Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie World Class Manufacturing
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie

Meer artikelen over methode-selectie en World Class Manufacturing vindt u via het uitklapmenu linksboven.

Introductie World Class: slanke, perfecte en geoliede organisatie
Termen zoals World Class en Operational Excellence (OpEx) zijn in opmars. Hiermee wordt bedoeld dat verbetermethodes vanuit verschillende invalshoeken tegelijk worden toegepast, bijvoorbeeld Lean + TPM + Six Sigma = World Class Manufacturing.

Vanuit de invalshoeken logistiek, kwaliteit en ondershoudsmanagement zijn verschillende verbetermethodes ontwikkeld, die zich daarna hebben verbreed. Met een methode zoals Lean, Six Sigma of TPM kunnen daardoor in principe álle bedrijfsprocessen stapsgewijs worden verbeterd, steeds via een cyclus van meten, analyseren, verbeteren en borgen.

Het voordeel van één methode is de sterke focus. Keerzijde is echter dat de tools binnen die methode het beste werken binnen het oorspronkelijke toepassingsgebied (bijvoorbeeld logistiek bij Lean) en toch wat minder bij de andere toepassingsgebieden (bijvoorbeeld onderhoud bij Lean). Daarom zie je steeds vaker dat wordt geprobeerd de invalshoeken van verschillende methodes te combineren.

World Class definitie Procesverbeteren.nl
World Class – het woord zegt het al (!) – staat voor excellent (willen) zijn qua (1)  productiviteit, (2) logistiek, (3) kwaliteit en (4) wendbaarheid, om daardoor concurrentievoordeel te behalen. Hierbij passen respectievelijk de volgende verbetermethoden:
  1. Total Productive Maintenance oftewel TPM – dit levert een betrouwbaar en zo productief mogelijk machinepark op.
  2. Lean - met deze methode wordt de doorstroom richting de klanten vergroot. Is er sprake van veel verschillende producten, dan kan Quick Response Manufacturing een goede aanvulling zijn op Lean. De Theory of Constraints of TOC kan bottlenecks in een logistieke keten helpen opsporen en verlichten, zodat de doorstroom in één keer sterk toeneemt.
  3. Six Sigma – met deze methode wordt perfecte kwaliteit nagestreefd.
  4. Agile – hierbij gaat het om technieken zoals Scrum, Lean Startup en zelfsturing, met als doel maximale wendbaarheid om te kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden.
Alle bovengenoemde methoden worden, mits geëigend (in dienstverlenende organisaties is TPM bijvoorbeeld niet gangbaar), gecombineerd. Zo ontstaat dan een eigen, continu verbeterend, productiesysteem. In plaats van World Class is daarvoor ook de term Operational Excellence (OpEx) gangbaar
De heilige graal is: nul fouten, nul verliezen (TPM), nul ongevallen (TPM, Six Sigma), nul voorraden (Lean, QRM, TOC), nul defecten (Six Sigma), en maximale benutting & waardering van de vakkennis van de medewerkers (Lean, Agile).
Anders, ietwat utopisch geformuleerd: perfect gemaakte producten, met precies de eigenschappen die de klant wil, in elk volume leverbaar, altijd op tijd, en dit alles ook nog eens tegen relatief lage kosten.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere World Class-denkers momenteel hanteren. Zie ook de TPM definitie, de Lean definitie ende Six Sigma definitie.


De meest populaire meervoudige aanpak is:

  1. Invalshoek Logistiek:  Lean
                         Vergroot waardecreatie en reduceert verspillingen in tijd en materialen in logistieke processen    
  2. Invalshoek Kwaliteit:  Six Sigma
                         Zorgt voor een goede (en constante) kwaliteit van de (resterende) bedrijfsprocessen
  3. Invalshoek Productiviteit: TPM
                         Zorgt voor een optimale benutting van het productie-apparaat.

De combinatie van 1, 2 en 3 zou in principe een slanke (Lean), perfecte (Six Sigma) én geoliede (TPM) organisatie op moeten leveren, waarbij in plaats van Lean ook gekozen kan worden voor de TOC of QRM als logistieke verbetermethode. Aanduidingen voor zo'n gemengde aanpak zijn onder meer World Class Manufacturing (WCM) en Operational Excellence (OpEx). Het artikel hieronder verklaart het begrip WCM, een ander introductie-artikel gaat over het selecteren van verbetermethodes.

Naast de hierboven genoemde invalshoeken logistiek, kwaliteit en productiviteit, is er een vierde invalshoek in opmars. Dit is wendbaarheid oftewel agility. Denk daarbij aan zelfsturende organisaties en methodes zoals Scrum, Lean Startup en Holacracy.

Voor toepassingen van World Class zie de lijst business cases WorldClass. Er is een apart site-gedeelte voor de combinatie van Lean en Six Sigma, Lean Six Sigma



World Class Manufacturing (introductie-artikel)
WCM combineert verbetering logistiek (Lean), onderhoud (TPM) én kwaliteit (Six Sigma)
De slanke, geoliede en perfecte fabriek?
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie werd in 2007 gepubliceerd in vakblad PT Industrieel Management. Op deze site wordt het artikel sindsdien regelmatig bijgewerkt.

De term ‘World Class Manufacturing’ (WCM) wordt steeds populairder. Toch is dit niet meer dan een containerbegrip:  De drie populairste verbeter-methoden, Lean Manufacturing, TPM en Six Sigma, worden bij WCM namelijk simultaan toegepast. 

WCM staat dus voor tegelijk afslanken (Lean), het productieapparaat optimaliseren (TPM), én streven naar perfectie in kwaliteit (Six Sigma)! Bedrijven met veel ervaring, zoals Unilever en Daikin, bewijzen dat dit mogelijk is. Nieuwkomers riskeren echter een flinke uitglijder, als ze WCM willen invoeren zonder duidelijke invalshoek.
Cases in dit artikel:  Unilever, Daikin, Schuttersmagazijn, De Groot Drukkerij & Thieme Grafimedia

De populairste methodes om bedrijfsprocessen te verbeteren zijn momenteel:

WCM bij UnileverEen kenner heeft direct een beeld van wat er gebeurt bij de invoering van één van deze methoden, zie het kader Lean, Six Sigma en TPM in een notendop.

Wat er gebeurt in een World Class Manufacturing oftewel WCM-traject is echter veel minder duidelijk. Wat houdt dat in, dit streven naar een ‘productie van wereldklasse’?
Is dat nieuw?

WCM = Lean+TPM+SixSigma
Een harde definitie van WCM is er niet.
Soms blijkt WCM gewoon een andere naam voor Lean, waarbij die afslankmethode wordt aangevuld met wat TPM-tools zoals het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE). Na uitvoerige internetresearch blijkt dat de volgende stelling WCM meestal het beste omschrijft:

WCM   =  Lean  +  TPM  +  Six Sigma  +  overige verbetertools


Klopt dat, dan is WCM dus niets nieuws, maar een combinatie van bestaande methodes!

WCM bij De Groot DrukkerijHenk Eertink, tot 2007 TPM director bij Unilever Europe Foods, stemt in met mijn stelling. ‘Het klinkt misschien niet zo aardig, maar ik vind de kreet WCM nogal business driven, uitgevonden door consultants die zich zo breed mogelijk willen profileren. Dat je eerst je machine-efficiëntie moet opkrikken om Lean te worden is niet altijd zo’n goed marketingverhaal.’

Volgens Eertink kunnen bedrijven in eerste instantie het beste kiezen voor één duidelijke invalshoek. ‘Ga na wat je zwakke punten zijn. Zijn er in je fabriek veel machinestoringen, begin dan met TPM. Draaien je installaties als een zonnetje, dan kun je beter met Lean aan de slag gaan. Of met SixSigma, als kwaliteit een issue is.’

Eertink pleit er echter wel voor om de toegepaste methode ruim te interpreteren. ‘Hoe jouw methode heet, X, Y of Z, is feitelijk onbelangrijk. Veel essentiëler is dat je de verliezen vermindert, door die systematisch in beeld te brengen en aan te pakken. Daarnaast is een cultuurverandering cruciaal: Mensen op de werkvloer moeten zelf verbeteringen door gaan voeren. Daarbij denk ik dan aan de vorming van multidisciplinaire teams, die verantwoordelijk zijn voor een bepaald bedrijfsproces. Het is de bedoeling dat je hele organisatie uiteindelijk op een hoger niveau gaat presteren. Werknemers moeten steeds flexibeler worden en beter in staat om zelfstandig problemen af te handelen.’

Lean, TPM en Six Sigma in een notendop

Lean Manufacturing (de slanke organisatie) verbetert bedrijfsprocessen primair vanuit de invalshoek logistiek. Alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant, worden als nuttig beschouwd. Bronnen van verspilling zoals voorraden en fabricagefouten worden opgespoord en verwijderd via value stream mapping. Dat houdt in dat middels een stroomdiagram in kaart wordt gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen, en welke niet.
> meer over Lean

Total Productive Maintenance oftewel TPM (de geoliede organisatie) verbetert bedrijfsprocessen primair vanuit de invalshoek productiviteit. Kleine multidisciplinaire teams, die ‘eigenaar’ zijn gemaakt van de prestaties van hun machines, verbeteren daartoe stapje-voor-stapje de 'overall equipment effectiveness' (OEE). Deze OEE, een getal tussen 0 en 100%  is gedefinieerd als het product van tenminste de machinebeschikbaarheid, de machineprestatie en de productkwaliteit.
> meer over TPM

6S oftewel Six Sigma (de perfecte organsatie) verbetert bedrijfsprocessen primair vanuit de invalshoek kwaliteit. Steeds is daarbij het doel om de kans dat een bepaald bedrijfsproces een product oplevert dat binnen de klantspecificaties valt te vergroten tot tenminste 99,9997 % oftewel zes sigma (6S).
> meer over Six Sigma

De invalshoek van de drie methodes is weliswaar verschillend, maar het einddoel is steeds hetzelfde: zo efficiënt mogelijk producten maken die de klant wenst. Bovendien overlappen de methodes elkaar in het streven naar standaardisatie, het cyclisch en stapsgewijs verbeteren, en het zichtbaar maken en elimineren van verliezen.
> meer over het vergelijken van Lean, TPM, Six Sigma en andere methodes


World Class Achievement
TPM is binnen Unilever al tien jaar de leidende methode voor procesverbetering.
In 2005 stelde het Japan Institute of Plant Maintenance vast, dat Unilever Lipton Tea in Brussel daarin de hoogste graad had bereikt: World Class Achievement (WCA). Samen met Unilever’s ijsfabriek in Italië staat Lipton Tea daarmee op gelijke voet met Volvo Car in Zweden, dat al in 1999 dit WCA-niveau bereikte.

‘Zo’n award is erg belangrijk’, vindt Eertink. ‘Het is een driver om een bepaald niveau te behalen, en is dat gelukt dan is het een moment van waardering voor de mensen die het hebben gerealiseerd.’

Opvallend is de aanduiding ‘World Class Achievement’: Is Unilever dan toch een voorstander van World Class Manufacturing? ‘Tegenwoordig passen wij inderdaad verschillende verbeter-technieken tegelijk toe. Binnen Unilever geldt nu TPM = WCM, zelfs de supply chain nemen we daarin mee. Je moet je daarbij echter wel realiseren, dat wij al tien jaar bezig zijn met Total Productive Maintenance. Wij hadden dus al een stevige basis gelegd.’

Henk Eertink
Henk Eertink: ‘Hoe jouw methode heet, X, Y of Z, is onbelangrijk. Essentieel is dat je verliezen vermindert, en dat je werknemers zelfstandiger worden.’


De invoering van TPM begon bij Unilever in de tijd van Tabaksblatt. ‘In 1995 speelde de discussie: Moeten we ons alleen gaan richten op productontwikkeling en marketing, of moet ook productie tot de kernactiviteiten blijven behoren. Tot dat laatste werd besloten, maar dan wel onder voorwaarde dat de fabrieken veel efficiënter zouden gaan werken. En dat bleek te kunnen: Tussen 1994 en nu werden onze fabriekskosten en de voorraden gehalveerd.’

Productie van Blue Band bij Unilever
Na 10 jaar Total Productive Maintenance (TPM) bij Unilever hebben twee fabrieken daarin het hoogste niveau bereikt: World Class Achievement. Feitelijk is TPM bij Unilever daardoor nu WCM


Kaizen & benchmarking
De machine-efficiency moest daartoe sterk omhoog. Eertink: ‘TPM leek het beste middel om dat te bereiken, bovendien was Six Sigma toen nog onbekend. Lean Manufacturing bestond al wel, maar werd nog niet zo genoemd. Het verschil tussen ons en Toyota, het bedrijf dat altijd wordt opgevoerd als hét grote voorbeeld van Lean, is echter niet groot. Ook wij zijn continu bezig met het verbeteren in kleine stapjes, hetgeen de Japanners Kaizen noemen.’

Daarnaast past Unilever ook benchmarking toe. ‘Ook dit is van oorsprong een Japanse term. Daarmee bedoelen Japanners dat je een startsituatie moet definiëren, ten opzichte waarvan je gaat verbeteren. Benchmarken volgens de Europese definitie, dus om bedrijfsprocessen te vergelijken, doen wij ook. Unilever heeft honderden fabrieken. Door in kaart te brengen in welke fabriek een proces het beste verloopt, kunnen we die werkwijze overal gaan toepassen.’

Ook worden soms bedrijfsprocessen vergeleken met externe partijen. ‘Dat ligt echter veel ingewikkelder. Je krijgt dan te maken met vragen zoals: Hoeveel informatie wil ik prijsgeven, wie is mijn vriend en wie is mijn vijand?’

OEE
TPM werd het eerste ingevoerd binnen twee Unilever-fabrieken in Japan, waar detergenten en artikelen voor persoonlijke verzorging worden geproduceerd. ‘In eerste instantie was dat een heel klassiek TPM-traject: Er werden multidisciplinaire teams gevormd. Die gingen stapsgewijs de Overall Equipment Effectiveness oftewel OEE verbeteren van machines, waarvoor zij verantwoordelijk waren gemaakt.’

De keuze voor Japan als uitvalsbasis was logisch, vindt Eertink. ‘Dit land is de bakermat van TPM, mede door de aanwezigheid van het eerdergenoemde Japan Institute of Plant Maintenance.’

Nadat TPM binnen heel Unilever was uitgerold, verbreedde de focus zich. ‘Early Equipment Management, zeg maar het toepassen van TPM om een nieuwe productielijn zo efficiënt mogelijk op te zetten, hebben we nu bijvoorbeeld goed onder de knie. Daarbij werken we nauw samen met de machineleveranciers. De volgende stap is design for manufacturing: Hoe kun je een product zodanig ontwikkelen, dat je dit later zo gemakkelijk mogelijk kunt maken.’

TPM betekent binnen Unilever daardoor inmiddels veel meer, dan alleen maar sturen op OEE’s. ‘De kern van TPM hebben we echter behouden: stapsgewijs en continu verbeteren in teams, en er tegelijk voor zorgen dat die teams zelf steeds capabeler worden. Naar believen passen de verbeterteams inmiddels ook Six Sigma, Lean of andere technieken toe, bijvoorbeeld bij het optimaliseren van onze toeleverketens. Er is ook sprake van een uitrol van het Kaizen-denken naar handelspartners zoals Albert Heijn en Tesco.’

Daikin Productie Systeem
Frank de Baets is manager manufacturing bij Daikin Europe in Oostende. Dit bedrijf is marktleider op het gebied van airconditioningsystemen in Europa. ‘Hier in België hoor je de term WCM ook steeds vaker’, aldus De Baets. ‘Zelf noem ik het echter gewoon lean manufacturing in brede zin, dus aangevuld met TPM en Six Sigma.'

'Bij ons geldt dus Lean = WCM. Vergeet niet, ook bij Toyota gebruiken ze alle verbetertechnieken tegelijk, en dat geheel noemen ze dan het Toyota Productie Systeem.’
Binnen Daikin wordt al 20 jaar een variant daarvan toegepast, het Daikin Productie Systeem (DPS). ‘In 1990 werd de capaciteit in Oostende sterk uitgebreid, de opzet van enkele productielijnen werd daartoe gekopieerd uit Japan. Tegelijkertijd werd daarmee het werken in teams en het zelf verantwoordelijk maken van de werknemers geïntroduceerd. In 2000 waren we zo ver dat we formeel de eerste pilaar van Total Productive Maintenance hadden geïmplementeerd. Dit betekent dat de operators zelf preventief onderhoud uitvoeren aan hun machines. Bovendien hadden we onze productielijnen gestroomlijnd voor just-in-time productie, Lean Manufacturing dus.’

PPORF: Gebalanceerde aanpak
Toepassing van meerdere verbetermethodes naast elkaar is dus wel degelijk mogelijk, of je dit nu WCM noemt of niet. ‘Wel is dit natuurlijk ingewikkelder voor je medewerkers’, vervolgt De Baets. ‘Je loopt het risico dat zij door de bomen het bos niet meer zien. Om structuur in het verbeterproces te brengen hebben wij daarom in 2000 het Practical Programme of Revolution in Factories oftewel PPORF ingevoerd.’

Het idee daarachter is dat je op álle fronten wilt verbeteren, dus qua logistiek, qua onderhoudmanagement en in productkwaliteit. Een geconcerteerde én gebalanceerde aanpak is daartoe nodig, waarbij zowel Lean, TPM, als Six Sigma-principes worden toegepast. Dus precies wat in dit artikel WCM wordt genoemd!

PPORF voegt daar echter een soort routekaart aan toe. ‘PPORF zélf is geen procesverbetermethode, maar een overkoepelend managementsysteem. Het wijst je de weg naar welke tool je op een bepaald moment het beste kunt inzetten. De Japanse consultant Iwao Kobayashi heeft daartoe een evaluatiesysteem bedacht, om te meten wat op een bepaald moment de zwakste schakel in je fabriek is. Hierbij gebruikt hij 20 sleutels,  voor elke sleutel bepaal je de score. Daarna ga je als eerste de sleutel verbeteren waarop je het slechtste scoort.’

Sleutels
Sommige sleutels verwijzen bijna letterlijk naar gangbare verbetermethoden. Sleutels 5 en 13, die staan voor reductie van voorraden en verspillingen, zijn bijvoorbeeld geassocieerd met Lean Manufacturing. Sleutel 11 verwijst naar Six Sigma en sleutel 9 naar TPM.

Voor elke productielijn van Daikin is er een multidisciplinair team dat geregeld de efficiëntie daarvan evalueert, door het invullen van vragenlijsten. Het resultaat van die evaluatie is voor elk van de 20 sleutels een score, die ligt tussen de 1 en de 5.  

Welke graad van perfectie op een bepaald moment actueel is voor een bepaalde sleutel, wordt bepaald door een serie vragen, die steeds moeilijker zijn om in de praktijk met ‘ja’ te beantwoorden.  Voor de sleutel ‘orde en netheid’ luidt de eerste vraag bijvoorbeeld, ‘ligt er geen afval’. De laatste vraag is in dit geval, ‘is bij iedereen de discipline aanwezig voor handhaving van het hoogste ordelijkheidniveau’.

De Baets: ‘Dankzij het PPORF-scoringssysteem zie je niet alleen op welke sleutel een productielijn het slechtste scoort, maar je weet ook meteen hoe je die score kunt verbeteren. Namelijk door te zorgen dat je de volgende keer ja kunt zeggen op de eerstvolgende vraag voor die sleutel.’

Opvallend is, dat PPORF binnen Diakin in Oostende wordt gebruikt, maar niet in de Japanse Daikin-fabrieken. ‘Wel wordt overal het Diakin Productie Systeem toegepast. Hoe dit precies wordt ingevuld wordt echter aan de fabrieken zelf overgelaten’, verklaart De Baets. ‘Er is daarbij zelfs sprake van een gezonde rivaliteit. PPORF werd bij ons geïntroduceerd door onze general manager manufacturing, Yirou Tomita. Die wilde dit evaluatiesysteem aanvankelijk invoeren in de twee Japanse fabrieken. Toen hij naar Europa kwam heeft hij het in onze fabriek geïntroduceerd.’

Productie bij Daikin
Dankzij het evaluatiesysteem PPORF werkt Daikin Europe systematisch aan de zwakste schakels bij het verbeteren van de productie van airco-systemen.

Meerwaarde
De Baets is overtuigd van de meerwaarde van PPORF. ‘In de afgelopen vijf jaar hebben we een productiviteitsstijging van 50% per werknemer bereikt. De helft daarvan is toe te schrijven aan het Daikin Productie Systeem; ook zonder PPORF zouden we immers continu zijn blijven verbeteren. Dankzij PPORF als leidraad verbeteren we echter twee keer zo snel, omdat we dit gestructureerder doen.’

PPORF wordt niet alleen toegepast binnen Daikin Europe, maar ook binnen andere bedrijven zoals Siemens in Duitsland. ‘Daarnaast ken ik bedrijven zoals Bombardier die een methode gebruiken die enigszins lijkt op PPORF.’

Wie met PPORF aan de slag wil, moet eerst toestemming vragen aan het Japanse PPORF Development Institute, geleid door Yoshi Kobayashi, de zoon van de grondlegger van PPROF.

‘Het PPORF Institute verleent vergunning tot het gebruik van de evaluatieformulieren voor de 20 sleutels, en geeft daarnaast ook advies. Het past echter bij onze Japanse achtergrond, om zo veel mogelijk zelf te doen. We leiden onze werknemers daarom intern op, dit gebeurt in vijf groepen van acht personen per jaar.’ 

Die opleiding is behoorlijk zwaar. ‘Bedenk wel, het gaat om productiemedewerkers die maar liefst acht weken achtereen alleen maar bezig gaan met theorie. De cursus wordt afgesloten met de presentatie van een klein PPORF-project, zodat zichtbaar wordt of de kennis voldoende is overgebracht.’

Niet iedereen krijgt de opleiding. ‘We selecteren de 30% werknemers met de grootste enthousiasme voor het doorvoeren van veranderingen. Die mensen kunnen later dan de rol van PPORF-evaluator op zich gaan nemen in onze verbeterteams.’

Grafische sector: WCM = OEE + Lean

Drie bedrijven in de grafische sector, te weten Schuttersmagazijn, De Groot Drukkerij en Thieme Grafimedia, voerden enige jaren terug World Class Manufacturing in.  Het accent ligt daarbij op het verbeteren van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van de machines. Daarnaast worden ook Lean-principes toegepast.


De Groot Drukkerij

‘In de grafische sector is steeds meer behoefte aan specialisatie’, aldus Kees van Middelkoop, manager techniek bij De Groot Drukkerij. ‘Vroeger maakten we hier alles, van geboortekaartjes tot boeken. Om de concurrentie beter aan te kunnen focussen we ons nu echter op het maken van katernen. Daarin willen we dan wel het beste zijn, en dat maakt een meer fabrieksmatige aanpak noodzakelijk.’

De Groot Drukkerij
WCM betekent in de grafische industrie zo veel mogelijk output, met zo min mogelijk verliezen.


‘Onder WCM versta ik: In een zo kort mogelijke periode zo veel mogelijk output genereren, met zo min mogelijk verliezen’, vervolgt Van Middelkoop. ‘Om dit te bereiken maken we gebruik van methoden zoals Value Stream Mapping, en we stroomlijnen de productie.’
Dit lijkt op een korte definitie van Lean Manufacturing. ‘Klopt, eigenlijk is het typisch Lean wat wij hier doen. Maar dan wel aangevuld met het meten van de OEE.’

Schuttersmagazijn
‘Wij maken reclamemateriaal, maar ook kalenders en tijdschriften’, aldus Tjeerd Visser, projectleider WCM bij Schuttersmagazijn. ‘Ik houd mij fulltime bezig met procesverbeteren, dat is best wel bijzonder in de grafische sector. Elke order is bij ons uniek, maar je wilt orders ook zoveel mogelijk combineren om efficiënt te kunnen produceren. Kleine multidisciplinaire teams verbeteren daarom de prestaties van hun productieproces. Daarbij kijken zij naar onderdelen van de Overall Equipment Effectiveness, zoals het percentage productuitval, de omsteltijden of de machine-prestaties. Waar we precies op letten verschilt van proces tot proces.’ 
‘Je zou het heel goed Total Productive Maintenance kunnen noemen wat wij doen. Door het uitvoeren van preventief onderhoud proberen we machinestoringen te voorkomen. Daarnaast proberen we productieverliezen te reduceren, door een computer het drukproces te laten inregelen. Er gaat dan minder papier verloren, voordat de vereiste drukkwaliteit wordt behaald.’

Thieme Grafimedia
Net als de bovengenoemde drukkerijen kwam Thieme Grafimedia op het idee om WCM in te voeren, na een presentatie door adviesbureau Van Lente & De Vos.  ‘Bij ons waren zij ook daadwerkelijk bij de invoering van WCM betrokken’, aldus projectmanager Kees van der Wind. ‘Daarbij ging het om een combinatie van Lean en Total Productive Maintenance, we startten daarmee in drie vestigingen. Het personeel reageerde destijds enthousiast. Eindelijk wordt er naar onze eigen aanbevelingen geluisterd, zo was vaak hun reactie.’
Thieme Grafimedia verbetert niet alleen de machine-efficiëntie, maar zal ook verschillende vestigingen tegen elkaar gaan benchmarken. ‘Op die manier kunnen we van elkaar leren’, besluit Van der Wind.



Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/WCM.php