Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie Lean manufacturing & lean thinking
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie

Meer Lean-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven.

Introductie Lean: de slanke organisatie
Onophoudelijk streven naar een optimale flow in een voortbrengingsketen en maximale waardetoevoeging voor de klant, waaraan iedereen in de organisatie bijdraagt! Dit is de grondgedachte van Lean manufacturing oftewel slanke (voorraad-arme) productie.

Combinatie van Lean en Smart Industry bij SEW Eurodrive
Combinatie van Lean en Smart Industry bij SEW Eurodrive. Zelfrijdende mobiele platforms, zogenaamde ‘montage-assistenten’, helpen operators bij de assemblage van aandrijvingen.


Lean manufacturing is, net zoals de Theory of Constraints en Quick Response Manufacturing, ontwikkeld vanuit een logistieke invalshoek. Vaak is een keten van activiteiten nodig om producten of diensten te ontwikkelen, te produceren en af te leveren. Lean zorgt er dan voor dat alle stappen first time right worden uitgevoerd, en vloeiend op elkaar afgestemd. Dus zonder ‘verspilling’ zoals wachttijden of tussen- en eindvoorraden.

Lean definitie Procesverbeteren.nl

Lean is een (logistieke) verbetermethode die onophoudelijk streeft naar méér flow en kortere doorlooptijden, en daardoor maximale waardetoevoeging realiseert voor de (eind)klant. Dit gebeurt via het - ketenbreed - ‘standaardiseren’ en ‘slank’ maken van processen, tijd- en materiaalbuffers worden dus gereduceerd.

Verstoringen en verspillingen in de flow worden zichtbaar gemaakt als verbeterpotentieel. Iedereen moet zijn of haar bijdrage aan de waardestroom kunnen overzien, en deze bij problemen herstellen en (liefst) vergroten.Typerend voor Lean is namelijk dat iedereen in de organisatie bijdraagt aan continue verbetering. Een lerende bedrijfscultuur en een bijpassende coachende managementstijl zijn daartoe een vereiste.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met definities die andere Lean-denkers momenteel hanteren.


Lean concentreert zich op het maximaliseren van de ‘waardestroom’ richting de klant. Hiertoe worden allereerst - per productfamilie - de waardetoevoegende activiteiten in kaart gebracht. Dit gebeurt via een stroomschema oftewel value stream map. Vervolgens worden per voortbrengingsketen de waardetoevoegende stappen geleidelijk steeds beter op elkaar afgestemd. Tegelijkertijd worden zaken die tijd of materialen verspillen teruggedrongen.

Om afwijkingen in de ideale doorstroom te zien, is visueel management cruciaal. Managers en productiemedewerkers moeten in één oogopslag kunnen vaststellen wat er wel en (nog) niet goed gaat! Bij Lean is het namelijk de bedoeling dat iedereen elke dag gaat helpen om steeds beter te worden, door in kleine stapjes naar een ideaalsituatie toe te werken (Kaizen). Het management helpt daarbij, door probleem-oplossend denken te stimuleren, en door aan te geven wat de missie is (de True North).

Het streven naar een zo regelmatig mogelijke doorstroom in een voortbrengingsketen voert terug tot de scheepsbouw in de zestiende eeuw in Venetië. In het begin van de twintigste eeuw zette Henry Ford de volgende stap, door een bewegende assemblagelijn te ontwikkelen, waarlangs autocarroseriën-in-wording werden voortgetrokken. Zo kon hij in 33 uur ruw ijzer transformeren tot een T-Ford.

In het midden van de vorige eeuw werd het stokje overgenomen door Toyota in Japan. Ten eerste zorgden zij er voor, dat het productietempo voortaan gedicteerd werd door de vraag (pull). Het idee daarachter: iets maken wat nog niet is besteld is ook verspilling! Ten tweede maakten zij vervaardiging mogelijk van verschillende producten via één assemblagelijn, waarbij de producten elkaar dus afwisselen.

Waar Lean begon in de vorm van lopende-band fabricage van grote series, zette Toyota dus de eerste stap naar het ‘stromend’ assembleren van verschillende producten, autovarianten in hun geval. De ontwikkeling in de richting van steeds flexibelere Lean productieketens, die al begin na Ford, gaat nog steeds verder. Enerzijds in de vorm van slimme logistieke concepten zoals Quick Response Manufacturing, anderzijds door het benutten van nieuwe technische ontwikkelingen. Smart Industry maakt productieketens bijvoorbeeld modulair: je kunt plug-and-play productiecapaciteit toevoegen of afschakelen. Dankzij Smart Industry kunnen omsteltijden, nodig om wisselende producttypen te maken, in sommige gevallen bovendien tot het verleden gaan behoren. Hierdoor zijn er al bedrijven die klantspecifieke productie hebben weten te realiseren in een One Piece Flow. Lean productie dus in een enkelstuksketen, waarbij ieder volgend product weer anders is!

Net zoals veel andere procesverbeteringsmethodes wordt Lean inmiddels ook buiten productiebedrijven toegepast, bijvoorbeeld als er meerdere stappen nodig zijn om een dienst te leveren. Die situatie komt voor in ziekenhuizen, gemeentes, banken, zorginstellingen, en zelfs scholen. Zie onze lange lijst met business cases Lean.

Daarnaast blijkt Lean ook nuttig bij software-ontwikkeling, in de ontwerpfase van producten en zelfs bij het opstarten van nieuwe bedrijven. Ontwerp- en ontwikkelprocessen hebben een hoge graad van onzekerheid. Aan het stroomsgewijze productieprincipe heb je dan weinig, maar je kunt wel de wetenschappelijke manier waarop Lean processen verbetert toepassen. Je maakt daarbij continu zichtbaar wat er beter kan, formuleert hypotheses over verbetering, onderneemt actie, checkt het resultaat, en blijft deze cyclus eindeloos herhalen. In de ontwerpfase van producten en bedrijven wordt deze cyclus: (1) hypothesevorming over klantwensen, (2) bouwen en testen, en (3) aanpassen van de hypothese. Agile verbetermethoden, die de innovatiekracht en wendbaarheid van bedrijven vergroten, zijn daarom niet het tegendeel van Lean.

In de afgelopen twintig jaar concentreerden veel Westerse bedrijven zich vooral op de technische kant van Lean, denk aan het gebruik van tools zoals value stream mapping, verbeterborden en Kanban. Dit geeft vaak snel succes in de vorm van vlot ‘stromende’ voortbrengingsketens.

Om ‘slank’ te blijven is echter een duurzame gedragsverandering nodig! Daarom kwam er de afgelopen jaren steeds meer aandacht voor de organisatorische kant van Lean.Het probleem-oplossende vermogen wordt daarbij gestimuleerd, door de competenties van iedereen te benutten en Lean leiderschap te ontwikkelen. In een organisatie die écht Lean is, is er sprake van respect voor de medewerkers, in die zin dat zij worden uitgedaagd om zichzelf te ontwikkelen en bij te dragen aan continue verbetering.

Dat idee sluit verassend goed aan bij een vernieuwende wind die momenteel door managementland waait. Hierbij verschuift het accent van hiërarchische aansturing naar coachend leiderschap, zelfsturing en zingeving. Dit zou je Lean management in de meest letterlijke zin kunnen noemen: alleen sturen op wat écht nodig is, en de professionals op de werkvloer maximaal de ruimte geven om de klanten steeds beter van dienst te zijn.

Het introductie-artikel hieronder is een soort mini-cursus Lean. Het behandelt de belangrijkste principes én het gaat in op de meest recente ontwikkelingen.



Lean manufacturing (introductieartikel) - Een mini-cursus value manufacturing
Samen streven naar een zo groot mogelijke ‘waardestroom’

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, het laatst compleet herzien op 24-08-2017

Lean manufacturing heeft als doel om de ‘waardestroom’ in uw bedrijf zo groot mogelijk te maken. Daarmee wordt bedoeld, dat er zoveel mogelijk tijd wordt besteed aan het creëren van waarde voor de klant, dingen dus waar deze voor wil betalen. Alle overige activiteiten worden in principe gezien als verspilling. Hoe meer bewerkingsstappen, hoe meer bronnen van verspilling uit een productieproces, toeleverketen of administratief proces kunnen worden verwijderd! Lean tools om dat te doen zijn bijvoorbeeld Value Stream Mapping en Kanban. Toch zijn dat zijn slechts hulpmiddelen. Om Lean denken en doen te laten beklijven is er ook veel aandacht nodig voor de organisatorische kant. Iedereen in de organisatie moet een probleem-oplosser worden en anderen gaan helpen bij het tackelen van problemen.

Lean manufacturing: Door een soort afslankkuur, waarbij alles gericht wordt op waardecreatie en waarbij alle bronnen van verspilling uit de bedrijfsprocessen worden verwijderd, verandert uw bedrijf van een logge dinosaurus in een slanke gazelle!  Werkt dat, en waar komt dit idee vandaan?

Ergens rond 1950 liep Taiichi Ohno door de fabriek van Toyota, en stelde zichzelf de cruciale vraag: ‘Op welke momenten voegen wij eigenlijk waarde voor onze klanten toe?’.  Met die vraag legde Ohno, op dat moment nog werkplaatschef, de basis voor lean manufacturing. Mede daardoor is Toyota sindsdien vrijwel ieder jaar winstgevend geweest.

xDe oudste nog bestaande Toyota is deze AA. Van dit eerste personenautomodel, geïnspireerd op de Chrysler Airflow, werden 1400 stuks geproduceerd.


Het begrip lean manufacturing werd in 1988 geïntroduceerd. Niet door een Japanner, maar door John F. Krafcik, destijds MBA-student binnen het International Motor Vehicle Program (IMVP) van de Massachusetts Institute of Technology (MIT).

James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos zorgden kort daarna, via hun boek The Machine That Changed the World, voor de brede verspreiding van het Lean-gedachtegoed. Zie de kaders De oorsprong van de term Lean en Lean cyclus.

Lean-cyclus: in vijf stappen naar flow en pull
Lean kan cyclisch worden toegepast. Womack & Jones onderscheiden daarbij de volgende vijf stappen:
  1. Indentificeer – per product of productfamilie - wat de klant van waarde vindt
  2. Breng door middel van Value Stream Mapping (VSM) in kaart welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen en welke niet. Elimineer daarna de volgende acht typen verliezen: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport, zoeken en last-but-not-least: onbenut talent.
  3. Creeër Flow: Zorg dat de materialen en halffabricaten gaan stromen door de fabriek. Stilstand leidt tot tussenvoorraden en is dus verspilling!
  4. Creeër Pull: Maak de productie vraaggestuurd. Iets maken wat een klant nog niet heeft besteld is ook verspilling.
  5. Streef naar perfectie, ga daarom steeds terug naar stap 1.


Bij Lean thinking draait alles om het maximaliseren van de waardestroom. Waardevol zijn alleen zaken waar een klant voor wil betalen, of die leiden tot de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten waarbij dat het geval is. Alle overige activiteiten zijn in feite verspilling. Die moeten dus zo veel mogelijk worden verwijderd uit de bedrijfsprocessen, zodat deze ‘slank’ worden.

Waardestroom
Bij Lean staat altijd het vergroten van de waardestroom voorop, dit kan niet vaak genoeg worden benadrukt! Is de primaire focus verspillingsgreductie, dan ontaardt Lean al snel in een bezuinigingsoperatie met veel weerstand op de werkvloer. Ook ligt het accent vaak te veel op het terugdringen van direct aantoonbare verspillingen, zoals fabricagefouten of wachttijden. Vergeten wordt dan dat je ook slechte processen Lean kunt maken en dat in principe alles wat de waardestroom richting de klant beperkt verspilling is. Zonder volledigheid te claimen kan bij verspilling worden gedacht aan de volgende zaken:

  • Producten maken of diensten leveren die niet optimaal aansluiten bij de klantwensen (en dus niet bij de bedrijfsmissie).
  • Slecht ontworpen producten, die daardoor moeilijker te produceren zijn dan nodig.
  • Verkeerde of overbodige prestatie-indicatoren, die niet aanzetten tot het vergroten van de waardestroom.
  • Het onbenut laten van talenten van de medewerkers, door hen niet te laten meedenken over procesverbetering of erger nog, door hen via bureaucratische regels te beletten om klanten van dienst te zijn.
  • Muri: het overbelasten of onnodig belasten van medewerkers.
  • Mura: onnodige variatie in de belasting van mensen en/of machines.
  • Muda: Activiteiten uitvoeren die geen waarde toevoegen aan producten of diensten.

De laatste categorie betreft de eerdergenoemde direct aantoonbare verspillingen, die je bijvoorbeeld via het maken van een value stream map aan het licht kunt brengen. Er bestaan zeven soorten van deze muda. De eerste vijf zijn fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en beweging. Onder het laatste valt ook het zoeken naar materialen, documenten of hulpmiddelen op de werkplek!

De overige twee soorten muda zijn overproductie en voorraden. Om ook die uit te bannen moet de klant de dirigent worden van de productie. Alleen dan wordt er nooit meer gemaakt dan er wordt verkocht. Just-in-time produceren, pas iets maken als het is besteld of nodig is, vloeit daarom automatisch voort uit lean manufacturing.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Kleine series
In een Lean omgeving zijn de productieseries zo klein mogelijk als haalbaar. Werken in grote batches, steeds een flinke hoeveelheid halffabricaten bewerken en deze vervolgens als tussenvoorraad opslaan, is taboe. Productie in grote series lijkt lokaal gezien weliswaar efficiënt omdat je de machines dan weinig hoeft om te stellen, maar is dat niet. Grote batches betekenen namelijk:

  1. Lange doorlooptijden
  2. Lange levertijden
  3. Fouten die laat aan het licht komen, waardoor zo nu en dan een hele batch moet worden herbewerkt en soms zelfs afgekeurd.
  4. Materialen die op sommige plekken stagneren en dan grote en onoverzichtelijke tussenvoorraden vormen. Die voorraden veroorzaken extra zoeken en handling, en vergroten de kans op fouten. Bovendien komen problemen en obstakels niet boven water doordat het overzicht ontbreekt. Hierdoor wordt continue verbetering bijkans onmogelijk.

One Piece Flow
Lean puristen stellen daarom, dat je in de productieketen moet streven naar een seriegrootte van één. Je kijgt dan een One Piece Flow (OPF). Je bewerkt daarbij in elke productiestap steeds slechts één stuks halffabricaat, en schuift dit daarna direct door naar de volgende stap. Denk aan een lopende band, maar dan zonder het transportgedeelte tussen de bewerkingsstations. Tussenvoorraden zijn er dan niet.

Zo’n OPF met zo min mogelijk (tussen)voorraden is echter nooit een doel op zich. Het doel van Lean is immers een zo groot mogelijke waardecreatie voor de klant, tegen zo laag mogelijke kosten! In de praktijk geldt bij het streven naar een OPF daarom de volgende regel: creeër éénstuks productie, tenzij de nadelen daarvan op dit moment aantoonbaar groter zijn dan de voordelen.

Een huishoudelijke activiteit zoals afwassen - vaak door tegenstanders van Lean opgevoerd om aan te tonen dat die methode niet werkt - is een voorbeeld van een proces waarbij een OPF niet handig is. Bij afwassen zijn de bewerkingstijden daarvoor te variabel. Daardoor ben je beter af met een flinke buffer, in de vorm van het bekende druiprek.

In bijna alle andere gevallen van stapsgewijze productie of administratieve processen werkt Lean echter wel, mits je de bewerkingstappen voldoende uitbalanceert: elke stap moet ongeveer even lang duren.

Lange tijd was dat laatste overigens één van de belangrijkste nadelen van Lean: je kon er bestaande voortbrengingsketens heel efficiënt mee maken, maar zodra je een nieuwe product introduceerde kon je opnieuw beginnen met het uitbalanceren van je productiestraat. Lean productieketens worden momenteel echter steeds flexibeler. Dat is enerzijds te danken aan slimme logistieke concepten zoals Quick Response Manufacturing, en anderszijds aan het benutten van nieuwe technische ontwikkelingen zoals Smart Industry.

Gestadig en rustig
Eén van de basisprincipes van Lean is het streven naar een zo slank mogelijke pijplijn, die gestadig een stroom van door de klanten bestelde producten genereert, zie de case Scania elders op deze pagina.

Deze pijplijn is geen kolkende bergbeek, meer een rivier. Het is de bedoeling dat alle materialen zo rustig mogelijk door de fabriek stromen, van de ene waardetoevoegende bewerking naar de andere. Muda (werk dat geen waarde toevoegt) wordt hierbij teruggedrongen, en tegelijkertijd worden muri (onnodige belasting van mens of machine) en mura (onnodige fluctuaties in de capaciteitsvraag) tegengegaan. In een Lean fabriek zie je daardoor geen hectiek, of mensen die met het zweet op het voorhoofd problemen oplossen!

^ Vroeg voorbeeld van lean manufacturing (1). Geïntegreerde assemblage 'in flow' bij Ford
Voorloper van lean manufacturing. Assemblage van de T-Ford in in 1924 (bron: Ford)


Value stream mapping
Bij lean manufacturing worden zoals gezegd alleen bedrijfsprocessen als nuttig gezien, als deze waarde toevoegen aan producten en/of diensten. Alle overige activiteiten zijn feitelijk verspilling, en moeten dus zoveel mogelijk worden ingeperkt. 

Om dat voor elkaar te krijgen worden de producten vaak onderverdeeld in ‘families’. Vervolgens wordt dan per productfamilie een waardestroom ontworpen. Vervolgens wordt elke waardestroom dan steeds verder verbeterd in de richting van een One Piece Flow.

Value stream mapping is één van de belangrijkste Lean gereedschappen om inzicht te krijgen in huidige en toekomstige waardestromen. Je maakt daarbij een flowdiagram van de procesketen die nodig is om tot de eindproducten te komen. Zo’n flowdiagram kan bestaan uit blokken en pijlen. In het bekende boek Learning to See worden daarvoor een aantal standaardsymbolen gedefinieerd. Vaak wordt het ook minder formeel aangepakt, en bestaat de Value Stream Map bijvoorbeeld uit post-it briefjes op een muur.

In elk geval wordt per stap aangegeven hoeveel tijd er daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd aan de producten, en hoeveel tijd er wordt besteed aan andere zaken zoals wachten en transport. Als je dat doet is het heel normaal als je vindt dat slechts een paar procent van de doorlooptijd wordt besteed aan waardetoevoeging!

Het doel van lean manufacturing is nu, om dat percentage op te krikken. Dit kan bijvoorbeeld door de voorraden tussen de werkstations te verkleinen, door het werkritme van de werkstations beter op elkaar af te stemmen, en door de verschillende bewerkingen zoveel mogelijk in lijn op te stellen. In het ideale geval komen de grondstoffen bijvoorbeeld aan de ene kant de fabriek binnen, en verlaten de eindproducten de hal aan de andere zijde.

Nieuw is dat idee bepaald niet. Henry Ford stelde al dat machines zo dicht mogelijk bij elkaar moeten staan, want dan passen er geen voorraden tussen! Ford probeerde dus al de value stream te vergroten, en dat is nog steeds het uitgangspunt van lean manufacturing.

Wat Toyota vervolgens toevoegde was:

  1. Vraaggestuurde productie, pas iets maken nadat de klant dat heeft besteld (want niet-bestelde producten zijn een vorm van verspilling)
  2. De mogelijkheid om verschillende productvarianten te maken via één productielijn. Dit werd mogelijk dankzij just-in-time toelevering van materialen haaks op de productielijn, via het Kanban-systeem.

Toyota maakte van de mensen langs de productielijn bovendien ‘denkers’, die zelf hun eigen taken gingen verbeteren. Feitelijk ging iedereen in dat bedrijf zich een beetje als een ingenieur gedragen, en werd vanaf dat moment ook als zodanig gerespecteerd.

Bij de ontwikkeling van hun fameuze Toyota Production System combineerde de Japanse autofabrikant diverse productieconcepten, die zich in de twintigste eeuw reeds hadden bewezen, waaronder dat van Ford.

Nog steeds ontstaan er nieuwe inzichten over hoe je in specifieke situaties maximale waardestromen kunt generen, zie het kader Evolutie van Lean. Lean blijft dus continu in ontwikkeling, ook buiten Toyota!

Eén van de belangrijkste nadelen van Lean, je kunt niet snel inspelen op wisselingen in de marktvraag of op nieuwe producten, kan bijvoorbeeld steeds beter worden ondervangen. Eén van de recente logistieke vindingen op dat gebied is bijvoorbeeld Quick Response Manufacturing (QRM), een variant van Lean voor situaties met veel verschillende producten en een sterk wisselende vraag.

Ook de voorschrijdende techniek maakt Lean productie steeds flexibeler. Smart Industry maakt Lean productieketens bijvoorbeeld modulair: je kunt plug-and-play productiecapaciteit toevoegen of afschakelen. Dankzij Smart Industry behoren omsteltijden, nodig om wisselende producttypen te maken, in sommige gevallen inmiddels tot het verleden. Hierdoor zijn er al bedrijven die klantspecifieke productie hebben weten te realiseren in een One Piece Flow.

Evolutie van Lean
Lean is niets meer of minder dan de state-of-the-art om tijdig, tegen zo laag mogelijke kosten, producten of diensten van goede kwaliteit te leveren. Zelfs als Toyota ooit zou omvallen, dan betekent dit dus niet het einde van Lean. Wel zullen de inzichten over hoe je het slimste produceert blijven evolueren, net zoals dit in de afgelopen eeuw gebeurde. Dankzij nieuwe ideeën blijkt Lean bijvoorbeeld toepasbaar in steeds meer typen organisaties. Zelfs design to order omgevingen en administratieve processen kunnen tegenwoordig slank worden gemaakt!
> Meer hierover in het overzichtsartikel de evolutie en toekomst van Lean
> zie in dit artikel ook het kader: De oorsprong van de term Lean


Value manufacturing
Lean manufacturing wordt soms geassocieerd met reorganisaties en ontslagen en heeft dan een negatieve klank: Lean=mean. Het lijkt dan of Lean vooral tot doel heeft om het werk met minder mensen te doen, waarna het overtollige personeel vervolgens als ‘verspilling’ kan worden ontslagen.

Correct is dat niet. Een bedrijf dat écht Lean is investeert juist veel in de competentie-ontwikkeling van de medewerkers, zodat zij van steeds meer waarde worden. Eigenlijk had Lean Manufacturing beter Value Manufacturing kunnen heten, waarbij die term verwijst naar productie met zoveel mogelijk waardecreatie. Het terugdringen van verspilling is immers niet het ultieme doel van Lean: dat is zoals al vaker genoemd het maximaliseren van de waardestroom! 

Een andere veelgemaakte fout is dat een tool zoals tijdsregistratie - hoeveel tijd kost een bepaalde handeling en wanneer duurt iets langer dan gewoonlijk - een middel wordt om mensen te controleren, lees: ze het vuur uit hun sloffen te laten lopen! Het gevolg: journalisten komen met reportages over bijvoorbeeld de zorg, met titels zoals ‘hoeveel tijd hebben we voor oma?’.

Lean komt zo ten onrechte in een kwaad daglicht te staan. Tijdsregistratie is namelijk bedoeld om problemen en verbeteropties op te sporen, om het werk niet alleen efficiënter maar ook gemakkelijker te maken. Als het goed is krijg je dus juist meer tijd om ook een praatje met ‘oma’ te maken.

Om de waardestroom te vergroten moeten bottlenecks in de productie systematisch worden blootgelegd. Hierna worden de gevonden problemen aangepakt, door de root cause daarvan weg te nemen. Het Kanban-systeem van Toyota, waarbij een toeleverende productieschakel pas gaat produceren als een afnemende schakel daarom vraagt, is daarbij één van de bekendste hulpmiddelen. Als er weinig Kanban-kaarten in roulatie zijn, en de tussenvoorraden dus gering, dan zie je snel wat de meest onbetrouwbare productieschakels zijn.

Moderne Lean-definities, zoals in het essay Standing on the shoulders of Giants van Eliyahu Goldratt en in dit artikel, grijpen terug naar de roots uit de tijd van Ford: het maximaliseren van de flow, tegen zo laag mogelijke kosten. Dit betekent dat de klant steeds meer waarde voor zijn geld krijgt. Hierdoor verbetert de concurrentiepositie van het bedrijf en komen er steeds meer klanten, met als gevolg dat er nu en in de toekomst voldoende werk blijft voor iedereen.

Moderne versie van lean manufacturing (1). Productie bij Toyota
Lean manufacturing bij Toyota (bron: Toyota)


Organisatorische kant
In de afgelopen twintig jaar concentreerden veel Westerse bedrijven zich op de technische kant van Lean. Met tools zoals value stream mapping en Kanban werd dan bijvoorbeeld gestreefd naar een OPF. Na een aantal succesvolle verbeterprojecten was er dan echter opvallend vaak sprake van een terugval.

De afgelopen jaren brak het inzicht door dat dit komt door te weinig aandacht voor de organisatorische kant. De tools werden gezien als een doel op zich, terwijl het  ‘slechts’ gereedschappen zijn om gericht te verbeteren!

‘Lean is about process ánd people’, hoor je in dit verband inmiddels vaak. Hiermee wordt bedoeld dat Lean pas echt goed werkt als continu verbeteren in de genen gaat zitten van elke werknemer. Iedereen moet - overal en elke dag - gaan meehelpen om de waardestroom te vergroten.

Hoe creëer je daartoe een cultuur waarin mensen optimaal in staat zijn om zélf problemen te overwinnen, al dan niet door het gebruik van Lean tools? En hoe vergroot je het probleem-oplossende vermogen in een organisatie?

Vroeger bleef het bij relatief vage tips zoals ‘zorg dat het topmanagement betrokken is’ en ‘geef aandacht aan communicatie’. De afgelopen jaren verschenen er echter enkele goede managementboeken die op heldere wijze best practices voor de organisatiekant beschrijven. Het gaat daarbij om gedragsregels die het creatieve vermogen van werknemers ontsluiten en stimuleren. De belangrijkste boeken op dit gebied worden besproken op onze site-sectie Lean & Change.
Voorbeelden zijn The Lean Manager,   Managing to Learn,   Toyota Kata  en   The Toyota Way to Lean Leadership

Zelfsturing en zingeving
De laatste jaren waait er een nieuwe wind door managementland: sturing op basis van controle en wantrouwen zou plaats moeten gaan maken voor zelfsturende teams, eigen verantwoordelijkheid, democratisering, zelforganisatie, zingeving en betrokkenheid. Recente boeken over dit onderwerp zijn bijvoorbeeld Verdraaide Organisaties en Reinventing Organizations. Voorbeelden van bedrijven die dit soort principes toepassen zijn Buurtzorg en het Braziliaanse Semco.

Het idee van zelfsturende teams sluit opvallend goed aan bij het maximaal benutten van competenties en coachend leiderschap binnen Lean. De vorming van zelfsturende teams en ont-bureaucratisering zou je zelfs kunnen zien als Lean management in de meest letterlijke zin: alleen aansturen wat écht nodig en zinvol is. Dus kaders zoals verbeterdoelen stellen, en de rest overlaten aan de medewerkers. Die kunnen dan hun professionele vakkennis optimaal ontplooien. Het resultaat is weer maximale waardecreatie voor de klanten.

Proefondervindelijk verbeteren
Westerse bedrijven denken bij procesverbetering vaak in ‘projecten’. Van tevoren is dan al vastgelegd hoe er zal worden verbeterd en wat de planning daarbij is. Dat gaat fout zodra er onverwachte zaken optreden zoals veranderingen in de marktsituatie.

Teamleiders binnen Toyota pakken het daarom anders aan. Zij verbeteren - vanzelfsprekend binnen veilige grenzen - proefondervindelijk en in kleine stapjes, via snelle cycli van plan-do-check-act. Dit heeft als voordeel dat je gaandeweg leert over de weg omhoog, waardoor je beter kunt inspelen op onverwachte hindernissen. In het boek Toyota Kata wordt het ingeslepen gedragspatroon dat de teamleiders tijdens het ‘beklimmen van de berg’ vertonen, de Improvement Kata genoemd. Kata is Japans voor ‘vorm’. Het woord verwijst naar routineuze vormen van beweging, die je bijvoorbeeld ziet in Oosterse gevechtssporten.

Lean als een aanpak waarbij medewerkers proefondervindelijk, via snelle plan-do-check-act (PDCA) cycli, onbekende problemen overwinnen.
Moderne visie op de organisatiekant:  Medewerkers overwinnen proefondervindelijk problemen, via snelle plan-do-check-act (PDCA) cycli.  Bron: Toyota Kata


Het consequent toepassen van de Improvement Kata is minder eenvoudig dan het lijkt. Daarom heeft elke teamleider een – meer ervaren – coach, die het gewenste gedrag onderwijst via learning-by-doing. Het is daarbij de kunst om de leerling niet in een bepaalde oplossingsrichting te sturen, maar er alleen voor te zorgen dat hij of zij zich aan de regels houdt!

Om de dialoog tussen de probleemoplosser en de coach te structureren wordt vaak een stuk papier gebruikt ter grootte van een A3. Daarop wordt de probleemanalyse door de leerling vastgelegd, en voortdurend herschreven op aanwijzing van de coach. Deze methode wordt door John Shook beschreven in zijn boek Managing to Learn.

Vaak wordt een A3 herzien na het opnieuw bezoeken van de werkvloer om informatie in te winnen, of na feedback van de productiemedewerkers over de voorgestelde oplossingen. Op die manier ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Een A3-rapport bevat vaak eenvoudige en inzichtelijke tekeningen, zodat zo veel mogelijk mensen kunnen bijdragen aan het oplossen van het probleem.

Agile
Het boek Toyota Kata laat zien dat de manier waarop Lean processen verbetert, in feite de wetenschappelijke methode is. Je formuleert steeds hypotheses, onderneemt actie, checkt het resultaat, en blijft deze cyclus eindeloos herhalen.

Diezelfde incrementele cyclus kan ook nuttig zijn bij software-ontwikkeling, in de ontwerpfase van producten en bij het opstarten van nieuwe bedrijven. Hierdoor blijkt de verbeteraanpak uit Lean ook toepasbaar bij innovatie. Agile verbetermethoden, die de wendbaarheid van bedrijven vergroten, zijn dus niet het tegendeel van Lean.

Leiderschap
De levensvatbaarheid van Lean in een organisatie staat of valt met de aanwezigheid van goede Lean coaches. In het begin heeft een bedrijf die coaches nog niet. Dan is het vaak verstandig om een goede consultant in de arm te nemen die deze rol tijdelijk op zich neemt. Een goede adviseur zal u niet alleen helpen om Lean manufacturing in te voeren, maar zal er ook voor zorgen dat zijn of haar kennis wordt overgedragen op de mensen. Dan kunnen die later intern de rol van Lean coach op zich nemen. Bovendien kunnen interne Lean coaches ook weer andere Lean managers gaan opleiden. Hierdoor ontstaat er een inkvlek die zich vanzelf uitbreidt.

Hoe dat werkt binnen Toyota, wordt treffend beschreven in het boek The Toyota Way to Lean Leadership. Terwijl zij hun normale werk doen, worden (aankomende) leidinggevenden gedurende hun hele carrière gecoacht door ervaren mentors. Deze leraren, zogenaamde sensei, helpen hen om hun managementvaardigheden continu te verdiepen en te verbreden. De beoogde vaardigheden zijn:

  1. Zelf optreden in de rol van sensei. Een leider binnen Toyota legt mensen geen voorgekookte oplossingen op, maar helpt, coacht, stimuleert en daagt hen uit om zélf moeilijkheden op te lossen. Hierdoor nemen de probleem-oplossende vaardigheden en leiderschapscapaciteiten van de trainees toe, waarna zij zelf ook weer sensei kunnen worden.
  2. Verbeteractiviteiten horizontaal op elkaar afstemmen. Hierdoor wordt lokale optimalisatie voorkomen en worden hogere doelen bereikt, zoals een vergrote doorstroming overall.
  3. Verbeteractiviteiten verticaal op elkaar afstemmen. Het is de bedoeling dat iedereen bijdraagt aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie, zoals omschreven in het lange-termijn plan.

Samenvattend: Lean was eerst vooral een methode om verspillingen te reduceren, later verschoof het accent naar het maximaliseren van de waardestroom. Vandaag de dag is Lean een aanpak die van al uw medewerkers creatieve probleemoplossers maakt, die onophoudelijk samenwerken aan één gemeenschappelijk doel: maximale waardecreatie voor de klant, aansluitend bij de bedrijfsmissie.

fragile production’ blijkt superieur aan ‘buffered production
De oorsprong van de term ‘Lean’
Informatie over het Toyota Productie Systeem (TPS) kwam vermoedelijk al in de jaren zestig beschikbaar in het Japans. In 1977 publiceerden vier productiemanagers van Toyota voor het eerst over het TPS in het Engels, in een manuscript met de titel Toyota Production System and Kanban System: Materialization of just-in-time and respect-for-human system. Hierna volgden veel wetenschappelijke studies, maar het bleef vooral bij academische discussies over logistieke concepten.

Dit veranderde toen het Amerikaanse Massachusetts Institute of Technology (MIT) het International Motor Vehicle Program (IMVP) startte. Dit programma werd onder meer bekend door de roemruchte 5 million dollar 5 year study on the future of the automobile industry. De Amerikaanse auto-industrie werd ten tijde van de oliecrisis bedreigd door een groeiende import van relatief energiezuinige Japanse auto’s. Binnen het IMVP werd toen via benchmarks voor het eerst hard gemaakt dat bepaalde Japanse auto-assemblage-fabrieken (lees Toyota) veel productiever waren dan die in Europa en de VS.

John F. Krafcik, destijds MBA-student aan het MIT, stelt voor het eerst de term ‘Lean’ voor, om de oorzaak hiervan te verklaren: Triumph of the Lean production system (Sloan Management Review, 1988).  De boodschap van Krafcik was helder: autofabrieken met weinig tussenvoorraden en op het oog kwetsbare productieketens presteren beter dan fabrieken met een ‘robuust’ oftewel ‘gebufferd’ productiesysteem.

Tegenwoordig is dit goed te begrijpen – bij Lean productie komen problemen snel aan het licht en is de kans op fouten kleiner. Interessant is echter, dat just-in-time productie in eerdere wetenschappelijke publicaties werd aangeduid als ‘fragiel’ oftewel kwetsbaar. Lean manufacturing had dus ook fragile manufacturing kunnen heten. Dit was de acceptatie daarvan vast niet ten goede gekomen!

In 1990 werkten James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos de resultaten van de IMVP benchmarkstudie uit in hun boek The Machine That Changed the World. Daarbij hielden zij vast aan de termen lean production en lean thinking. Hun boek betekende dé doorbraak van Lean buiten de wetenschappelijke wereld. Het werd vooral een bestseller omdat de superioriteit van het TPS voor het eerst gestaafd werd met cijfers. Curieus is, dat dit mede mogelijk werd doordat Japanse autoproducenten in Amerika fabrieken hadden geopend om importbeperkingen te omzeilen, zoals de GM-Toyota joint-venture fabriek NUMMI. De Amerikanen kregen hierdoor een onderzoekslaboratorium in hun achtertuin!

Het boek van Womack, Jones en Roos was geen wetenschappelijke publicatie, maar maakte het Lean gedachtegoed toegankelijk voor een breed managementpubliek. Ook beschrijft dit het TPS voor het eerst niet alleen in technische zin, maar komen ook al organisatorische aspecten, de productontwikkeling en de relatie met klanten en toeleveranciers aan de orde.


Andere verbetermethoden
Naast lean manufacturing bestaan er diverse andere logistieke procesverbeteringsmethoden. Het dichtst bij Lean staat Quick Response Manufacturing (QRM). Feitelijk is dit een Lean-variant voor situaties met veel verschillende producten en een sterk wisselende vraag.

De Theory of Constraints probeert bottlenecks in processen te identificeren en daarna maxinaal uit te nutten, en omvat tools om grote doorbraken in de vorm van nieuwe marktproposities te vinden. Bij Six Sigma ligt het accent op het opsporen en elimineren van verstorende factoren, middels statistische analyse.

Het eindresultaat van al deze methodes is hetzelfde als bij lean manufacturing: een grotere doorzet, minder verspilling, en een zo uniform mogelijk eindproduct. Met welke methode het beste kan worden begonnen hangt af van uw uitgangssituatie.

Lean manufacturing werkt niet alleen in de maakindustrie, maar ook bijvoorbeeld in ziekenhuizen
Bij Lean manufacturing denken veel mensen aan de maakindustrie, maar deze methode werkt ook prima in ziekenhuizen zoals het VUmc


Afstemmen
Lean manufacturing bewees zich in eerste instantie vooral in bedrijven die ‘stromend’ en stuksgewijs produceren, zoals in de automotive, de metaal en de elektrotechnische sector. Bij dat type bedrijven heb je namelijk productieprocessen met een groot aantal bewerkingsstappen, die je dus op elkaar af moet stemmen. Dit brengt veel mogelijke bronnen van verspilling met zich mee, die je terug kunt dringen. Bovendien is er vaak sprake van netwerken met toeleveranciers. Ook binnen die supply chains kunnen dan verspillingen worden opgespoord en teruggedrongen. Hoe complexer de weg naar het eindproduct, hoe ingewikkelder het is om lean manufacturing in te voeren, maar hoe meer er mee is te bereiken.

Niet alleen in productiebedrijven, maar ook in ziekenhuizen en zelfs in kantooromgevingen is er vaak sprake van veel (achteréénvolgende) bewerkingsstappen. Ook dan is er veel winst te behalen door deze nauwer op elkaar aan te laten sluiten, en door overbodige activiteiten te verwijderen.

Als u gaat beginnen met Lean is het belangrijk om u te realiseren dat u daarmee onderdeel wordt van een lange traditie van vallen en weer opstaan. Toyota vond Lean immers niet uit, maar ontwikkelde in een periode van enkele tientallen jaren een voor hén passend productiesysteem, aangejaagd door een bedrijfscultuur waarin iedereen een bijna-wetenschappelijke verbeterhouding heeft.

Kopieer daarom niet één of andere ‘template’, maar pas lean manufacturing proefondervindelijk aan naar uw eigen situatie. Op die manier kunt u uiteindelijk zelfs gaan bijdragen aan de verdere ontwikkeling van Lean!

Invoeringstips
Tot slot nog een lijstje invoeringstips:

  1. Bestudeer naast onze specifieke Lean cases ook de honderden andere cases op deze site (er is ook een alfabetische lijst). Zie deze voorbeelden daarbij als inspiratiebron, niet als iets om zonder meer te kopiëren. Lean manufacturing kun je namelijk niet invoeren zonder trial-and-error en adaptatie.
  2. Volg een cursus Lean.
  3. Lees boeken over Lean, bijvoorbeeld van James P. Womack en Daniel T. Jones:
    • The machine that changed the world (van dit boek is ook Daniel Roos co-auteur)
    • Lean thinking.
    • Voor suggesties betreffende recentere boeken zie ons boekenrecensie-menu
  4. Bezoek bedrijven die Lean toepassen. Bedenk daarbij: hoe kan ik hun vindingen toespitsen op mijn situatie.
  5. Standaardiseer uw werkprocessen. Deze ‘normaalsituatie’ vormt vervolgens de basis voor verbeteringen.
  6. Richt uw werkvloer ‘stroomsgewijs’ in.
  7. Schrap alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan het product, ook buiten de werkvloer. Tussenstappen, wachttijden en tussenpersonen zijn taboe, overal!
  8. Hevel zoveel mogelijk verantwoordelijkheden over naar zelfsturende teams, maar zorg er wel voor dat er een structuur is voor het oplossen van problemen en het inroepen van hulp daarbij.
  9. Zorg dat iedere werknemer de principes van Lean kent, en weet hoe hij of zij persoonlijk kan bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsmissie.
  10. Besteed veel aandacht aan change management en leiderschapsontwikkeling
  11. Vergeet het ontwerpproces niet. Een productontwerp is lean als het product de functionaliteit biedt die de klanten wensen (en niets meer!), én als het gemakkelijk (lean) kan worden geproduceerd.
  12. Lean lijkt op afvallen: pas dus op voor een jojo-effect. Blijf voortdurend op de weegschaal letten, anders worden uw bedrijfsprocessen opnieuw ‘vadsig’!
  13. De Engelstalige variant van onze site is business-improvement.eu
Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/leanmanufacturing.php


Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Lean tools en hun context
Door (Naam_Bedrijf) Bas1_Consultancy op 18-06-2013:
"Lean tools worden vaak worden gezien als oplossing voor een probleem, zoals de aanwezigheid van verspillingen. Wat daarbij in mijn ogen vaak vergeten wordt is hoe deze 'tools' bijvoorbeeld bij Toyota zijn ontwikkeld. Ze zijn daar niet 'uit de kast' gehaald, maar door steeds verder optimaliseren ontstaan. Kanban is bijvoorbeeld geen eindpunt, maar een middel om steeds meer in de richting van een One Piece Flow te komen. Ook 5S is gegroeid en begonnen met slechts de eerste S.

Dat is een heel belangrijk punt. Toyota heeft er tientallen jaren over gedaan om deze tools te maken tot wat ze nu zijn, en ze ontwikkelen nog steeds door. De tools zijn ontstaan in hun context, de specifieke productie-omgeving van Toyota, en zijn er daarbij op gericht om de oorzaak van problemen te verminderen of zelfs te elimineren. In de westerse wereld worden dezelfde tools vaak gebruikt als kant-en-klare 'oplossing' voor problemen, terwijl zo'n oplossing soms helemaal niet werkt in een andere productie-omgeving."
lees verder



Case: Ook na 19 jaar Lean kan het nóg beter bij Scania

In de VS was er lange tijd sprake van een “het kan niet op” economie. Koelkasten werden toen bijvoorbeeld in grote series geproduceerd, op grond van een vraagvoorspelling. ‘In Japan was er na WOII daarentegen schaarste aan alles. Vandaar dat Toyota het accent legde op het reduceren van verspillingen’, vertelt Gerard Bannink, manager logistieke ontwikkeling bij Scania. ‘Auto’s werden daar pas gemaakt als ze waren besteld. Japanners zullen dit zelf niet snel lean manufacturing noemen. Die manier van denken zit als het ware in hun genen.’

Tijdens de recessie van begin jaren negentig kwam er ook in de VS en Europa aandacht voor lean thinking. ‘Eerst lag daarbij het accent op lean, mean and clean, er was toen een eenzijdige focus op kostenreductie. Later verschoof het accent naar de klant. Het doel is nu om met zo min mogelijk verspilling waarde aan producten toe te voegen, terwijl de materialen gestaag door de fabriek stromen.’

Ford en Toyota
Nieuw is dat idee niet. ‘In lean manufacturing zie je allerlei productieconcepten terug, die in de twintigste eeuw zijn ontwikkeld. Bijvoorbeeld het in lijn produceren van Ford, en het werken in autonome teams. En natuurlijk de Kanban-principes van Toyota.’

In 1995 werd er contact gelegd tussen de top van Scania en Toyota. ‘Zeven van onze Zweedse medewerkers bezochten destijds de Toyota-fabrieken in de VS, en er werden kleine pilot-projecten uitgevoerd. Toen die een succes bleken werd lean manufacturing ingevoerd als een gestructureerde manier van denken en werken binnen ons hele bedrijf. Wij noemen dit sindsdien het Scania Productie Systeem. Dat is een op maat gesneden versie van het Toyota Productie Systeem.’

Scania productiesysteemHet Scania Productie Systeem (illustratie Scania)


Het Scania Production Systeem (SPS) staat sindsdien letterlijk als een huis. ‘Het fundament wordt gevormd door onze waarden: de klant staat voorop, we hebben respect voor onze medewerkers, en we streven naar zo min mogelijk verspilling. De vloer staat voor onze gestandaardiseerde werkmethodes, en de muren geven aan hoe we onze waarden willen verbeteren: door productie op basis van verbruik, en door iets wat wij “fout-vrij van mij” noemen. Met dat laatste wordt bedoeld dat er zoveel mogelijk in één keer goed wordt geproduceerd.’

‘Mogelijk zie je niet direct het verband tussen standaardisatie en het terugdringen van verspilling. Laat ik daarom, ter verduidelijking, het recept voor een lekkere appeltaart nemen. Mijn vrouw is Indonesisch en schilt appels van zich af, terwijl Nederlanders dat naar zich toe doen. Dit heeft geen effect op het resultaat. Alles wat wél aanleiding kan geven tot afwijkingen moet je beschrijven in het recept, en dat is je standaard. Immers, een minder bakresultaat door een sub-optimaal recept is verspilling. Vind je iets waardoor het recept beter kan, dan wordt de receptuur aangepast.’

Magneet
19 jaar nadat Lean werken en doen breed werd uitgerold binnen Scania, stromen de motoren, chassisbalken, schroeven en kunststofonderdelen just-in-time door hun netwerk van fabrieken. Bijna alle componenten worden tegenwoordig pas gemaakt nadat ze besteld zijn, en daarbij wordt dan ook nog eens de bestelvolgorde aangehouden (just-in-sequence). Uiteindelijk komen alle componenten onder meer in Zwolle bij elkaar, en worden daar geassembleerd tot complete trucks.

Assemblagestraat van Scania in Zwolle
Motoren, chassisbalken, schroeven en kunststofonderdelen stromen door het Lean-netwerk van Scania, en komen bijeen in deze assemblagestraat te Zwolle

Niet voor niets is een bezoek aan de assemblagefabriek van Scania in Zwolle zo populair. Er is daar zelfs een toeristentreintje, om de grote aantallen bezoekers door de fabriek te rijden! In deze assemblagefabriek krijg je het gevoel alsof alle onderdelen, vanaf de toeleverende fabrieken, door een geheimzinnige magneet naar de assemblagestraten worden getrokken. Daar lijken ze vervolgens vanzelf, in alle rust, samen te vloeien tot vrachtwagens.

Schijn bedriegt echter. Hoe dichter je bij het eindproduct komt, hoe complexer het logistieke proces wordt. Des te groter is namelijk de kans dat een onderdeeltje niet op tijd arriveert of dat er wat aan mankeert!

> lees verder over Lean anno 2013 bij Scania
> Lean is niet alleen een succes bij productie! Je ziet bijvoorbeeld ook toepassingen in de zorg, bij gemeentes, banken en in scholen!
> meer Lean cases


Lean manufacturing: Het jargon

Lean manufacturing heeft tot doel om de ‘waardestroom’ binnen bedrijven zo groot mogelijk te maken, zodat de toegevoegde waarde aan de producten en/of diensten maximaal wordt, tegen zo laag mogelijke kosten. Daartoe wordt de doorstroom continu verbeterd, en worden onder meer de volgende zeven categorieën van verspilling opgespoord en waar mogelijk verwijderd uit de bedrijfsprocessen: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige beweging. Bij het creeëren van flow en het maximaliseren van de waardetoevoeging wordt (naar keuze) gebruik gemaakt van diverse (vaak veel oudere!) productieconcepten en tools, die in de twintigste eeuw zijn ontwikkeld. Hieronder de belangrijkste tools en concepten. De genoemde begrippen zijn typerend voor Lean, maar worden ook binnen andere procesverbeteringsmethoden toegepast. Daarnaast zijn er nog talloze andere gereedschappen die voor het bereiken van ‘Lean’ worden ingezet, zoals het meten en verbeteren van de Overall Equipment Effectiveness (zie TPM).

ROOT CAUSE ANALYSE

  1. Value stream mapping (VSM). Hierbij worden stromen van materialen en informatie gevisualiseerd, met als doel om in kaart te brengen op welk moment waarde wordt toegevoegd aan producten en/of diensten, en op welk moment niet. Die laatste zaken zijn dan verspillingen die je mogelijkerwijs uit een proces kunt verwijderen.
    Het Spaghetti Diagram is een aanvulling op VSM, hierbij wordt in kaart gebracht welke (vaak inefficiënte) route een product of een mens aflegt.
    Makigami is een variant van VSM, specifiek voor het analyseren en verbeteren van administratieve processen.

  2. 5 Why’s of Why-Why-Why. Analysemethode waarbij via het herhaald stellen van de waarom-vraag naar de root cause van een probleem wordt gezocht.

  3. Kaizen. Het continu en stapsgewijs verbeteren van de waardestroom (niet willekeurig, maar richting de True North)

FLOW CREËREN

  1. Just-in-time (JIT) productie. Geeft aan dat pas wordt geproduceerd als er daadwerkelijk een bestelling is geplaatst. Dit voorkomt overproductie en dus voorraden.

  2. Kanban: Japans woord voor ‘teken’. Kanban is een methode om JIT toe te passen in een productieketen, zodat ook alle halffabrikaten daarin just-in-time worden gemaakt. Componenten worden daarbij pas geproduceerd of aangevoerd, zodra hier via een Kanban-signaal om wordt gevraagd. In de regel zijn dit kaartjes waarmee het volgende wordt gecommuniceerd: "ik heb halffabrikaat (of een onderdeel) verbruikt, lever me nieuw". Tegenwoordig zijn Kanban-systemen soms ook elektronisch. De toepassing van Kanban beperkt de voorraden tussenproducten en onderdelen tot een vast maximum per artikel.

  3. One Piece Flow. Het maken en verplaatsen van één stuks (half)fabrikaat tegelijk.

  4. Flow manufacturing: Hierbij worden alle machines zoveel mogelijk op volgorde van de productbewerkingen geplaatst. Het doel is om materialen en (half)fabrikaten in een continue en gelijkmatige stroom door de fabriek te laten bewegen, terwijl de batchgrootte per bewerking zo gering mogelijk is. Hierdoor neemt de waardestroom toe, en nemen de wacht- en transporttijden af.

  5. Takttijd: De hartslag van een Lean productie systeem. Deze is afhankelijk van de vraag. Als de vraag bijvoorbeeld 240 stuks per dag is en een werkdag 8 uur, dan is de takttijd per bewerkingsstap voor het product 480 minuten/240 = 2 minuten. In de praktijk is de cyclustijd die daadwerkelijk wordt gehanteerd overigens korter, anders zou elke verstoring leiden tot leverproblemen.

  6. Heijunka of Leveling. Lean manufacturing steeft ernaar om zo veel mogelijk op volgorde van de klantorders te produceren. Álle pieken en dalen in de vraag omgefilterd doorgeven aan de werkvloer verstoort doorgaans echter de flow te veel. Heijunka of Leveling verwijst naar technieken om heftige fluctuaties in de orderstroom af te vlakken. Op Kanban-niveau kan dit bijvoorbeeld door Kanban-signalen niet rechtstreeks door te geven, maar via een zogenaamde Heijunka-box. Vaak komt Heijunka neer op het produceren volgens een vast patroon (vaste hoeveelheden producten in een vaste volgorde).

  7. Jidoka: Een geautomatiseerde vorm van kwaliteitscontrole, die er voor zorgt dat bij problemen de productie vanzelf stopt. Fouten worden dan niet doorgegeven aan de volgende processtap. Wordt ook wel aangeduid als ‘intelligente automatisering’.
    Een belangrijk onderdeel van Jidoka is het scheiden van taken die machines en mensen uitvoeren. Denk daarbij aan een machine met een automatische voeding, een volautomatische afhandeling zonder toezicht, een automatische stop bij problemen, en een geautomatiseerde uitvoer. Dit alles liefst met een batchgrootte van één stuks. Zo’n kleinschalige machine is ideaal in te passen in een productieketen met een One Piece Flow, ergo een keten met een zo kort mogelijke doorlooptijd en nauwelijks of geen tussenvoorraden. Ook is het mogelijk dat een operator meerdere machines tegelijk bedient.
    Het Jidoka-principe kan ook worden doorgetrokken naar administratieve of dienstverlenende processen, uitgevoerd door mensen. Ook dan is het de bedoeling dat elke stap autonoom functioneert, zonder toezicht van anderen, en zichzelf monitort zodat de output altijd compleet en goed is. Opnieuw is het hierbij belangrijk dat de batchgrootte zo klein mogelijk is.

  8. Andon: Een systeem (oorspronkelijk bestond dit uit een koord waaraan getrokken kon worden) om managers, monteurs en/of andere operators op de hoogte te stellen van een kwaliteits- of verwerkingsprobleem. Deze signalering kan in theorie zelfs leiden tot het stilzetten van een productielijn, maar dat is natuurlijk niet het doel. De signalen worden vooral gezien als mogelijkheid om dingen te verbeteren, en worden dus als positief beschouwd. No problem is a problem, stellen ze bij Toyota! Geen probleem betekent namelijk dat je de lat niet hoog genoeg hebt gelegd, of dat mensen bang zijn om verstoringen te melden.

  9. Poka-yoke: Japans voor ‘eenvoudig, bestand tegen vergissingen’. Doel is om de kans op fouten bij bedrijfsprocessen zoveel mogelijk te reduceren. Bij Omron worden werknemers bijvoorbeeld met licht- en geluidssignalen ondersteund.

  10. Cellular manufacturing: Productiemethode waarbij in een productie”cel” alles aanwezig is (mensen, materialen, machines) om een bepaald product of categorie van producten (productfamilie) te maken. In zekere zin een alternatief voor flow manufacturing. Productie in cellen blijkt vaak een goede oplossing in bedrijven die klant-specifiek produceren.
    > Zie ook: Quick Response Manufacturing.  

  11. SMED: Staat voor Single Minute Exchange of Dies. SMED is uitgevonden door Shigeo Shingo van Toyota, die stelde dat mallen voor het persen van autocarrosserieën binnen tien minuten moesten kunnen worden verwisseld. Later heeft het begrip ‘SMED’ zich verbreed tot het reduceren van machine-omsteltijden, met als doel wachttijden te bekorten, zodat vraaggestuurde productie mogelijk wordt.

  12. 5S: Dit verwijst naar de vijf Japanse woorden seiri (scheiden), seiton (schikken), seison (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren) en shitsuke (standhouden). Het gaat om richtlijnen om een werkplek zodanig in te richten dat een visueel gestuurde, lean productie mogelijk is. Het accent ligt op het opgeruimd, georganiseerd en schoon houden van de werkplek.

LEAN MANAGEMENT

  1. Lean Transformatie: In échte Lean-ondernemingen is alles gefocust op het stimuleren en helpen van mensen, om sámen steeds betere bedrijfsresultaten te bereiken. Om zo’n omgeving te creëren is een diepgaande transformatie nodig. Verspillingen reduceren met tools zoals Value Stream Mapping is slechts het halve werk, de andere helft is Lean management. Dit onderwerp komt uitgebreid aan de orde op de site-sectie Lead & Change

  2. Go to the Gemba. Gemba is het Japanse woord voor ‘plaats waar het gebeurt’, dit is de werkvloer! Lean managers moeten hun werkvloer zo frequent mogelijk bezoeken (Go and See, Grasp the Situation) om te kijken welke problemen er zijn, welke verbeteringen er mogelijk zijn, en hoe zij hun medewerkers kunnen helpen om zo goed mogelijk hun werk te doen.

  3. Visual Management / Visual Manufacturing : Overzichtelijke inrichting van de werkvloer, zodat iedereen in één oogopslag het (productie)proces kan overzien of in elk geval hun bijdrage daaraan. Welke processen functioneren zoals bedoeld en welke niet, welke voorraden zijn gepland en welke niet? Medewerkers en managers kunnen op basis van die informatie zelf (tijdig) ingrijpen als er afwijkingen optreden. Dit reduceert het aantal fouten, en geeft focus aan verbeterinitiatieven. Eén van de tools binnen Visual Management is de Andon, dit is een (licht)signaal dat aangeeft dat er op een bepaald werkstation een probleem is. Ook korte werkinstructies met tekeningen en foto’s vallen onder visueel management.

  4. True North. Het doel van Lean is niet om zó maar alles te verbeteren, maar alleen datgene dat de waardestroom richting de klant vergroot. Het begrip True North verwijst daarnaar. Een (in de regel utopisch) voorbeeld van een True North: het creëren van een One Piece Flow zonder tussenvoorraden! Het uitvoeren van Hoshin Kanri is een cruciaal onderdeel van True North, zie hieronder.

  5. Hoshin Kanri. Japans voor ‘kompas voor verandering’. Een bedrijfsmissie voor de (zeer) lange termijn wordt met behulp van matrixen en via een cacade van prestatie-indicatoren vertaald naar op de werkvloer begrijpelijke streefwaarden voor de korte termijn. Hierdoor is op elke plek in het bedrijf duidelijk hoe medewerkers op dit moment kunnen bijdragen aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie.

  6. A3 management. Eén van de Lean management tools is het A3 management proces. Managers in opleiding (deshi’s) worden hierbij uitgedaagd door een meer ervaren coach (sensei), om een aan hen toegewezen probleem wetenschappelijk te benaderen. Daarbij dient de werkvloer (Gemba) als objectieve informatiebron. De analyse van de deshi wordt samengevat in een A3-rapport, dat voortdurend wordt herschreven. Zo ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Aan het eind van de reis is niet alleen het vraagstuk opgelost, maar is de betrokken manager ook een betere probleemoplosser geworden!

  7. Kata (improvement kata). Het begrip kata komt uit de gevechtssport, en verwijst naar een ingeslepen reeks van bewegingen. Met betrekking tot Lean betekent ‘Kata’ dat medewerkers begrijpen met welke manier van denken ze elke dag kunnen bijdragen aan het ultieme doel: een maximale waardestroom richting de klant. A3 management (zie hierboven) is één van de tools die wordt ingezet om medewerkers dit inzicht bij te brengen. Lean is geen project of iets dat je van een ander kunt kopiëren, lean is iets wat een integraal onderdeel uitmaakt van je dagelijkse werk en gedrag!

 

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/leanmanufacturing.php