Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Aviko verbetert zichtbaar met TPM
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: De geoliede organisatie
Productie bij Aviko Aviko haalt zichtbaar meer waarde uit de aardappels
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 10 december 2012. De inhoud in dit artikel is deels gebaseerd op een fabriekstour in mei 2011. Na een aanvullend interview in het voorjaar van 2012 met TPM-manager Edwin Heerink werd een eerder artikel daarover, gepubliceerd in vakblad Voedingsmiddelenindustrie , aangevuld en herschreven voor procesverbeteren.nl

Tijdens een fabriekstour toonden managers, operators en monteurs van Aviko de resultaten die zij bereikten met Total Productive Maintenance (TPM). Wat opvalt: het respect voor elkaar, en bovenal: het enthousiasme!  Met het eigenaarsgevoel zit het dus wel goed. Met de zichtbaarheid van de terug te dringen verliezen ook: werkelijk overal, van de fabriek tot in de koffiekamers en zelfs op de gangen hangen verbeterborden, met daarop prestatie-indicatoren en voortgangsrapportages.

Alle TPM-projecten bij elkaar hebben inmiddels miljoenen aan besparingen opgeleverd. 'De resultaten vlakken echter wat af, nu het laaghangende fruit is geplukt’, vertelt Edwin Heerink. ‘Door TPM volgens de richtlijnen van het JIPM in te voeren hebben we een enorme stap gemaakt, maar eigenlijk moet het nog strikter. Je moet continu de puntjes op de i blijven zetten, om het programma vast te houden. Daarom proberen we nu om verbeterprojecten altijd vooraf te onderbouwen, ook financieel. We maken daartoe een loss-cost matrix, waarmee we verliezen en de kosten daarvan gedetailleerd in kaart brengen. Op die manier selecteren we de meest veelbelovende initiatieven.’

Tegenslag was er ook: in november 2011 vond er een dodelijk ongeval plaats. 'We proberen dit langzaam te verwerken. Daarnaast verbeteren we onze veiligheidscultuur. Hiertoe brengen we onder meer oorzaken en gevolgen in kaart met TPM.'

Typerend voor de verbetermethode Total Productive Maintenance (TPM) zijn multidisciplinaire teams, die zich bijna eigenaar voelen van hun werkprocessen. Zij maken verliezen daarin zichtbaar, en pakken deze vervolgens aan via cycli van verbeteren en borgen.

Kenmerkend is ook, dat dit alles op een bijzonder gestructureerde en allesomvattende manier gebeurt. Daartoe is TPM op managementniveau onderverdeeld in ‘pilaren’, bijvoorbeeld voor gericht verbeteren en voor autonoom onderhoud.  Met ‘autonoom’ wordt daarbij bedoeld dat operators eenvoudige onderhoudstaken zoals inspecteren, schoonmaken en smeren voortaan zelf gaan uitvoeren. Alleen dat kan de Overall Equipment Effectiveness al met 10 tot 15% verhogen!

Aviko produceert frites en aardappelspecialiteiten
Aviko produceert frites en aardappelspecialiteiten


Enthousiasme

Tijdens een fabriekstour1 bij Aviko tonen managers, operators en monteurs resultaten die zij bereikten met TPM. Wat me al snel opvalt: het respect voor elkaar, en bovenal: het grote enthousiasme. Met het eigenaarsgevoel zit het dus wel goed bij Aviko.

Met het zichtbaar maken van de verliezen ook: werkelijk overal, van de fabriek tot in de koffiekamers en zelfs op de gangen hangen verbeterborden, met daarop prestatie-indicatoren en voortgangsrapportages. Vrolijk, neutraal of droevig kijkende smiley’s geven aan wat er naar wens gaat en wat nog niet. Gezien de grote hoeveelheid grafieken vraag ik me af, of je daar ook te veel van kunt hebben!

Fabrieksmanager Jan Kelderman2 maakt zich daar echter niet zo veel zorgen over: ‘Het visualiseren van problemen is zo’n krachtig hulpmiddel, dat kun je haast niet te veel doen.’

Bovendien zorgen de regelmatig terugkerende audits van JIPM-S, de consultancytak van het Japan Institute of Plant Maintenance (JPIM), er voor dat het niet uit de hand loopt. ‘Zij komen vijf keer per jaar een dag bij ons langs’

Op de vele verbeterborden geven smileys aan wat er goed gaat en wat nog niet
Op de vele verbeterborden geven smileys aan wat er goed gaat en wat nog niet


Cosun
Aviko is sinds 2005 een volle dochter van Cosun. In 2006 besloot dit moederbedrijf om in alle fabrieken TPM in te zetten, om best-in-class te worden op het gebied van procesbeheersing- en optimalisatie. ‘Onze missie is het optimaal tot waarde brengen van agrarische grondstoffen’, vertelt Richard Ummels, intern TPM consultant bij Cosun. ‘TPM past goed bij ons vanwege onze kapitaalsintensieve en machinale productie. Bovendien was er binnen Nedalco, op dat moment nog onderdeel van Cosun, veel kennis over TPM aanwezig.’

Eenheid
Eenheid in het programma is belangrijk, onder meer met het oog op de uitwisselbaarheid van best practices. ‘Het kan best zijn dat een preventief onderhoudsplan, dat is ontwikkeld voor bijvoorbeeld een pomp in een fabriek van Suikerunie, ook toepasbaar is bij Aviko.’

TPM omvat in het geval van Cosun naast de gangbare componenten ook op maat gesneden ingrediënten. ‘De JIPM-S audits bepalen de richting, maar we zetten ook stevig in op maatschappelijk verantwoord ondernemen', verklaart Ummels. 'Daarnaast moet de aanpak ook leuk zijn voor onze medewerkers. Hun inzet waarderen is één van de meest kritische succesfactoren. De verbetergroepen in de fabrieken vormen namelijk het hart van het programma.’

Als je begint met TPM zijn pilot-projecten belangrijk om het enthousiasme aan te wakkeren. ‘Bovendien kun je zo ook als management ervaring opdoen’.

Ummels pleit er voor om volgens het boekje te beginnen. 'Omdat elke organisatie anders is, moet je het programma later echter op maat snijden. De toekenning van excellence awards door JIPM-S komt daardoor niet in gevaar. Bij de audits kijken de Japanners namelijk vooral naar het proces: leg je bijvoorbeeld op een plezierige manier aan je productiemedewerkers uit wat er van hen wordt verwacht. Als je daartoe afwijkt van de standaard is dat geen probleem, als je maar kunt verklaren waarom.’

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Stoom
De fabriek in Steenderen produceert het hele jaar door verse en diepgevroren frites en aardappelspecialiteiten. De aardappels worden betrokken van boeren in Nederland en Duitsland. Velen van hen ontvangen een bewaarloon, zodat Aviko het hele jaar door kan produceren.

Na ontvangst worden de aardappels gekeurd en gewassen. ‘En gesorteerd’, vertelt fabrieksmanager Kelderman. ‘Daar zijn we dol op, regelmatig verdelen in groot, middelgroot en klein.’

Om de aardappels te schillen wordt hoge-druk stoom gebruikt. Door de druk plotseling te verlagen laat de schil los, daarna kan die van de aardappels worden geborsteld. Een andere interessante productiestap is het snijden. De geschilde aardappels worden daarbij getransporteerd in een waterleiding. Ze versnellen in een vernauwing, en passeren dan een mes. Het resultaat: friet, die weer wordt gesorteerd, gedroogd, gefrituurd, eventueel diepgevroren en tenslotte verpakt.

Storingen
Het ergste wat er kan gebeuren is stroomuitval. In dat geval kun je alle tussenproducten verwerken tot veevoer. 'Het kost dan ook geruime tijd om weer op te starten, want we hebben stroom van het net nodig om onze warmtekrachtcentrale weer op gang te brengen.’

Dit soort ernstige storingen gebeuren gelukkig maar zelden. Het proces verloopt in de regel vrijwel continu en zonder tussenvoorraden, en lijkt dus behoorlijk stabiel. Toch is er nog genoeg te verbeteren met TPM, verzekert Kelderman. ‘Bij korte stops gaat de friet weliswaar niet verloren, maar je ziet dan wel meteen een piek in het energieverbruik omdat je alles warm moet houden. Ook verlies je tijd. Andere verliesposten zijn onnodig verbruik van grondstoffen zoals aardappels, frituurvet en verpakkingsmaterialen’.

De productieprocessen verlopen in de regel vrijwel continu en zonder tussenvoorraden
De productieprocessen verlopen in de regel vrijwel zonder tussenvoorraden. Toch is er genoeg te verbeteren met TPM!


5 miljoen
Door verliezen zichtbaar te maken en aan te pakken wist Kelderman samen met de verbeterteams ruim 5 miljoen euro te besparen. Hiermee werd zijn doelstelling voor drie jaar al in twee jaar bereikt. ‘Gevoelsmatig schatte ik in dat die 5 miljoen haalbaar moest zijn, op grond van de variatie in ons proces. Wat ook meespeelde was dat we hier al een verbetercultuur hadden. Al vanaf 2000 pasten we ad-hoc TPM toe onder begeleiding van Blom Consultancy. Toen we die methode in 2008 echt formeel in gingen voeren, kenden we TPM dus al. Resultaten waren er ook: we maakten toen al friet met minder energieverbruik, half zo veel onderhoud, én uitgaande van ruim 10% minder aardappels.’

Aanvankelijk was Kelderman sceptisch of het uit zou betalen: de cherry picking benadering inruilen voor een echt gestructureerde TPM-aanpak over de volle breedte. ‘Gezien het resultaat ben ik daarvan nu echter méér dan overtuigd.’

Dunner schillen
Het doel van Aviko is om meer waarde dan kosten toe te voegen aan de aardappels. ‘Die steeds duurdere grondstof bepaalt voor 40% de productiekosten. Daarom is het veel zinvoller om het aardappelverbruik te reduceren dan personeel weg te bezuinigen.’

Sinds de gestructureerde invoering van TPM komen operators veel vaker dan voorheen zélf met ideeën, het zijn probleemoplossers geworden. Suggesties van de werkvloer vormden ook de aanzet voor het meest succesvolle verbeterproject tot nu toe: het dunner schillen van de aardappels, door dat proces beter te monitoren. ‘Dat levert ons jaarlijks een besparing van maar liefst 2,5 miljoen euro op.’ 

TPM werkt bij Aviko zo goed door meerdere oorzaken. Het feit dat iedereen nu kan en mag meedenken over procesverbetering, én daarvoor wordt gewaardeerd, speelt zeker een rol. Minder tastbaar, maar ongetwijfeld ook belangrijk, is de ongedwongen en respectvolle manier waarop iedereen – van fabrieksmanager tot operator – met elkaar omgaat.

Aangewakkerd
‘De behaalde resultaten hebben het enthousiasme aangewakkerd’, vertelt TPM-manager Edwin Heerink. ‘Daarnaast helpen rondleidingen, zodat mensen kunnen vertellen wat ze hebben gedaan. We ontvangen bijvoorbeeld graag bezoek uit andere Cosun-fabrieken. Zelf ben ik eens langs geweest in een fabriek van Liptonice in Polen, overigens geen onderdeel van Cosun. Toen ik daar vroeg wat de operators het leukste vonden aan TPM was hun antwoord: “over de successen vertellen”. Dat heb ik nooit vergeten.’

Ongeval
In november 2011 kreeg Aviko met een forse tegenslag te maken. ‘We hadden toen een dodelijk ongeval. Bij het schoonmaken van een bakoven raakte iemand bekneld onder de deksel’, aldus Heerink. ‘De eerste weken na zoiets ben je echt in shock, daarna probeer je het langzaam te verwerken.’

Ongelukken treden opvallend vaak op tijdens schoonmaakwerkzaamheden. ‘Dat klopt. Eén van de redenen is dat je dan uit je dagelijkse routine bent. Daarnaast zijn risico-analyses vaak meer gericht op productie-activiteiten, dan op situaties rond schoonmaken, revisie en opstarten. Dat is ook een van de aandachtspunten die naar voren kwam uit het onderzoek wat we hebben gedaan naar het ongeval. Het TPM-programma heeft daarbij geholpen, het bood ons een structuur om oorzaken en gevolgen in kaart te brengen. Er zijn nog heel wat gaten op veiligheidsgebied die we willen gaan dichten. Bovendien hebben we inmiddels een ex-veiligheidsconsultant in dienst genomen, Frank de Jager.’ 

Het Bling Bling operatorteam reviseerde zelf deze rollenbanen
Het Bling Bling operatorteam reviseerde zelf deze rollenbanen. Hierdoor is hun kennis, werkplezier én gevoel van eigenaarschap toegenomen


Pit Stop en Bling
Er zullen nu ook TPM-projecten komen, die specifiek zijn gericht op het vergroten van de veiligheid.

Bij het verbeteren van de productiviteit zijn er inmiddels al veel successen geboekt. Een voorbeeld is het Pit Stop Team, dat de hoeveelheid puree die op de grond belandt bij het verwijderen van pitten tot nul reduceerde. ‘De klinkende namen van de verbeterteams voegen zeker wat toe’, aldus Heerink. ‘De communicatie over verbeterprojecten verloopt dan namelijk gemakkelijker’.

Een ander project werd uitgevoerd door het Bling Bling Team, een groep operators. ‘Toen zij geen toestemming kregen om een rollenbaan te vervangen, vroegen ze of ze die zelf mochten opknappen en verven. Ook dat kost natuurlijk geld, maar dat hadden we er graag voor over, omdat dit het gevoel van eigenaarschap enorm zou stimuleren. Onze operators hebben nu onverwachte competenties kunnen ontplooien, en hun technische kennis is flink toegenomen. Er was alleen een monteur nodig om aanwijzigingen te geven om de lijn uit elkaar te halen, en om de elektra uiteindelijk weer aan te sluiten.’

Gaten Vullen
In de overlegruimte van productielijn ‘Steenderen 1’ toont een trotse Gert Luesink de resultaten van zijn Gaten Vullen Team. ‘Met gat bedoelen we de tijd dat onze lijn stil staat om hem om te bouwen’, vertelt de TPM-promotor. ‘Dat gebeurt 22 keer per week. Vroeger duurde dat 15 á 20 minuten, nu nog maar vijf. Toen we de oude manier van omstellen filmden ontdekten we dat de mensen erg veel heen en weer liepen, vaak trapop-trapaf. Dat kost tijd maar is ook vervelend voor hen zelf, want er werken hier veel 50+-ers. We hebben nu een vaste methode voor het omstellen ontwikkeld, waarbij iedereen zo veel mogelijk op zijn of haar eigen stek blijft. Hierdoor verloopt het ombouwen veel sneller, rustiger en voorspelbaarder. Als je nu opnieuw zou filmen, dan zie je steeds hetzelfde!’

Speedy Kaizens
In een continu productieproces is het niet altijd mogelijk om verbeterprojecten fysiek af te bakenen. Bij het project Droge Vloer, gericht op het verminderen van morsen van water en zetmeel, zoeken de operators daarom op vrije momenten naar verbeterpunten. Die koppelen zij vervolgens op een verbeterbord aan de positie in het proces, zie de afbeelding hieronder. De gevonden verbeterpunten worden aangepakt in de vorm van een speedy kaizens, oftewel snelle verbeteracties.

Het Speedy Kaizen bord van het verbeterproject droge vloer Deel van het Speedy Kaizen bord van het verbeterproject "droge vloer"


Puntjes op de i
Alle TPM-projecten bij elkaar hebben, zoals reeds eerder opgemerkt, miljoenen besparingen opgeleverd. ‘Inmiddels vlakken de resultaten wat af, nu het laaghangende fruit is geplukt’, vertelt Heerink. ‘Door TPM volgens de richtlijnen van het JIPM in te voeren hebben we een enorme stap gemaakt, maar eigenlijk moet het nog strikter. Je moet continu de puntjes op de i blijven zetten om het programma vast te houden. Vroeger speelden onderbuikgevoelens weleens mee, maar nu proberen we verbeterprojecten altijd vooraf te onderbouwen, ook financieel. We maken daartoe een loss-cost matrix, waarmee we verliezen en de kosten daarvan gedetailleerd in kaart brengen. Op die manier selecteren we de meest veelbelovende verbeterprojecten.’

Borging
Borging - het handhaven van bereikte verbeteringen - is ook een belangrijk aandachtspunt. Als voorbeeld noemt Heerink de verbeterpilaar autonoom onderhoud, gericht op het inschakelen van operators bij onderhoudstaken. ‘In stap drie heb je standaarden gecreërd voor SIS, oftewel schoonmaken, inspecteren en smeren. Daarnaast zijn er One Point Lessons, A4-tjes met visuele instructies over hoe operators die taken moeten uitvoeren. We dachten dat we daar al klaar mee waren en gingen dus bezig met stap vier: operators met voldoende technische vaardigheden leren dan ook sleutelen. Het bleek echter dat we stap drie onvoldoende hadden geborgd. Het volstaat niet als je standaarden voor SIS hebt, je moet er ook voor zorgen dat die worden nageleefd. Dat doen we nu met een SIS-kalender, waarop operators taken afvinken die zijn gedaan.’

Excellence
In 2013 hoopt Aviko de eerste TPM-award van het JIPM te behalen, het excellence-niveau. ‘Cosun in Cuijk ging ons al voor, en in januari 2013 zullen vermoedelijk ook de suikerfabrieken in het Groningse Vierverlaten en Puttershoek de excellence-graad behalen’, besluit Heerink. 

Zie ook: Aviko 'hoalt d'r oet wat d'r in zit' met TPM

1) De fabriekstour bij Aviko werd georganiseerd door Henk Eertink en Mario Marchena. Beiden werken zelfstandig als consultant en zetten een TPM-netwerk op voor het MKB in Nederland en België. De fabriekstour bij Aviko was de eerste activiteit in dit kader.
2) Jan Kelderman ging kort geleden met pensioen. De nieuwe fabrieksmanager van Aviko Steenderen is Remco Paap, afkomstig van Ben & Jerry’s. Hij heeft veel TPM-ervaring vanuit Unilever.  


Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Aviko_TPM_2012.php