Unilever’s nieuwe integrale WCM-programma

De drie bekendste procesverbetermethoden zijn (1) TPM om de stabiliteit van het machinepark te vergroten, (2) Lean om de waardestroom richting de klant te vermeerderen, en (3) Six Sigma om de hoeveelheid procesvariatie te verminderen.

Bedrijven die lang bezig zijn met procesverbetering zeggen vaak dat ze ‘world class’ zijn, en spreken dan van World Class Manufacturing (WCM). Hiermee wordt bedoeld dat TPM, Lean en Six Sigma tegelijkertijd worden toegepast. Eén van de methoden vormt dan het fundament, de andere zijn daarna als een soort add-ons toegevoegd.

Ook Unilever deed dat, uitgaande van TPM. De add-on benadering heeft echter iets onbevredigends: Het is alsof je hiaten in je ‘huis van procesverbetering’ opvult, door bijgebouwen te plaatsen.

In 2012 stapte Unilever daarom over op een andere aanpak. Binnen Fiat ontdekten ze een gebalanceerd WCM-programma, ontwikkeld door emeritus professor Hajime Yamashima. TPM is daarbij nog steeds de basis. Yamashima voegde aan die verbetermethode echter geen 'bijgebouwen' toe, maar hij wijzigde het fundament! Dat deed hij door Lean en Six Sigma in de TPM-pilaren te integreren.

Het resultaat: een volledig nieuw verbeterhuis met meer focus, betere mogelijkheden voor afdelingsoverschrijdend verbeteren, en meer aandacht voor mens en organisatie!

Total Productive Maintenance (TPM), de verbetermethode waarmee Unilever 20 jaar geleden begon, focust op het verbeteren van de productiviteit. Via het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) worden machine-stilstanden en andere verliezen, zoals ondermaatse kwaliteit, opgespoord en aangepakt.

Basiscondities
Thomas van de Kracht is world class manufacturing programmaleider in de margarinefabriek van Unilever in Rotterdam. In de voedingsmiddelenindustrie is TPM bijzonder populair. Deze methode wordt ook in andere situaties waarbij er sprake is van een kostbaar machinepark vaak ingezet. ‘Het is in zo'n situatie logisch om met TPM beginnen’, stelt van de Kracht. ‘TPM zorgt er voor dat je productielijnen stabiel draaien, het legt de basiscondities daarvoor vast. En dankzij de toepassing van 5S, een methode om gestructureerde en schone werkplekken te creëren, krijg je orde en netheid. Draait je fabriek eenmaal op een betrouwbare en vooral voorspelbare manier, dan kun je verder met stap twee: de doorstroom verbeteren en de tussenvoorraden verkleinen met Lean-technieken. De laatste stap is in mijn ogen de toepassing van Six Sigma, om te streven naar perfectie.’

Tekortkomingen
Het verhaal van Van de Kracht lijkt niet nieuw. TPM zorgt weliswaar voor een storingsvrije en geolied draaiende fabriek, maar deze methode heeft ook een paar tekortkomingen. Die komen vooral aan het licht als je TPM langdurig toepast. Eén van de belangrijkste is het risico op lokale optimalisatie: je machines draaien als een zonnetje, maar ze produceren vooral tussenvoorraden.

Het is daarom niet meer dan logisch, dat je naast TPM ook Lean moet toepassen om de logistieke processen te laten ‘stromen’, en Six Sigma moet toevoegen voor een constante en dus altijd perfecte kwaliteit.

De margarinefabriek van Unilever in Rotterdam. Het bovenste gedeelte (met het logo) is het kantoorgebouw van Unilever Nederland (foto Unilever)

WCM oude stijl
Om ‘world class’ te worden moet je een verbetersysteem op maat zien te ontwikkelen, met daarin componenten uit TPM, Lean, en Six Sigma. De definitie van World Class Manufacturing (WCM), wat we in dit artikel verder zullen aanduiden als WCM oude stijl, is echter behoorlijk vaag:

Wellicht valt hier op dat Quick Response Manufacturing (QRM) en de Theory of Constraints (TOC) niet worden genoemd. In het kader van dit artikel moet je die methoden echter zien als aanvullingen op of alternatieven voor Lean. Je verbetert met WCM tegelijk je productiviteit (TPM), je logistiek (Lean, QRM en TOC), én je streeft naar perfectie cq zo min mogelijk variatie (Six Sigma).

Add-on benadering
Bedrijven die zeggen dat ze WCM toepassen, te vinden via het hoofdmenu ‘WorldClass’ op deze site, begonnen in de regel met óf TPM, óf Lean, óf Six Sigma, en voegden later tools uit de andere verbetermethodes toe. Tot voor kort zag WCM bij Unilever er ook zo uit, waarbij TPM in hun geval het fundament vormde. Zie voor de ontwikkeling van TPM binnen Unilever in de afgelopen twintig jaar het kader hieronder.

20 jaar TPM binnen Unilever
Unilever startte al in 1996, dus bijna twintig jaar geleden (!), met de toepassing van Total Productive Maintenance (TPM).

Productiviteitsstijgingen van 20 tot 30% waren in de eerste tien jaar geen uitzondering. Een belangrijke mijlpaal was 2005: toen ontvingen twee fabrieken van het Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) een award voor world class achievement. Dit is het hoogste niveau wat je met TPM kunt bereiken.

Professor Shirose,  één van de JIPM-oprichters, proeft Unox Erwtensoep

Vanaf 2005 zie je een zekere worsteling met de strenge JIPM-regels. Een groot bedrijf zoals Unilever heeft veel baat bij de structuur en borging die TPM geeft. Toch klinkt steeds vaker de vraag of het middel (TPM), en het behalen van de bijpassende awards, niet een doel op zich zijn geworden. Bovendien ontstaat de behoefte om het programma te verbreden, met als voornaamste doel om lokale optimalisatie te voorkomen, en om afdelingsoverschrijdend en ketenbreed te kunnen verbeteren.

Reeds in 2007 wordt er binnen Unilever¹ gesproken over World Class Manufacturing (WCM), om aan te geven dat streven naar flow (Lean) en Statistical Process Control (Six Sigma) zijn toegevoegd aan het TPM-programma. Hiertoe werden extra TPM-‘pilaren’ toegevoegd, zoals customer excellence. Ook kwamen er bijvoorbeeld OEE-metingen voor hele productielijnen en zelfs hele fabrieken. In 2012 werd bovendien gepionierd met verbeterprojecten die onder meerdere TPM-pilaren vallen, om op die manier afdelingsoverschrijdend te verbeteren.

Kort daarna werd besloten om Yamashima’s WCM-programma in te voeren, zoals beschreven in het hoofdartikel. Dit nieuwe programma (1) verbetert de focus, (2) het integreert TPM, Lean en Six Sigma in één programma, en (3) het zorgt voor meer aandacht voor de rol van de mens.

Tijdens Unilevers lange reis van TPM naar WCM bleef één ding overeind: het hoofddoel is het systematisch in kaart brengen en elimineren van verliezen, en iedereen daartoe tot steeds betere probleemoplossers maken!

¹) Noot: De term WCM is niet uitgevonden door Unilever, maar is al bijna 30 jaar in zwang om gemengde vormen van continu verbeteren aan te duiden.

Meer artikelen over TPM en WCM bij Unilever:

• 20 jaar TPM: World Class met Yamashima
• 17 jaar TPM: Int. Productive Management
• 10 jaar TPM: Total Productive Management
• Overall Equipment Effectiveness (OEE)
• World Class Manufacturing
• Integratie Techn. Dienst en Productie
• CASES ANDERE BEDRIJVEN

Gekunsteld
Starten met alleen TPM, Lean óf Six Sigma heeft als voordeel dat het helder is wat er gaat gebeuren. Voor bedrijven die beginnen met procesverbetering blijft dit vermoedelijk de beste aanpak.

Toch is de add-on benadering die daarna volgt een beetje gekunsteld. Het is alsof je de hiaten in je ‘huis van procesverbetering’ later opvult, door bijgebouwen te plaatsen. Was TPM je basis, dan gebeurt dat zelfs bijna letterlijk. TPM kent namelijk aandachtsgebieden of ‘pilaren’, zoals autonoom onderhoud en kwaliteit. Lean wordt dan bijvoorbeeld toegevoegd door een extra flow-pilaar te introduceren. Een pilaar voor customer excellence, zoals Unilever introduceerde, is een andere optie.

Sinds 2008 wordt in Rotterdam ook Calvé pindakaas geproduceerd (foto Jaap van Ede)

Verbouwen
Het blijkt nu echter, als je basis TPM is, ook ánders te kunnen! Het TPM-fundament zélf wordt dan verbouwd, zodat Lean en Six Sigma daar in worden geïntegreerd. TPM 2.0, zo zou je dit wat mij betreft ook kunnen noemen. In 2005 begon Hajime Yamashima, emeritus professor aan de universiteit van Kyoto en daarnaast actief als adviseur, met de ontwikkeling van WCM nieuwe stijl. Voor het eerst is daarbij sprake van WCM als een programma, dat je stapsgewijs kunt invoeren.

Fiat
Als launching customer en mede-ontwikkelaar van dit WCM-programma fungeerde Fiat. Zij zagen het vooral als middel om de werkgelegenheid in Italië te behouden. Dit verklaart het accent op kostenbesparing, waarover later meer. 

Had TPM met name zero breakdowns als doel, Yamashima heeft daar zero stock (Lean en just-in-time productie) en zero defects (Six Sigma) als doelen aan toegevoegd. Dit heet het zero optimum concept. Tegelijkertijd wordt gestreefd naar zo laag mogelijke productiekosten.

Om deze doelen te bereiken wordt het probleem-oplossend vermogen van alle medewerkers ontwikkeld en ingezet (Lean). Ook er is sprake van een data-gedreven aanpak (Six Sigma), met veel aandacht voor standaard procedures (TPM), en het continu verbeteren daarvan.

Technische pilaren
Bij dit WCM nieuwe stijl, de methode van Yamashima dus, is er sprake van ‘technische pilaren’. Die komen qua naamgeving vrijwel overeen met de TPM-pilaren, en nog steeds wordt elke pilaar gemanaged door één persoon. De inhoud van de pilaren is echter anders. Lean en Six Sigma elementen zitten daarin reeds ingebakken, zodat je later geen extra pilaren meer hoeft toe te voegen.

‘Bij de implementatie van elke pilaar is er sprake van zeven stappen’, verklaart Van de Kracht. ‘Daarbij verschuift geleidelijk het accent van reactief, naar preventief en tenslotte proactief handelen. Daarnaast zie je, hoewel dit niet concreet zo wordt benoemd, de volgorde eerst TPM, dan Lean en tenslotte Six Sigma terug. De eerste twee stappen brengen de basiscondities op orde, daarna volgt het optimaliseren van de waardestroom, en in stap zes en zeven streef je naar perfectie.’

Klant centraal
Naast het feit dat de inhoud van de pilaren anders is, zijn het er ook méér. De extra pilaren dienen nu echter niet als lapmiddel om Lean en Six Sigma toe te voegen. Wel benadrukken ze bijzondere aspecten uit die verbetermethodes. Nieuw zijn bijvoorbeeld een pilaar voor logistiek & klantenservice, om aan te geven dat de klant centraal staat (Lean), en een pilaar voor milieu & energie, om duurzaamheid op de agenda te zetten. Verder is er een aparte pilaar voor talentontwikkeling, waarmee wordt aangegeven dat de ontwikkeling van probleemoplossende vaardigheden cruciaal is (Lean). Tenslotte is er een overkoepelende, strategische pilaar toegevoegd, die enige overeenkomst vertoont met Hoshin Kanri binnen Lean. Deze richtinggevende pilaar heet cost deployment, hierover later meer.

Yamashima’s WCM benadering bij Fiat bleef binnen Unilever niet onopgemerkt. ‘Onze chief supply chain officer, Pier-Luigi Sigismondi, is een Italiaan. Hij was zeer gecharmeerd van de aanpak bij de autofabrikant. Op die manier zijn we op het idee gekomen om WCM nieuwe stijl ook bij ons in te gaan voeren. Daarmee begonnen we in 2012.’  

Professor Hajime Yamashima (rechts op de foto), grondlegger van het WCM-programma nieuwe stijl, bezoekt de margarinefabriek in Rotterdam (foto Unilever)

Op het lijf geschreven
Yamashima’s programma lijkt Unilever op het lijf geschreven. Het biedt hen immers de mogelijkheid om hun TPM-fundament om te vormen tot WCM, waarbij al het goede wordt behouden.

Tijdens Unilever’s lange historie met TPM zie je aan de ene kant steeds de behoefte aan een gestructureerd en gedetailleerd verbeterprogramma, terwijl aan de andere kant lokale optimalisatie moet worden voorkomen, hetgeen vraagt om verbreding. Het nieuwe WCM-programma lost niet alleen dit probleem op, maar het voegt ook een strategisch element toe. Er wordt voortaan niet zomaar verbeterd, verbeterprojecten die in potentie de meeste euro’s besparen krijgen voorrang. Yamashima lijkt wat dit betreft goed te hebben gekeken naar Six Sigma. Ook bij deze methode wordt bij verbeterprojecten immers vooraf ingeschat welke besparing deze kunnen opleveren.

Cost deployment
De projectplanningscyclus binnen WCM nieuwe stijl is complex. Dit gebeurt binnen de overkoepelende cost deployment pilaar. Het maken van maar liefst zes matrixen, A t/m F, voert tot de selectie van de meest profijtelijke verbeterprojecten.

‘We doen dit nu eens per half jaar, met een team met daarin naast mij onder meer de operations, de maintenance en de finance manager’, legt Van de Kracht uit. ‘Bijna alles gaat nu nog via Excel-spreadsheets. Het verzamelen van gegevens over de actuele verliezen, en het omrekenen daarvan in het verbeterpotentieel in euro’s, willen we geleidelijk meer gaan automatiseren. Het is de bedoeling dat we verspillingen van tijd, arbeid, materialen en energie uiteindelijk in realtime gaan meten. We kunnen de prioritering en selectie van verbeterprojecten dan veel vaker gaan doen.’

Matrix A: Waar (zitten de verliezen)
Het planningsproces begint met het vullen van matrix A. Deze matrix geeft aan waar verliezen optreden. Matrix A bevat actuele gegevens over tijd- en materiaalverliezen, energieverliezen en arbeidstijdverliezen. ‘Als input dienen onder meer gegevens over de Operational Equipment Effectiveness, die de operators aan de productielijnen bijhouden.’

Het team dat de matrixen maakt classificeert de verliezen in drie categorieën, oplopend in belangrijkheid. De eerste paar keer dat matrix A wordt gemaakt gebeurt dat op gevoel. Naarmate er meer data zijn verzameld wordt deze stap rationeler. Alleen verliezen die in matrix A een gewicht krijgen van 3, gaan door naar de volgende stap, matrix B. ‘De omrekening in euro’s is namelijk erg ingewikkeld.’

Matrix B: Waarom (zijn er verliezen)
Om dezelfde reden vindt er nóg een filtering plaats. ‘Dat gebeurt binnen matrix B, die draait om het waarom. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen causale, dus oorzakelijke, en resultante verliezen.’

Om dit uit te leggen geeft Van de Kracht een voorbeeld. ‘Het moeten omstellen van een machine, als gevolg van de productieplanning, is een oorzaak. Gevolgverliezen zijn dan bijvoorbeeld een hoger energieverbruik, en opstartverliezen bij de nieuwe batch.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Matrix C: Kosten (van de verliezen)
Alleen als causaal geklassificeerde verliezen gaan door naar matrix C. In deze matrix wordt berekend wat de verliezen kosten. Het vullen van matrix C is de meest uitdagende stap binnen cost deployment, hetgeen je letterlijk kunt vertalen ‘als opstellen in slagorde op grond van kosten’.

Verliezen uitgedrukt in bijvoorbeeld kilowatturen, kilogrammen grondstof, wachttijden of meters die mensen moeten lopen, worden omgerekend naar de hoeveelheid euro’s die je zou besparen als het verlies niet meer zou optreden. ‘Pas daarna kun je op een objectieve manier de prioriteit van het aanpakken van de verliezen bepalen.’

Eén van de technieken die bij het omrekenen wordt gebruikt is Activity Based Costing (ABC). Dit is een methode om kosten toe te wijzen aan één bepaalde activiteit. Dat roept echter wel vragen op. ABC geeft bijvoorbeeld meestal aan dat vaker omstellen, werken met kleinere batches dus zoals bij Lean, de kosten doet stijgen. Vaak is dat echter niet het geval, omdat de kostenreductie door minder (tussen)voorraden op andere afdelingen zwaarder weegt. ‘Wij zijn ons van dat probleem bewust. Het gaat er uiteindelijk om welke invloed een bepaald verlies heeft op de afzet, en welke kosten wij daarvoor overall maken. Waar afdelingsoverschrijdende effecten een rol spelen, ontwikkelen we methoden om daarvoor te compenseren. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan het berekenen van de economisch meest voordelige batchgrootte.’

Matrix D en E: Investeringen (om de verliezen aan te pakken)
In matrix D, waarin de benodigde kennis centraal staat, wordt per potentieel verbeterproject vastgesteld wat de randvoorwaarden daarvoor zijn. Denk daarbij aan mensen, tools en eventuele opleidingen. In matrix E worden vervolgens de investeringen afgewogen tegen de baten. Tenslotte vindt de selectie van verbeterprojecten plaats op grond van hun zogenaamde ICE-waarde, de inschatting van de importance, cost en easiness.

In een aparte stap worden duurzaamheids-, veiligheids- en kwaliteitsprojecten toegevoegd. ‘Dat soort zaken zijn momenteel niet allemaal in kosten uit te drukken, maar je wilt er wel op kunnen focussen. Via de ICE-waarde kun je deze projecten hoger op de prioriteitsschaal krijgen.’

Matrix F: Cockpit (om vebeterprojecten te volgen)
Aan elke uit te voeren verbeteractie wordt een meetbaar doel gekoppeld. ‘Stel, je hebt een x-aantal verliesuren ten gevolge van korte stops van een productielijn. Dan zou je bijvoorbeeld kunnen aannemen dat je 50% daarvan kunt oplossen.’

Deze informatie wordt overgebracht naar Matrix F. Deze fungeert als een soort cockpit waarmee je de voortgang van de lopende verbeterprojecten volgt. Om het verhaal rond de matrixen compleet te maken: Naast de zes matrixen van de projectplanningscyclus is er ook nog een zevende matrix G. Hierin staan de verwachte en gerealiseerde besparingen. Deze informatie wordt gebruikt bij de budgettering voor het komende jaar.

De prioriteitsbepaling van verbeterprojecten op basis van Cost Deployment heeft al tot bijzondere inzichten geleid, zie voor een voorbeeld het kader hieronder.

Major Kaizens
Het cost deployment proces met de zes matrixen dient vooral om grote verbeterprojecten te selecteren, de zogenaamde advanced en major kaizens. ‘De uitvoering daarvan lijkt op een Black Belt project binnen Six Sigma. Daarnaast kennen wij ook kleinere verbeteracties, in afnemende grootte standard en quick kaizens genoemd. Deze twee categoriën worden zelfstandig geselecteerd en uitgevoerd door multidisciplinaire verbeterteams in de lijn.’

Net zoals bij TPM gebruikelijk is, worden grote verbeterprojecten toegewezen aan één van de technische pilaren. Dit gebeurt echter maar in de helft van de gevallen, verderop komen we daarop terug. De manager van een technische pilaar ziet toe op de daaraan toegewezen verbeterprojecten én op de steeds diepgaandere opbouw van die pilaar zelf. De verdieping van de technische pilaren gebeurt via de eerdergenoemde 7 stappen. Ook die stappen leveren (meestal kleinere) kaizens op, verbeteracties dus om het verbeterproces te verbeteren!

Wie een boottochtje over de Nieuwe Maas maakt vanaf de Erasmusbrug (De Zwaan) in oostelijke richting, passeert al snel Unilever Rotterdam.

Focused improvement
Van de Kracht staat aan het hoofd van een bijzondere technische pilaar: focused improvement. ‘Deze pilaar concentreert zich niet op één specifiek aandachtsgebied. Het is mijn taak om in de gaten te houden of mensen zich aan de regels houden als het gaat om procesverbetering. Wordt er bijvoorbeeld wel goed naar de root cause gezocht. Hierbij heb ik een coachende rol.’.

In een margarinefabriek lijkt een afwijking met de seals van margarinekuipjes in eerste instantie een kwaliteitsprobleem, maar de oorzaak kan liggen in verkeerd uitgevoerd onderhoud of een verkeerde werking van een machine. Enkele jaren terug wees Unilever zo’n probleem dan toe aan meerdere TPM-pilaren. Het nieuwe WCM programma biedt hiervoor echter een veel elegantere oplossing: problemen met een afdelingsoverschrijdend karakter worden gemanaged via de eerdergenoemde pilaar focused improvement. Dit gebeurt bij de grote verbeterprojecten, geselecteerd via cost deployment, maar liefst in 50% van de gevallen. ‘Vaak heb je van te voren namelijk geen idee, in welke richting je de oplossing moet zoeken. Ik heb de beschikking over twee fulltime procesverbeteraars, een soort Black Belts, die dergelijke problemen dan in de rol van projectleider oppakken.’

Een voorbeeld van een focused improvement project staat in een kader onderaan dit artikel.

Menselijk gedrag
Van de Kracht benadrukt dat Yamashima’s WCM-aanpak meer aandacht besteedt aan menselijk gedrag dan TPM. ‘Bij problemen kijken we naar de rol van machine, materiaal, methode én de mens. Blijkt de mens een belangrijke factor, dan doen we een human error analyse. We onderzoeken dan of we het gedrag kunnen verklaren, waardoor de fout ontstond. Dat doen we niet zo zeer om het gedrag te veranderen, we willen de werkomgeving zo aanpassen dat het probleem niet meer voorkomt.’

Audits
Unilever werkte lange tijd samen met het Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), dat leidend is als het gaat om de definitie van TPM. JIPM-consultants bezochten in die tijd regelmatig de fabrieken, waarbij awards werden uitgereikt zodra een bepaald TPM-niveau was bereikt.

‘Nu we de stap hebben gemaakt naar WCM nieuwe stijl, worden de audits gedaan door professor Yamashima. Iedere zes maanden bezoekt hij acht pilot-sites, die functioneren als modelfabrieken. Bij een audit kun je maximaal 100 punten behalen. Afhankelijk van de score kun je een bronze, silver of gold award krijgen.

Managementpilaren
De helft van de punten krijg je voor de invulling van de technische pilaren. Yamashima heeft echter ook tien zogenoemde ‘managementpilaren’ gedefinieerd. ‘De scores voor deze pilaren worden als zeer belangrijk gezien, ze tellen maar liefst voor de helft mee bij een audit.’

De term ‘managementpilaren’ is verwarrend, omdat het de suggestie wekt dat het om extra TPM-achtige pilaren gaat, gemanaged door een persoon. Dit is niet het geval. De term ‘managementpilaar’ verwijst hier naar niet-technische, dus organisatorische aspecten, waarop het management als geheel moet toezien. Voorbeelden van managementpilaren zijn betrokkenheid van het management, heldere doelen, een routekaart voor WCM, beschikbaar maken van hooggekwalificeerd personeel voor verbeterprojecten, betrokkenheid van de organisatie, en motivatie van de operators.

Meedenken
Unilever zoekt andere bedrijven die samen met hen willen meedenken over de verdere invulling van WCM nieuwe stijl, en om best practises uit te wisselen. Geïnteresseerde organisaties kunnen via e-mail contact opnemen met Thomas van de Kracht.

93% vermindering verlies ten gevolge van incorrecte plaatsing krimp sleeves
Afdelingsoverschrijdend verbeteren gebeurt binnen WCM nieuwe stijl via de Focused Improvement pilaar. Thomas van de Kracht geeft een voorbeeld: de reductie van verliezen ten gevolge van een incorrecte plaatsing van plastic omhulsels rondom productverpakkingen, de zogenaamde krimp sleeves.

‘Uit een cost deployment analyse in 2014 bleek dat een nieuwe flessenlijn voor vloeibare margarine toen de grootste verliezen veroorzaakte’, vertelt Thomas van de Kracht. ‘Zogenaamde korte stops door incorrecte plaatsing van krimp sleeves droegen daar in belangrijke mate aan bij.’

De korte stops verlaagden niet alleen de Overall Equipment Effectiveness met 7,5%. Er vloeiden ook resultante verliezen uit voort, zoals verspild verpakkingsmateriaal. Binnen Total Productive Maintenance zou je zo’n probleem dan wellicht toewijzen aan de kwaliteitspilaar. ‘Wij deden dat echter niet, omdat we van tevoren niet wisten waar we de oorzaak moesten zoeken.’

Er werd een multidisciplinair verbeterteam gevormd, aangestuurd door een projectleider vanuit de Focused Improvement pilaar. ‘In dat team zaten een WTB-technicus, een ETD-technicus, een Quality-officer en meerdere operators. Op die manier benut je dus kennis vanuit twee WCM-pilaren, Quality Control en Professional Maintenance. Bovendien wordt die kennis aangevuld met de root cause analyse vaardigheden van de projectleider vanuit de Focused Improvement pilaar.’

Productie van Croma, één van de vloeibare margarines van Unilever

Processing Point Analysis
In dit geval werd Processing Point Analysis (PPA) toegepast om de root causes te vinden van de incorrecte plaatsing van de sleeves. Je begint dan met de beschrijving van het probleem en het proces point, in dit geval is dat de plek waar de sleeves worden geplaatst. Vastgesteld wordt welke interacties tussen welke machine-componenten daarbij kritisch zijn. Vervolgens wordt beschreven welke subsystemen de werking van het proces point beïnvloeden, welke procesparameters daarop van invloed zijn, en welke machine-onderdelen deze parameters op hun beurt beïnvloeden. Tenslotte wordt onderzocht of die onderdelen zich in de juiste toestand bevinden. Zo nee, dan volgt vijf keer waarom vragen - five times why - om vast te stellen waarom niet!  

Als hoofdoorzaak vond het team een 2mm excentrisch gemonteerd tandwiel. Daarnaast voldeden nog twee andere onderdelen niet aan de standaard. Deze drie punten werden gecorrigeerd door ze op te nemen in de schema’s voor professioneel en autonoom onderhoud. Het resultaat: 93% vermindering van het verlies! ‘De resterende 7% laten we even voor wat het is. We gaan dat deel pas aanpakken als de cost deployment cyclus aangeeft dat dit opnieuw het belangrijkst is. Voorlopig is dat niet zo, want het verlies rond de sleeves is nu immers veel kleiner.’