Total Productive Maintenance (TPM) vormt bij Heineken de basis voor elke actie tot bedrijfsprocesverbetering, concernbreed én binnen de hele toeleverketen. Dus van brouwen tot verpakken, en van distributie tot factureren !

De kracht van TPM ligt in de sterke betrokkenheid van iedereen, en in het feit dat het verbeterproces nooit ophoudt. Multidisciplinaire verbeterteams pakken zaken die aansluiten bij de bedrijfsmissie met voorrang aan. Om dit mogelijk te maken is er een directe relatie tussen de Key Performance Indicatoren op business- en op werkvloerniveau.

Het zal niemand ontgaan zijn:  De Heineken pay-off ‘Biertje?’ werd kort geleden vervangen door ‘Serving the planet’.

Deze accentverlegging naar een meer internationale uitstraling is een logische stap. De Noord-Europese biermarkt is namelijk meer dan verzadigd, terwijl er in andere landen expansiemogelijkheden zijn voor ‘premium’ merkbier.

De kwaliteit staat bij Heineken voorop, het bier moet overal ter wereld hetzelfde blijven smaken. Daarnaast moet worden ingespeeld op de toenemende internationale concurrentie.

Total Productive Maintenance (TPM), een van origine Japanse methode om bedrijfsprocessen te verbeteren, lijkt het bedrijf daarom op het lijf geschreven. TPM legt namelijk niet alleen het accent op het reduceren van verliezen, maar ook op het standaardiseren en borgen van werkprocessen. Als de auteur van dit verhaal mocht kiezen: “Serving the planet continuously better”, zou een goede naam zijn voor het nu vier jaar lopende TPM-programma binnen Heineken.

‘Vroeger werden er natuurlijk ook wel verbeterprogramma’s uitgevoerd, maar dat gebeurde dan lokaal’, aldus Frank Rohmer, TPM-manager bij Heineken. ‘Het gevaar van verwatering was daardoor groot, als de betrokken brewery manager een andere functie aanvaardde.  Daarom hebben wij inmiddels een ondernemingsbreed programma opgezet, op basis van TPM. Het is de bedoeling dat iedereen daarbij wordt betrokken. De continuïteit van het programma hangt dan niet meer af van individuen, en de brouwerijen kunnen hun kennis beter delen.’

Zero losses
Bij TPM verbeteren multidisciplinaire teams stapsgewijs de productiviteit van werkprocessen waarvan zij ‘eigenaar’ zijn (zie ook het kader).
Rohmer: ‘De werkvloer raakt dus min of meer vanzelf betrokken. Dat is één van de redenen waarom wij TPM als fundament hebben gekozen, en niet bijvoorbeeld Lean of Six Sigma. Daarnaast spreekt het mij aan dat TPM sterk benadrukt dat het proces nooit ophoudt. Het einddoel van zero losses, zero defects, zero accidents wordt immers nooit bereikt. Tenslotte was het in ons geval logisch om productiviteitsverbetering als primaire invalshoek te kiezen, want op dat terrein lagen de meeste verbetermogelijkheden.'

Het afvullen van bier is een kapitaal-intensief proces. De invoering van TPM startte daarom op deze afdeling.

Kapitaal intensief
De uitrol van TPM begon op de verpakkingsafdelingen, verpakken is namelijk een kapitaal- en arbeidsintensief proces. Daarna werd het programma al snel verbreed naar het brouwproces.

‘Inmiddels staat de M van TPM bij ons niet meer voor maintenance maar voor management’, benadrukt Rohmer. ‘De toepassing blijft namelijk niet beperkt tot de productie. Ook toeleverprocessen en de distributie proberen wij steeds optimaler in te richten. TPM wordt zelfs gebruikt in onze kantoren, bij het optimaliseren van administratieve processen. Om maar iets te noemen: ook de facturering moet first time right zijn.’

TPM dient binnen Heineken als kapstok, je zou dit ook het Heineken Productie Systeem kunnen noemen. ‘Indien nodig passen we namelijk ook Lean en Six Sigma tools toe. Bijvoorbeeld Value Stream Mapping, dat is een methode om activiteiten die geen waarde toevoegen te verwijderen uit bedrijfsprocessen.’

Kaizen
Per jaar zijn er vele tientallen verbeterteams actief met Kaizen. Letterlijk vertaald betekent dit een proces aanpassen (kai) om goed (zen) te worden.

Een voorbeeld van zo’n Kaizen is de verbetering van de stoomcircuits van de brouwerijen. ‘Stoom gebruiken wij onder meer om de brouwketels te verwarmen, het is dus een utility. Bij dergelijke hulpbronnen streven wij naar onbemand bedrijf, in elk geval ’s nachts en in het weekend.’

Het stoomcircuit is normaliter gesloten, ál het water wordt na condensatie gerecycled. Door lekkages in pompen of warmtewisselaars kan het water echter verontreinigd raken, met een te hoge geleidbaarheid als gevolg. Is dat het geval, dan gaat er een alarm af. In het verleden gebeurde dat regelmatig.

Rohmer: ‘Onbemande operatie is bij een hoge storingsfrequentie niet mogelijk, en het is natuurlijk vervelend als operators in hun slaap moeten worden gestoord. Last-but-not-least brengt zo’n storing ook hoge kosten met zich mee. Het kost namelijk veel warmte om nieuwe stoom op te wekken, en het water moet daarvóór worden gezuiverd om kalkafzetting in de stoomketels te voorkomen.’

Tegenwoordig gaat het alarm vrijwel nooit meer af.  ‘Dat komt omdat we bij elke storing zijn gaan onderzoeken wat de oorzaak daarvan was. Onder meer met de vijf keer waarom methode, te beginnen met de vraag ‘waarom is het water vervuild geraakt’.
Is de grondoorzaak bekend, dan nemen we maatregelen om dezelfde gebeurtenis in de toekomst te voorkomen. Meestal bleek het aanpassen van de onderhoudplanning daartoe voldoende, in combinatie met preventieve onderhoudstaken die de operators zelf uitvoeren.’
De afkorting CILT geeft een goede typering van deze werkzaamheden: Cleaning, Inspection, Lubrication (smering) en Tightning (aandraaien).

Hoshin Kanri
TPM-projecten die aansluiten bij de bedrijfsmissie krijgen voorrang. Dit feit is interessant. TPM biedt namelijk – opmerkelijk genoeg - geen leidraad om dat te doen!.

Bij de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie gebruikt Heineken de X-matrix van Hoshin Kanri (kompas voor leiderschap). In de X-matrix staan de belangrijkste aandachtgebieden voor het komende jaar.

De Key Performance Indicatoren oftewel KPI’s waar het uiteindelijk om gaat zijn (1) de productiviteit in hectoliter bier per werknemer, en (2) de kosten van het bier per hectoliter.

De TPM-teams op de werkvloer hebben echter weinig aan deze overall KPI’s. ‘Daarom hebben wij een boom met vertakkingen gemaakt, hierbij worden de KPI’s steeds verder uitgesplitst. Voor productielijnen is met name de Overall Equipment Effectiveness belangrijk, en het percentage First Time Right. Denk bij dat laatste bijvoorbeeld aan een batch bier die in één keer goed is. Voor logistieke processen gebruiken we On Time in Full, oftewel het percentage orders dat correct én op tijd wordt afgeleverd.’

Het zijn deze operationele KPI’s die de TPM-teams proberen te verbeteren. ‘Zij komen daartoe met voorstellen gebaseerd op zogenaamde loss deployments. Uiteindelijk zullen de projecten als eerste worden gehonoreerd, die het beste aansluiten bij de aandachtsgebieden in de X-matrix.’

Verandermanagement
Dankzij de X-matrix en de daaraan gerelateerde KPI’s weet iedereen, van manager tot operator, wat zij persoonlijk kunnen doen om Heineken succesvoller te maken. ‘Dat is één van de voorwaarden van succesvol verandermanagement, een duidelijke visie die door iedereen wordt gedeeld. Een tweede succesfactor is beschikbaarheid van mensen en kennis. Met het oog op dat laatste hebben we in samenwerking met Efeso een opleidingsprogramma opgezet.’

Om de betrokkenheid van de werknemers te vergroten, geeft Heineken onder meer een intern magazine uit, waarin de meest succesvolle projecten worden besproken. Ook staat in dit blad een leuke serie, waarin verschillende basisprincipes van TPM worden uitgelegd. Bijvoorbeeld het labelen van materialen en apparaten die niet (meer) voldoen aan de standaardcondities. ‘Verder zetten we iedere maand het TPM-team in het zonnetje, dat het beste heeft gepresteerd. Daarbij hoort ook een uitje, bijvoorbeeld een bezoek aan Vrienden van Amstel Live of een Champions League wedstrijd.’

Naast de grotere projecten zijn ook kleine verbeteringen, die mensen min of meer individueel uitvoeren, belangrijk. ‘Bij Toyota genereert iedere werknemer jaarlijks ongeveer tien mini-Kaizens. Dat aantal halen wij voorlopig nog niet, maar er worden wel veel meer suggesties gedaan dan vroeger, met de traditionele ideeënbus.’

De manier om de ideeën te beoordelen is afgekeken van Philips. Een goed idee is tenminste (1) door de inbrenger zélf uitvoerbaar en (2) afgestemd met de operators uit een andere ploeg. ‘Goede ideeën worden beloond met punten, en uiteindelijk met een beperkt geldbedrag.’

Het TPM-team van de ‘model-machine’ van de brouwerij in Zoeterwoude. Deze machine loopt vóór op de overige installaties qua optimalisatie.

Audits
Met behulp van interne audits meet Heineken de voortgang van de TPM-uitrol in haar brouwerijen. Daarbij wordt gekeken naar vier zaken:

1. Het functioneren van de TPM-teams.
2. De invulling van de TPM-pilaren. (zie het kader)
3. De aansluiting op de bedrijfsmissie.
4. Het verandermanagement.

Rohmer: 'Al die zaken worden gewogen, en dit leidt uiteindelijk tot een TPM-score die maximaal 100% kan zijn. De meeste brouwerijen zitten nu op ruim 70%. De audits zijn een goede manier om vast te stellen of we op schema zitten.’

Heinekenizen
In iedere brouwerij is er één TPM model-machine. ‘Die loopt vóór op de andere installaties qua optimalisatie en standaardisatie. Efeso heeft ons voorzien van een standaard toolkit, met tientallen manieren om de verliezen rondom zo’n machine te verminderen. Die standaardmethodes worden indien nodig toegesneden op onze eigen situatie. Heinekenizen noemen we dat’, besluit Rohmer.