World Class Manufacturing in Japan: de trends

Welke trends zijn er in Japan als het gaat om World Class Manufacturing en Lean? Pascal Pollet zocht het uit tijdens een studiereis van het EU-Japan Institute for Industrial Cooperation.

Respect voor de medewerkers, people development en doelgericht werken zijn nog steeds de pijlers onder het Japanse managementsysteem. Ook blijft het adagium: eerst processen verbeteren, dan pas investeren in machines of ICT, en alleen als dit de flow – de waardestroom naar de klant – ten goede komt! Gezien in dit licht is zoiets als Industrie 4.0 dus geen heilige graal, maar pas nuttig als dit je bedrijfsmissie dichterbij brengt.

Een overzicht van de meest opmerkelijke bevindingen, zoals multidisciplinaire teams bij Nissan, die specifiek Kaizens doen om de samenwerking tussen afdelingen te verbeteren.

Stel, je komt als manager in een bedrijf dat slecht draait, en het personeel is gedemotiveerd. Wat zou dan de Japanse aanpak zijn? Hoe start je een Lean turn-around? Het antwoord van de Japanse Lean-sensei en auteur Shigehiro Nakamura combineerde alle puzzelstukjes, verzameld tijdens een week bedrijfsbezoeken in Japan:

1. Begin met het tonen van respect. Ga naar de mensen toe en vraag wat de problemen zijn. Kom dus niet zomaar met een plan, maar toon éérst dat je echt luistert naar hun bezorgdheden. Is er eenmaal een vertrouwensband, vraag de mensen dan om zelf de processen te verbeteren.
2. Hierbij past people development. Leer de mensen – via coaching - wat je kunt bereiken door kaizen toe te passen en wat dit voor hen kan betekenen.
3. Tenslotte volgt doelgericht werken. Ontwikkel een strategie, en maak duidelijk wie wat kan bijdragen om vooropgestelde doelen te bereiken.

In dit artikel worden de belangrijkste inzichten rond deze drie punten samengevat.

Respect
De eerste pijler is respect voor de medewerkers. Misschien is het wat dat betreft wel het duidelijkst om te beginnen met een voorbeeld van wat respect niet is: gereserveerde parkeerplaatsen voor de managers! Daarmee geef je immers aan dat productiemedewerkers minder van belang zijn.

Een voorbeeld van hoe het wél moet was te zien bij AVEX, een kleine Japanse toeleverancier van precisie-onderdelen voor automatische transmissies. De eigenaar, Akihiko Kato, vertelde over hun omslag naar human centered werken in de jaren negentig. Sindsdien begint de ontwikkeling van nieuwe medewerkers al tijdens hun sollicitatie, door ze deel te laten nemen aan management meetings.

De beoordeling van medewerkers die al in dienst zijn, vindt plaats ten opzichte van hun prestaties het jaar ervoor. Dus niet ten opzichte van anderen, hetgeen demotiverend kan werken. Ook wordt je niet als succesvol gezien als je individueel goed presteert, maar pas als je jouw kennis en kunde weet over te dragen aan de organisatie!

Je moet geen oplossingen bedenken en je dan verwonderen als er weerstand komt, stelt Kato. In plaats daarvan moet je eerst een vertrouwensband opbouwen, door oprecht te luisteren naar - en te reageren op - de noden van je werknemers. Pas daarna kun je hen vragen om oplossingen te bedenken die bijdragen aan je bedrijfsdoelen.

People development
Als je aan Nederlandse of Vlaamse managers vraagt wat ze momenteel doen, krijg je vaak als antwoord dat ze iets implementeren, vaak een ICT-systeem of Lean. Zeker als het gaat om Lean is dat vreemd, want implementeren suggereert dat je van tevoren al weet wat de oplossing is. Lean betekent echter doelgericht experimenteren, binnen veilige grenzen, om stapsgewijs naar een hoger doel toe te werken.

In Japanse ogen groeit een bedrijf pas als de mensen daarin groeien. Kaizen wordt daarom niet slechts gezien als een manier om te verbeteren, maar is tegelijk een methode om medewerkers op te leiden. Daarom zijn Japanse managers vooral bezig met het ontwikkelen van een kaizen mindset bij hun medewerkers, om Monozukuri na te streven (Lean noemde niemand!).

Monozukuri staat voor de kunst van het maken der dingen, en het ontwikkelen van steeds betere processen om dat te doen. Continu verbeteren is net zoals zwemmen een vaardigheid die je kunt aanleren, maar dat vergt langdurige coaching. Mensen ‘empoweren’ doe je daarom niet door ze volledige vrijheid te geven.

Doelgericht werken
Een training die medewerkers probleem-oplossende vaardigheden aanleert is pas geslaagd, als die vaardigheden daadwerkelijk worden toegepast om verbeterdoelen te bereiken.

Doelgericht werken begint met het continu stellen van de volgende vragen:

• Wat streven we na?
• Welk obstakel staat ons in de weg?
• Wat kunnen we doen om dit obstakel uit de weg te ruimen?.

Deze Kaizen (stapsgewijs beter) aanpak staat treffend beschreven in het boek Toyota Kata.

Het stellen van de vraag “Wat kan industrie 4.0 oftewel smart industry betekenen voor mijn bedrijf ?” is dus niet doelgericht.  ‘Smart’ oplossingen zijn namelijk, net zoals andere nieuwigheden, pas een goed idee als deze u helpen uw doel te bereiken.

De Cromvoirtse, dat het hele proces van offerte t/m de productie digitaliseerde, is een voorbeeld van smart industry in Nederland.

ICT als machine
Sprekend over Smart Industry is het interessant om te zien hoe Toyota hier naar kijkt!

Satoshi Kuroiwa, ICT-manager bij Toyota, bleek opmerkelijk goed op de hoogte van Smart Industry, de Duitse visie daarop (industrie 4.0), en de Europese onderzoeksprogramma’s op dit gebied.

Lean manufacturing verkiest van oudsher eenvoudige aansturingsmethoden boven ICT, omdat verbeterpotentieel dan beter aan het licht komt. Het Toyota Productie Systeem stelt de mens centraal, die in kleine stapjes verbetert. ICT-oplossingen worden daarentegen gezien als technology centric. Deze kloof lijkt Toyota te hebben overwonnen door ICT feitelijk gelijk te stellen aan een machine. Investeringen daarin zijn pas zinvol als (1) de verbetermogelijkheden zijn uitgeput, en (2) de investeringen bijdragen aan het verbeteren van de flow: de waardestroom richting de klant.

Waardecreatie op de werkvloer ontstaat door samenwerking van mensen en machines. In het kantoor is dat ook zo, maar dan is de ‘machine’ ICT. Bovendien wordt er – in het kader van visueel management - voor gewaakt dat computersystemen de flow onzichtbaar maken. Digitale informatie uit de toeleverketen wordt dan bijvoorbeeld weergegeven op metershoge schermen.

Volgens Kuroiwa ‘bega je een misdaad als je investeert in technologie voordat je een werkproces hebt verbeterd’. Als bewijs hiervoor haalde hij het voorbeeld van de NUMMI-fabriek aan, de joint-venture van Toyota met General Motors (GM) eind jaren tachtig. Dankzij de mensgerichte Toyota-aanpak presteerde deze low-tech fabriek uiteindelijk beter dan de high-tech GM-fabrieken.

Nissan
Als het gaat om bedrijfscultuur, blijft niet alles bij het oude in Japan. Eén van de leermomenten was de redding van Nissan, na het aantreden van Braziliaan Carlos Ghosn als CEO in 1999. Op dat moment verkeerde Nissan op het randje van een faillissement, als gevolg van te hoge inkoopkosten, overcapaciteit en een blame-cultuur.

Om Nissan te redden, ging Ghosn over tot downsizing, zowel van het bedrijf zelf (hetgeen tegelijk een einde van het principe van life-time employment betekende) als van het aantal toeleveranciers. Beide zaken passen van oudsher niet in de Japanse managementcultuur.

Ghosn-shock
Met name naar de ontmanteling van het Keiretsu-systeem van Nissan wordt sindsdien verwezen als de ‘Ghosn-shock’. Keiretsu houdt in dat je een financieel aandeel hebt in een netwerk van toeleveranciers, die tegelijk ook ‘preferred’ zijn. Ghosn schrapte deze praktijk echter, om geld vrij te maken voor R&D. Ook werd de relatie met toeleveranciers vanaf dat moment losser, meer bepaald door vraag- en aanbod. In een artikel in Harvard Business Review¹ beschrijft Ghosn, die sinds 2005 ook de CEO is van Renault, hoe hij van Nissan weer een winstgevende onderneming maakte.

In het betreffende artikel verklaart Ghosn hoe hij respect toonde aan de medewerkers, door hen in multidisciplinaire teams van elk tien middle managers zélf aan een Nissan Revival Plan te laten werken. Ieder team had daarbij twee top-executives uit verschillende disciplines als beslissingsbevoegde ‘sponsor’. Dit om te voorkomen dat het uiteindelijk toch weer een afdelingsfeestje zou worden.   

Dankzij de multidisciplinaire teams werden twee vliegen in één klap geslagen, want één van de oorzaken van de problemen bleek een blame-cultuur. Afdelingen en landenorganisaties wezen naar elkaar. Zo’n probleem is niet direct meetbaar, op zich al een belangrijke les!

Grensovergangen
Yoshitaka Murase van het Japan Institute of Plant Maintenance ging tijdens de Japanreis in op de Nissan-case. De gebrekkige samenwerking tussen bijvoorbeeld productontwikkeling en sales leidde bijvoorbeeld tot een focus op – te dure - technologie in plaats van op de klantwensen.

Het recept voor dat probleem was duidelijk: verwijder de muren tussen de afdelingen, en manage vooral wat er op de afdelingsgrenzen gebeurt. Vergelijk het met een elektrisch systeem: de meeste storingen ontstaan door contactproblemen, op ‘grensovergangen’ dus. Verbeter-activiteiten, uit te voeren door multidisciplinaire teams, werden daarom vooral daarop gericht.

Er kwam ook meer aandacht voor strategie. Een bedrijfsbrede doelstelling: 1 miljoen meer voertuigen verkopen, 8% operationele winst en nul schulden, werd vertaald naar lokale doelstellingen voor alle fabrieken en functies. Op die manier begreep iedereen wat zijn of haar bijdrage is aan het geheel, en welke verantwoordelijkheden daarbij passen. Wijzen naar andere afdelingen kon daarna niet meer. De Nissan Revival, die bij de start een vrijwel onmogelijke opgave leek, werd een groot succes.

In 2008 presenteerde Toyota deze vioolspelende robot, die hun ICT-kennis onderstreept. In de productie is ICT volgens Toyota echter alleen zinvol als andere manieren van verbeteren niet helpen, en als de ICT bijdraagt aan het vergroten van de waardestroom richting de klant

Flexibilisering
Sinds de Nissan turnaround lijkt het principe van life time employment in Japan achterhaald. Ook daar wordt flexibilisering van het aantal arbeidskrachten nu steeds populairder.  Bij Toyota verlaat tegenwoordig zelfs 50% van de assemblage-medewerkers binnen drie jaar al weer het bedrijf.

Medewerkers in Japanse bedrijven worden nu bovendien minder vaak gepromoveerd op grond van hun leeftijd, hun verdiensten staan vaker voorop. Ook op dat gebied was Nissan één van de voorlopers.

Niet alle veranderingen lijken echter even gemakkelijk te gaan. Hoewel Toyota ICT tegenwoordig volop omarmt, worden pilot projecten met digitale hulpmiddelen soms gedaan in Chinese vestigingen, om weerstand te voorkomen.

Dit doet de vraag rijzen hoe Toyota kijkt naar smart industry bedrijven zoals De Cromvoirtse. Dit bedrijf heeft het hele proces van bestelling tot en met de productie geautomatiseerd. Hierdoor wordt de rol van de mens op de werkvloer compleet anders, namelijk programmeur in plaats van operator.

¹) Saving the business without losing the company, Carlos Ghosn, Harvard Business Review, january 2002. Downloadbaar via hbr.org, de site van Harvard Business Review.