Obeya: heilzaam of hype?

Een goed functionerende Obeya-ruimte is als de brug van een schip: je overziet de route naar de lange-termijn visie, en ‘ijsbergen’ worden vroegtijdig gespot!  Daartoe maakt de Obeya relaties tussen (verbeter)doelen en bijpassende acties visueel.  

Veel Obeya’s zijn echter niet meer dan een veredeld dagstartbord, of een ruimte waarin losse verbeterprojecten hangen. Hoe voorkóm je dat?    

Obeya is Japans voor ‘grote ruimte’. Het gaat om een plek met strategische verbeterdoelen, en bijpassende (korte termijn) verbeteracties. In een Obeya vindt multidisciplinair overleg en afstemming plaats.

Dat concept bestaat al lang, maar het aantal toepassingen neemt pas de laatste tijd rap toe. Het idee is dan ook aanlokkelijk simpel. Toch zijn er zijn ook veel valkuilen!

Omdat er geen éénduidige definitie bestaat, is in veel Obeya’s de relatie tussen doelen en acties bijvoorbeeld niet zo helder als zou moeten. Bovendien is het hetgeen er gebeurt tússen mensen belangrijker dan de Obeya zelf.

Zichtbaar maken
Het idee achter een Obeya is om richting te geven aan de 'zachte' (menselijke) kant van procesverbetering.

Lean stemt (productie)stappen op elkaar af, zodat er een vloeiende (door)stroom ontstaat van grondstoffen tot producten. Visueel management is daarbij een belangrijk onderdeel: de flow in de fabriek of organisatie wordt zichtbaar gemaakt. Stagnaties zijn vervolgens potentiële verbeteropties, en om die te verzilveren start je dan verbeterprojecten.

Niet elk verbeterproject is echter even belangrijk, en verbeteracties zijn soms afhankelijk van elkaar. Daarom is er niet alleen een productiestroom die je wilt optimaliseren, maar ook een stroom aan activiteiten rond probleem-oplossing. Dit wordt soms de menselijke waardestroom genoemd.

Allereerst moet helder worden welke verbeterprojecten het hardste nodig zijn. En met welk doel: aan welke klantwaarde dragen ze bij? Vaak zijn er lange termijn doelen, waar stapsgewijs met subdoelen naartoe wordt gewerkt.

De Obeya van het vak logistics management aan de Hogeschool Windesheim

Prius
Managen van verbeteracties gaat het best, als je de koppeling met de strategie (het lange termijn doel) visueel maakt. De inrichting van een Obeya, als een soort stuurhuis of cockpit, draagt daar aan bij.

Het idee om een schematische weergave van een strategie te maken is al duizenden jaren oud. Denk bijvoorbeeld aan stafkaarten met aanvalsplannen voor het leger. Die hebben gemeen met een Obeya dat alle betrokkenen kunnen meedenken over de weergegeven situatie, commentaar kunnen leveren, en weten wat er van hen wordt verwacht om een missie als geheel te laten slagen.

De eerste keer dat er sprake was van een Obeya zoals in dit artikel besproken betrof de ontwikkeling van de Prius door Toyota. Dit vergde afstemming tussen veel disciplines, omdat het ging om een heel nieuw type auto.

Van oorsprong is Obeya dus een tool voor project management. Obeya wordt echter ook al heel lang ingezet om, als een magneet, richting te geven aan procesverbetering.

Wanden
In een Obeya zie je borden met doelen, prestatie-indicatoren, daaraan gelinkte verbeteractiviteiten, en je ziet acties om bij te sturen.

Soms worden de wanden van een Obeya ingericht conform de stappen plan-do-check-act (PDCA) uit Kaizen. PDCA is gewoonlijk de cyclus waarmee ‘losse’ verbeteracties worden uitgevoerd, maar In een Obeya gaat het om PDCA op een hoger niveau.

Op de "Plan-muur" in de Obeya staat daarom niet één losse verbeteractie, maar een lange-termijn visie en de geplande stappen daar naar toe. En op de "Do-muur" staan meerdere verbeterprojecten, die stapsgewijs bijdragen.

De Obeya van het managementteam van Erasmus MC, locatie Dijkzigt. 
Deze is ingericht volgens Plan-Do-Check-Act, oftewel PDCA

Los zand
Een belangrijk doel van een Obeya is afdelingsoverschrijdende afstemming. Ontbreekt dat aspect, dan is het al gauw niet meer dan een ‘gewoon’ dagstartbord.

Het is niet moeilijk om iets in te richten wat op een Obeya lijkt. Ik zag in het afgelopen jaren opvallend veel nieuwe initiatieven.

Maar als ik dan goed keek, viel het me toch vaak wat tegen! Wat je zou verwachten, is dat elke prestatie-indicator en actie op een heldere manier is gekoppeld aan een gedeelde missie. Net zoals bij het oer-voorbeeld van de Prius. Vaak blijken de connecties echter zwak.

Dat maakt de grafieken in de Obeya dan, hoe indrukwekkend ze er soms ook uitzien, als los zand.

Hoshin Kanri in het Isala ziekenhuis. Subdoelen worden afgestemd op de strategie, via een overlegcyclus tussen managementlagen (het catchball proces)

Hoshin Kanri
Er is een Lean-tool die je dwingt om verbanden tussen verbeteracties weer te geven. Dat is de zogenaamde X-matrix. Die is op haar beurt een hulpmiddel voor Hoshin Kanri, ‘kompas voor management’ in het Japans.

Hoshin Kanri beoogt afstemming van doelen op elk niveau en op elke plek: waarom en voor welke klanten zijn we er, en hoe kun jij daaraan bijdragen. Daartoe worden hoofddoelen gecascadeerd naar subdoelen op meerdere niveaus. Dit proces wordt ook deployment genoemd: dóórvertaling van doelen.

Onderdeel van Hoshin Kanri is een overlegcyclus die catchball oftewel ‘vangbal’ heet. Hierbij accepteert elk managementniveau in overleg ambitieuze maar wel haalbare jaardoelen, en wordt daar dan de ‘eigenaar’ van.

X-matrixen
X-matrixen, zie de afbeelding hierboven, ondersteunen Hoshin Kanri. Een X-matrix geeft relaties weer tussen de missie, de jaardoelen en verbeterprojecten. In het midden staat soms een visie voor de zeer lange termijn, de zogenaamde True North.

Een X-matrix heeft vier zijden. Aan de zuidkant staan lange-termijn doelen voor de komende drie tot vijf jaar. Aan de westzijde staan hiervan afgeleide jaardoelen: hoe vér willen we dit jaar komen. Aan de noordzijde staan daarbij passende verbeterprojecten, inclusief de projecteigenaren daarvan. Aan de oostzijde staan tenslotte de prestatie-indicatoren (KPI's). Daaraan zie je of het de gewenste kant op gaat!

De finesse van de X-matrix zit hem in de hoeken. Daar staan bolletjes die aangeven welke KPI’s horen bij welke verbeterprojecten, welke verbeterprojecten horen bij welke jaardoelen, en welke jaardoelen horen bij welke lange-termijn doelen.

In grote bedrijven zijn er X-matrixen nodig op meerdere managementniveaus. De lange-termijn doelen zijn daarbij steeds hetzelfde, maar de daaraan gekoppelde verbeterprojecten zijn dan afdelingsspecifiek.

Zingeving
Een X-matrix maakt op elke plek duidelijk wat prioriteit heeft om te verbeteren en waarom. Elke actie draagt zo bij aan de strategie. Op die manier wordt de ménscapaciteit om continu te verbeteren optimaal benut.

Nog belangrijker is dat het zorgt voor betrokkenheid en zingeving: als wij dit (op onze afdeling) béter doen, dan draagt dat bij aan tevredener klanten!

Iedereen is expert in zijn eigen vakgebied, en weet daardoor vaak zelf het beste wat er beter kan. Hoe jouw werk samenhangt met dat van anderen weet je echter vaak niet. Dat maakt de X-matrix duidelijk. 

Een X-matrix geeft het verband tussen lange en korte termijn doelen, en lopende verbeterprojecten. Dit is een mooie blauwdruk voor een Obeya!
(bron illustratie): Miriam van Hattum)

Obeya’s verbeteren
Dit maakt een X-matrix een ideaal middel om Obeya’s te maken of te verbeteren. Sterker nog, één wand van een Obeya, namelijk die met het doel of de doelen, zou heel goed zo’n X-matrix kunnen zijn!

Heel gedetailleerd hoeft de X-matrix daartoe niet eens te zijn. Wel moet duidelijk zijn hoe het doel van de Obeya samenhangt met de missie van de organisatie, en hoe de subdoelen en activiteiten in de Obeya daar aan bijdragen.

In het ideale geval begrijpt een relatieve buitenstaander die de Obeya binnenloopt direct waar die voor dient. Voor inspiratie is het denk ik een goed idee om eens te gaan kijken hoe andere organisaties hun Obeya hebben ingericht.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Tussen mensen
Met een ‘perfecte’ Obeya ben je er nog niet. Het gaat er uiteindelijk om wat er in die ruimte, tijdens de besprekingen die er volgens een vast ritme plaatsvinden, tússen mensen gebeurt.

Eén van de eerste voorwaarden is dat het ‘hun’ Obeya is. De mensen die er bijéénkomen moeten daarom zelf mee kunnen bepalen wat er in ‘hun’ ruimte hangt. Een tweede voorwaarde is een ‘veilige’ werkcultuur: problemen moeten bespreekbaar zijn. Onze 2e Kamer is een voorbeeld van hoe het niet moet!

Als je een probleem vermoedt moet je dat kunnen aangeven, zoals bij het Andon-systeem bij Lean productielijnen. En goede vraag daarna is dan: hoe ga je dit oplossen, en welke hulp heb je daarbij nodig?

Een Obeya wordt wel eens vergeleken met de brug van een schip. Een goede Obeya toont waar je heen wilt en welke afstand er reeds is afgelegd, en zorgt er voor dat eventuele ‘ijsbergen’ zo vroeg mogelijk worden opgemerkt.

Als het goed is zorgt een Obeya ook voor afstemming van disciplines op elkaar. Iedereen moet zich beseffen dat je in een organisatie eigenlijk allemaal klant van elkaar bent. Soms worden zelfs eindklanten en toeleveranciers in een Obeya uitgenodigd.