PCE-formule). Dat is onlogisch, want het is meestal veel gemakkelijker om het laatste te doen. De formules zijn bedoeld om de lezer te helpen begrijpen dat door te focussen op het versnellen van processen, je vanzelf grote hoeveelheden verspillingen wegneemt en dus kosten reduceert. Het omgekeerde is niet waar: een eenzijdige focus op het uitbannen van verspillingen zal geen enterprise speed opleveren in de ware zin des woords. Wachttijden zijn namelijk wel één van de vormen van verspilling die Lean manufacturing wil elimineren, maar vaak wordt dit bekeken op lokaal niveau, terwijl het reduceren van de wachttijd overall voorop zou moeten staan. Om de enterprise speed te vergroten, moet je streven naar een afstemming van processen, functies en afdelingen, gericht op speed en agility. Dat moet de mindset en missie zijn, uitmondend in volledig afgestemde werkwijzen, procedures, protocollen, en bijpassende organisatiestructuren voor beloning en erkenning.   

  4. De formule voor de Economic Order Quantity (EOQ) geldt niet voor een moderne productie-omgeving, waarin sprake is van toenemende variatie in het aanbod om aan de klantbehoeften te voldoen.
    Waarom de EOQ-formule dan niet werkt is gemakkelijk te begrijpen:
    • Als je de optimale seriegrootte met die formule bepaalt betekent dit in wezen dat je de seriegrootte vergroot totdat een optimum met de carrying costs voor de voorraad wordt bereikt.
    • Hierbij houdt de formule per keer alleen rekening met één artikel uit de portfolio. Op dat moment wordt duidelijk waarom de formule verouderd is. Hij werd namelijk ontwikkeld in een tijd waarin bedrijven slechts enkele producten aanboden, waarbij het maken daarvan elkaar niet onderling beïnvloedde.
    • Pas je desondanks de EOQ-formule toe bij producten die via dezelfde route worden gemaakt dan betekent het ophogen van de seriegrootte voor artikel #A, dat je daarmee ook de wachttijd vergroot totdat je het daarna volgende artikel #B kunt maken. Hierdoor moet je ook extra #B gaan produceren. Het duurt immers langer voordat je daarna de volledige productcyclus hebt doorlopen en weer #B kunt maken, en gedurende die tijd moet je voldoende voorraad van #B hebben om te kunnen uitleveren.
    • Tenslotte houdt EOQ-formule geen rekening met het feit dat grotere seriegroottes leiden tot inflexibiliteit.
      De EOQ levert door al deze factoren tezamen uiteindelijk precies het tegengestelde op van lean en agile. Daarom optimaliseren wij iets anders: de Work Station Turn Over Time. Dit is de mogelijkheid om alle artikelen binnen een bepaalde productcyclus - of binnen een planningshorizon - te kunnen maken op basis van de empirische capaciteit van het proces (op basis van de dynamische yieldwaarden, set-up tijden, wachttijden, bewerkingstijden etc)’

[3] Reduceer de uitgaven zonder kwaliteit op te offeren
George: ‘Ik ben het volledig eens met de reviewer dat het gaat om waardecreatie. Wij zien “Economic Profit” (oftewel EP) als ultieme doel van Lean Six Sigma. LSS is net zo goed een enabler van groei en differentiatie, als een methode om winstmarges te vergroten en de return on investments te verbeteren. Het gaat om het winnen van marktaandeel, het klanten tevreden stellen met producten en diensten die hen de meeste waarde bieden voor hun geld, en dit alles met zo zeker mogelijke resultaten.

De economische crisis heeft echter inderdaad richting gegeven aan ons boek. Maar al te vaak hebben wij bedrijven gezien die bij bezuinigingen er een soort houthakkersstrategie erop nahielden, zonder de noodzakelijke cost intelligence. Is die intelligentie er wel dan leidt dat tot het selectief wegsnijden van vet, waarbij de spiermassa wordt ontzien die nodig is om klanten waarde te blijven bieden, opdat het kostbare marktaandeel blijft behouden. Met ons boek willen wij een pragmatische methode aanreiken om op een intelligente manier kosten te reduceren, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit en de beleving van de klant. Hiermee komt een bedrijf straks als sterker, sneller en slagvaardiger uit de recessie.’



Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Lean_Six_Sigma_Guide_George.php