Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
5S en continu verbeteren bij Eurol
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
De mengerij van Eurol Productie Eurol verloopt gesmeerder dankzij 5S
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 10-07-2013. Dit artikel verscheen voorjaar 2013 in vakblad Fluids Processing 


In 35 jaar groeide het familiebedrijf Eurol uit tot een moderne fabriek die smeermiddelen in honderden varianten maakt, voor klanten in meer dan zestig landen. De snelle groei bracht veel veranderende en nieuwe functies met zich mee.

Geleidelijk kristalliseert de organisatiestructuur nu uit en wordt steeds meer volwassen. En dat is maar goed ook, want dat is noodzakelijk als je niet alleen steeds méér wilt produceren, maar ook op een steeds slimmere manier.

‘Voorlopig gaan we daartoe niet formeel een methode zoals Lean, TPM of Six Sigma invoeren’, vertelt directeur operations Jean-Louis Wesselink. ‘We kiezen voor een pragmatische insteek, waarbij we naar believen tools inzetten zoals 5S, OEE-metingen en SMED. Dit gebeurt onder het kopje world class manufacturing, en daardoor verloopt alles steeds gesmeerder'


Het familiebedrijf Eurol in Nijverdal ontwikkelt en mengt smeermiddelen voor onder meer motoren, auto’s, tractoren en draaiende machines. Ze produceren bovendien nog vele andere vloeistoffen. Alles wat u regelmatig bijvult in uw auto is bijvoorbeeld leverbaar, tot aan de ruitensproeiervloeistof toe!

Groeispurt
‘Ons bedrijf werd in 1977 opgericht door Johan Pfeiffer’, vertelt directeur operations Jean-Louis Wesselink. ‘Johan werkte daarvoor bij een andere producent van smeermiddelen, maar hij zag mogelijkheden om klanten een betere dienstverlening te geven. Vanuit een pandje van nog geen 150 m2 verhandelde hij z’n eerste twee vrachtwagens olie, die hij toentertijd elders liet maken. Johan is nog steeds actief in het bedrijf en zijn zoon Martijn Pfeiffer is nu algemeen directeur.’ 

In de laatste paar jaar was er sprake van een ware groeispurt. ‘Daarbij verdubbelde het aantal werknemers tot ongeveer 130. In technische zin hebben we dat opgevangen door circa 10.000 m2 extra kantoor- en magazijnruimte te huren op meerdere locaties in de omgeving. Drie jaar geleden hadden we bijvoorbeeld nog een inpandig magazijn voor de eindproducten, maar nu hebben we alles wat niet nodig is voor de dagelijkse productie extern ondergebracht. De vrijgekomen ruimte in de fabriek is benut voor het plaatsen van nieuwe productieapparatuur.’

Service
Het oorspronkelijke concept: niet alleen producten leveren maar ook veel service geven staat nog steeds als een huis. ‘Aan garagehouders en groothandels leveren wij een compleet pakket aan smeermiddelen, en daarnaast kunnen zij bij ons terecht met vragen. Voorbeelden daarvan zijn “Ik heb hier een auto met die en die motor, wat kan het beste daarin?”, of “deze auto schakelt stroef, weten jullie een oplossing?”.

Indien nodig wordt onderzoek gedaan. Eurol heeft namelijk een eigen laboratorium, dat ook wordt gebruikt voor kwaliteitstesten en productontwikkeling. ‘Praktijkkennis over het gedrag van nieuwe producten doen wij verder op via de sponsoring van motor- en autoraces.’

Mengen op recept is de corebusiness van Eurol
Mengen van oliën op recept is van oorsprong de core business van Eurol

Mengen
Mengen van oliën op recept - zo zou je de corebusiness van Eurol kunnen omschrijven. ‘Onze belangrijkste grondstoffen zijn basisoliën. Daarvan komt hier 75.000 liter per dag binnen, en daarnaast additieven.’

De additieven worden met behulp van flowmeters of met de hand toegevoegd aan de basisoliën in mengketels. Op die manier worden maar liefst 500 verschillende mengsels gemaakt en afgevuld. ‘We produceren zowel voor ons eigen Eurol-merk als voor private labels. De kwaliteit van onze producten is gelijk aan die van de grote olieconcerns, dat kun je zien aan de specificaties op de verpakking. Voor de aansturing van de mengerij en voor het receptuurbeheer gebruiken wij een SCADA-systeem van Siemens.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Slimmer
Met de snelle groei van het klantenbestand, en dus ook van het bedrijf zelf, kwam vanzelf de wens naar boven om niet alleen méér te gaan produceren maar dit ook slimmer te gaan doen. ‘Tijd en mensen om daartoe een extra managementlaag te creëren voor bijvoorbeeld het toepassen van Lean manufacturing, TPM of Six Sigma hebben we echter niet. Daarom hebben we gekozen voor een heel pragmatische insteek, waarbij de manier waarop wij onze processen verbeteren meegroeit met de volwassenheid van onze organisatie.’

Uit zijn tijd bij General Electrics als cost-out leader Europe kende Wesselink Ruud Vos, die nu een advies- en opleidingsbureau heeft. Zo kwam ik op het idee hem te vragen om bij ons heel voorzichtig een begin te maken met logistieke verbetermethoden, door het introduceren van 5S op de werkvloer.’

Het afvullen van een product van Eurol
Het afvullen van één van de vele producten. Alles wat u regelmatig bijvult in uw auto is bijvoorbeeld leverbaar!


Opgeruimd
5S staat voor het creëren van opgeruimde en gestructureerde werkplekken, volgens de principes scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren en (in) stand houden. Het idee daarachter is minder kans op fouten, en minder tijdverlies door zoeken naar bijvoorbeeld gereedschappen. Vandaar dat je op 5S-werkplekken steevast de bekende schaduwborden tegenkomt, waarop direct zichtbaar is waar welk gereedschap moet hangen en waar iets ontbreekt.

‘We zijn gestart met 5S bij een aantal afvullijnen, maar we hebben nog regelmatig een terugval. In dat geval moeten we weer extra aandacht besteden aan de borging van de nieuwe manier van werken. Dit komt vooral doordat vanwege onze groei het middelmanagement en de operators nog moeten wennen aan hun nieuwe taken.’

Het gereedschap op de schaduwborden compleet houden lijkt eenvoudig maar is soms toch lastig: af en toe mist er iets en zoek dan maar eens uit waar het gebleven is. Een kant-en-klare oplossing om de discipline te stimuleren heeft Wesselink helaas niet. ‘Je zou de gereedschappen in dichte kasten kunnen opsluiten waarvan maar één operator de sleutel heeft, maar dat heeft andere nadelen.’

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Jonge mensen
Inmiddels is er een leuk team van medewerkers uitgekristalliseerd, dat zich vol voor het bedrijf inzet. ‘Het zijn relatief vaak jonge mensen, zowel op de bedrijfsvloer als in de kantoren. De meesten daarvan beginnen het nut van 5S in te zien, en dat leidt nu geleidelijk aan tot succes. Tegelijkertijd met de 5S trainingen zijn we in 2010 ook met de officiële operator Basis en operator A opleidingen gestart. Daarmee bieden we onze mensen de kans om mee te groeien met onze organisatie. 5S is inmiddels uitgerold over de afdelingen expeditie en mengerij.’

Toepassing van 5S in de mengerij van Eurol
Toepassing van 5S - het creëren van gestructureerde werkplekken – in de mengerij.


Structuur
Op termijn wil Eurol toe naar een situatie waarin teams continu de productieprocessen verbeteren, zoals je dat ziet in bedrijven met veel ervaring op het gebied van operational excellence. De eerste verbeterborden zijn daartoe al zichtbaar op de werkvloer. ‘Wat je echter allereerst nodig hebt, is structuur. We vragen daarom onze oude bemanning, dus de mensen die hier al jaren werken, om mee te helpen om een verbeterorganisatie op te zetten. Geleidelijk worden de resultaten daarvan al zichtbaar. We hebben nu bijvoorbeeld een hoofd productie, met daaronder teamleiders die op hun beurt weer groepen van operators aansturen. Drie jaar geleden hadden we dat nog niet.’

Kenmerkend voor de meeste familiebedrijven is een grote klantgerichtheid (goed), en daarnaast directeuren die veel op de werkvloer komen (goed) en die daarbij heel veel zélf doen (minder goed). ‘Klopt, dat beschrijft ook ons bedrijf. Wij willen de werkvloer echter geleidelijk meer ruimte gaan geven en gaan uitdagen om zelf continu te verbeteren.’

Kennis
Eén van de eerste voorwaarden daarvoor is kennis voor iedereen beschikbaar maken. ‘Sommige oudere werknemers hadden alles in hun hoofd betreffende de specifieke wensen van klanten: Jansen wil een sticker linksboven, maar Pietersen wil hem juist linksonder en de dozen zó op de pallet. We hebben er hard aan gewerkt om dat soort afspraken op papier te krijgen, zodat iedereen weet wat de specifieke klantwensen zijn.’

Dit heeft als voordeel dat operators nu gemakkelijker op meer plaatsen inzetbaar zijn en elkaars taak kunnen overnemen. ‘Doordat de afdelingshoofden nu niet langer een vraagbaak zijn voor elk probleempje, hebben zij ook tijd gekregen om zich bezig te gaan houden met procesverbetering. Ons hoofd productie, Roy Scholten, volgt inmiddels zelfs de HBO-opleiding Technische bedrijfskunde in Zwolle.’
      
OEE
Om gericht te kunnen verbeteren is niet alleen een organisatiestructuur nodig, maar moet je ook weten welke zaken beter kunnen: Welke verborgen verliezen zijn er? Om dat te achterhalen is bij vier afvullijnen gestart met het registreren van de Overall Equipment Effectiveness. Deze OEE, formeel onderdeel van de procesverbetermethode Total Productive Maintenance, is gedefinieerd als het percentage correct geproduceerde producten ten opzichte van het maximaal haalbare.

‘Uit onze OEE-metingen kwam naar voren dat het omstellen van de afvullijnen soms maar liefst de helft van de productietijd in beslag nam. Volgend jaar zullen we daarom SMED-projecten gaan opzetten, om de omsteltijden te reduceren. Het is nu belangrijker dan ooit om dergelijke verliezen terug te dringen. In deze recessieperiode willen klanten namelijk steeds vaker en in kleinere hoeveelheden bestellen en dat betekent meer productwissels.’

Eurol produceert voor eigen merk vooral op voorraad. Vanwege de vele productvarianten en de moeilijk voorspelbare vraag is er veel magazijnruimte nodig
Eurol produceert voor eigen merk vooral op voorraad. Vanwege de vele productvarianten en de moeilijk voorspelbare vraag is er veel magazijnruimte nodig.


Voorraad
Eurol produceert voor eigen merk vooral op voorraad. Er is maar liefst 6000 m2 magazijnruimte op een fabriek van 5000 m2. ‘Aan honderden klanten in meer dan 60 landen leveren wij ruim 500 producten in tientallen verschillende verpakkingen. Bij veel van de klanten is de vraag bovendien seizoenafhankelijk. In het voorjaar is er bijvoorbeeld een piek voor grasmaaierolie. Aan de ene kant willen wij ook bij zo’n piek tijdig kunnen leveren, maar aan de andere kant willen we natuurlijk ook winst maken en daartoe is het belangrijk om niet teveel voorraden te hebben'

Snel op klantorder produceren is in theorie natuurlijk het beste. 'Het probleem is echter dat de productielijnen waarmee je snel grote volumes kunt produceren juist de meeste ombouw- en insteltijd vergen en dus het minst flexibel zijn. Dat komt onder meer doordat die lijnen opgebouwd zijn uit veel deelmachines, die veel zogenaamde formaatdelen bevatten. Dat zijn bijvoorbeeld hulpstukken die het flestransport nauwkeurig sturen.’

Vraagvoorspelling
Een alternatief voor productie op klantorder is de vraagvoorspelling optimaliseren, je weet dan immers ver van tevoren wat je moet maken. ‘Wij verzoeken daarom onze klanten om ons zo vroeg mogelijk op de hoogte te brengen van hun verwachtingen, en eventuele veranderingen daarin. Die gegevens kunnen wij dan invoeren in ons ERP-systeem.  Afgelopen jaar hebben we ook een start met Slimstock gemaakt, dat is software voor voorraadoptimalisatie.’

De vraag rijst of je niet meer kunt doen met de historische afnamegegevens, Slimstock kan die immers extrapoleren naar de toekomst. ‘Dat klopt, daar kijken we nu naar. Toch zijn de mogelijkheden in ons geval beperkt, want onvoorspelbare factoren zoals het weer beïnvloeden bijvoorbeeld vaak de vraag. Dat geldt natuurlijk het sterkste bij een product zoals ruitensproeiervloeistof.’


Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/Eurol_WorldClass_5S.php