Login / Reg                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie Lean manufacturing & lean thinking
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie

Meer Lean-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven.

Introductie Lean: de slanke organisatie
Onophoudelijk streven naar flow en maximale waardetoevoeging voor de klant, waar iedereen in de organisatie aan bijdraagt. Dat is de grondgedachte van ‘Lean’, slanke en dus voorraad-arme productie!

Lean productie bij Scania: vrachtwagens in wording bewegen zich vloeiend door de fabriek
Lean productie bij Scania: vrachtwagens in wording bewegen zich vloeiend door de fabriek, met nauwelijks tussenvoorraden


Lean manufacturing is, net zoals de Theory of Constraints en Quick Response Manufacturing, ontwikkeld vanuit een logistieke invalshoek.

Vaak is een keten van activiteiten nodig om producten of diensten te ontwikkelen, te produceren en af te leveren. Lean zorgt er dan voor dat alle stappen first time right zijn, en vloeiend op elkaar zijn afgestemd. Dus zonder ‘verspilling’ zoals wachttijden of tussen- en eindvoorraden.

Botenbouw metafoor: past Lean bij uw organisatie? Lean definitie Procesverbeteren.nl

Lean is een (logistieke) verbetermethode die onophoudelijk streeft naar méér flow en kortere doorlooptijden, en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant. Dit gebeurt via het ketenbreed ‘standaardiseren’ en ‘slank’ maken van processen. Tijd- en materiaalbuffers worden gereduceerd, en verstoringen en verspillingen in de flow worden daardoor zichtbaar als verbeterpotentieel.

Iedereen moet zijn of haar bijdrage aan de waardestroom kunnen overzien, en deze bij problemen herstellen en (liefst) vergroten.Typerend voor Lean is dat iedereen meedoet aan continue verbetering. Een lerende bedrijfscultuur, een bijpassende coachende managementstijl en teamwork zijn daartoe een vereiste.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met definities die andere Lean-denkers momenteel hanteren.


Lean maximaliseert de ‘waardestroom’ richting de klant. Hiertoe worden - per productfamilie - de waardetoevoegende activiteiten in kaart gebracht. Dit gebeurt via een stroomschema oftewel value stream map. Vervolgens worden dan de waardetoevoegende stappen geleidelijk steeds beter op elkaar afgestemd. Tegelijkertijd worden zaken die tijd of materialen verspillen teruggedrongen.

Om afwijkingen in de ideale doorstroom te zien, is visueel management cruciaal. Managers en productiemedewerkers moeten in één oogopslag kunnen vaststellen wat er wel en (nog) niet goed gaat! Bij Lean is het namelijk de bedoeling dat iedereen elke dag helpt om steeds beter te worden, door in kleine stapjes naar een ideaalsituatie toe te werken (Kaizen). Het management helpt daarbij door aan te geven wat de missie is (de True North) en hoe daar vanaf elke werkplek aan kan worden bijgedragen. Ook stimuleert en onderwijst het management probleem-oplossend denken.

Streven naar een zo regelmatig mogelijke doorstroom voert terug tot de drijvende scheepsbouw in de zestiende eeuw in Venetië. In het begin van de twintigste eeuw zette Henry Ford de volgende stap, door een bewegende assemblagelijn te ontwikkelen, waarlangs autocarroserieën-in-wording werden voortgetrokken. Zo kon hij in 33 uur ruw ijzer transformeren tot een T-Ford.

In het midden van de vorige eeuw werd het stokje overgenomen door Toyota. Zij zorgden er voor, dat het productietempo voortaan gedicteerd werd door de vraag (pull). Het idee daarachter: iets maken wat nog niet is besteld is ook verspilling!  Toyota zette ook de eerste stap naar het ‘stromend’ assembleren van verschillende productvarianten.

Deze flexibilisering van Lean productieketens gaat nog steeds verder. Enerzijds in de vorm van slimme logistieke concepten zoals Quick Response Manufacturing, en anderzijds door het benutten van nieuwe technische ontwikkelingen. Smart Industry maakt productieketens bijvoorbeeld modulair: je kunt plug-and-play productiecapaciteit toevoegen of afschakelen. Dankzij Smart Industry kunnen omsteltijden, nodig om wisselende producttypen te maken, soms ook tot het verleden gaan behoren. Hierdoor zijn er nu al bedrijven met klantspecifieke productie in een One Piece Flow, waarbij ieder volgend product weer anders is!

Net zoals veel andere procesverbeteringsmethodes wordt Lean inmiddels ook buiten productiebedrijven toegepast, als er meerdere stappen nodig zijn om een dienst te leveren. Die situatie komt voor in ziekenhuizen, gemeentes, banken, zorginstellingen, en zelfs in scholen. Wilt u voorbeelden, zoek dan op het focusgebied Lean in onze business cases.

Lean blijkt ook nuttig bij software-ontwikkeling, in de ontwerpfase van producten en zelfs bij het opstarten van nieuwe bedrijven. Ontwerp- en ontwikkelprocessen hebben een hoge graad van onzekerheid. Aan het stroomsgewijze productieprincipe van Lean heb je dan weinig, maar je kunt wel de wetenschappelijke manier van procesverbetering toepassen. Je maakt daarbij zichtbaar wat er beter kan, formuleert hypotheses over verbetering, onderneemt actie, checkt het resultaat, en blijft deze cyclus eindeloos herhalen. Agile verbetermethoden, die op deze manier de innovatiekracht en wendbaarheid vergroten, zijn daarom niet het tegendeel van Lean.

In de afgelopen twintig jaar concentreerden veel Westerse bedrijven zich vooral op de technische kant van Lean, denk aan het gebruik van tools zoals value stream mapping, verbeterborden en Kanban.
Om ‘slank’ te blijven is echter een duurzame gedragsverandering nodig. Om stagnaties in de flow op te lossen zijn namelijk mensen nodig. Daarom kwam er de afgelopen jaren steeds meer aandacht voor de organisatorische kant. Probleem-oplossend vermogen wordt daarbij gestimuleerd, door de competenties van iedereen te benutten en Lean leiderschap te ontwikkelen. In een organisatie die écht Lean is, is er sprake van respect voor de medewerkers, in die zin dat zij worden uitgedaagd om zichzelf te ontwikkelen en bij te dragen aan continue verbetering.

Dat idee sluit verassend goed aan bij een vernieuwende wind die door managementland waait. Hierbij verschuift het accent van hiërarchische aansturing naar coachend leiderschap, zelfsturing en zingeving. Dit zou je Lean management in de meest letterlijke zin kunnen noemen: alleen sturen op wat écht nodig is, en de professionals op de werkvloer maximaal de ruimte geven om de klanten steeds beter van dienst te zijn.

Tot zover Lean in een notendop.

Meer weten? Het diepgaande artikel hieronder is een mini-cursus Lean!
Het behandelt diepgaand de belangrijkste principes, én het gaat in op de meest recente ontwikkelingen zoals Smart Industry.


Mini-cursus Lean manufacturing
Lean anno 2023: Sámen de flow vergroten
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, laatst volledig herzien 23-02-2023* 


Lean manufacturing heeft als doel om de ‘waardestroom’ in een bedrijf of organisatie zo groot mogelijk te maken. Daarmee wordt bedoeld, dat er zoveel mogelijk tijd wordt besteed aan het creëren van klantwaarde. Alle overige activiteiten worden gezien als verspilling. Hoe meer bewerkingsstappen, hoe meer verspilling er kan worden verwijderd! Lean tools om dat te doen zijn bijvoorbeeld Value Stream Mapping en Kanban.

Toch zijn dat zijn slechts hulpmiddelen. Om Lean denken en doen te laten beklijven is er veel aandacht nodig voor de organisatorische kant. Iedereen in de organisatie moet weten wat de missie is van het bedrijf, welke verbetering op zijn of haar werkplek prioriteit heeft en waarom,
én moet een steeds betere probleem-oplosser worden. Managers moeten dat faciliteren. Lean is dus teamwerk!

Lean manufacturing - Door een soort afslankkuur, waarbij alles gericht wordt op waardecreatie, en waarbij alle bronnen van verspilling uit de bedrijfsprocessen worden verwijderd, verandert uw bedrijf van een zware dinosaurus in een ranke gazelle!  Werkt dat, en waar komt dit idee vandaan?

Ergens rond 1950 liep Taiichi Ohno door de fabriek van Toyota, en stelde zichzelf de cruciale vraag: ‘Op welke momenten voegen wij eigenlijk waarde voor onze klanten toe?’. Met die vraag legde Ohno, op dat moment nog werkplaatschef, de basis voor lean manufacturing. Mede daardoor werd Toyota sindsdien vrijwel ieder jaar winstgevend!

De oudste nog bestaande Toyota is deze AADe oudste nog bestaande Toyota is deze AA. Van dit automodel, geïnspireerd op de Chrysler Airflow, werden 1400 stuks geproduceerd.


Decennia nadat Ohno begon te focussen op waardecreatie, begon het op te vallen dat Toyota efficiënter was dan de Westerse autofabrikanten. Wetenschappers gingen vervolgens onderzoeken waarom.

Het antwoord: lean manufacturing. Deze term werd in 1988 geïntroduceerd. Niet door een Japanner, zelfs binnen Toyota is Lean namelijk geen gangbaar begrip, maar door John F. Krafcik. Hij was destijds MBA-student binnen het International Motor Vehicle Program (IMVP) van de Massachusetts Institute of Technology (MIT).

James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos zorgden vervolgens, via hun boek The Machine That Changed the World, voor de brede verspreiding van het Lean-gedachtegoed, zie het kader hieronder

fragile production’ blijkt superieur aan ‘buffered production
De oorsprong van de term ‘Lean’
In 1977 publiceerden vier productiemanagers van Toyota over het Toyota Productie Systeem (TPS) in het Engels, in een manuscript met de titel Toyota Production System and Kanban System: Materialization of just-in-time and respect-for-human system. Hierna volgden veel wetenschappelijke studies, maar het bleef nog lange tijd bij academische discussies.

Dit veranderde toen het Amerikaanse Massachusetts Institute of Technology (MIT) het International Motor Vehicle Program (IMVP) startte. Dit programma werd onder meer bekend door de roemruchte 5 million dollar 5 year study on the future of the automobile industry. De Amerikaanse auto-industrie werd ten tijde van de oliecrisis bedreigd door import van relatief energiezuinige Japanse auto’s. Binnen het IMVP werd via benchmarks voor het eerst hard gemaakt dat bepaalde Japanse assemblage-fabrieken (met name die van Toyota) veel productiever waren dan die in Europa en de VS.

Om de oorzaak hiervan te verklaren stelt John F. Krafcik, destijds MBA-student aan het MIT, de term ‘Lean’ voor. Hij deed dit in zijn artikelTriumph of the Lean production system (Sloan Management Review, 1988).  De boodschap van Krafcik was helder: autofabrieken met weinig tussenvoorraden en op het oog kwetsbare productieketens presteren beter dan fabrieken met een ‘robuust’ oftewel ‘gebufferd’ productiesysteem.

Tegenwoordig is dat goed te begrijpen. Bij Lean productie komen problemen namelijk snel aan het licht, is de kans op fouten kleiner, en maak je enkel producten die klanten hebben besteld.

Interessant is, dat just-in-time productie aanvankelijk werd aangeduid als ‘fragiel’ oftewel kwetsbaar. Lean manufacturing had dus ook fragile manufacturing kunnen heten. Dit was de acceptatie daarvan vast niet ten goede gekomen!

In 1990 werkten James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos de resultaten van de IMVP benchmarkstudie uit in hun boek The Machine That Changed the World. Daarbij hielden zij vast aan de termen lean production en lean thinking. Hun boek betekende dé doorbraak van Lean buiten de wetenschappelijke wereld. Het werd een bestseller omdat de superioriteit van het TPS voor het eerst gestaafd werd met cijfers. Curieus is, dat informatie over Lean mede beschikbaar kwam doordat Japanse autoproducenten, om importbeperkingen te omzeilen, in Amerika fabrieken openden waaronder de GM-Toyota joint-venture fabriek NUMMI. De Amerikaanse onderzoekers kregen hierdoor een onderzoekslaboratorium in hun achtertuin!


Belevingswaarde
Bij organisaties die beginnen met Lean zie je vaak als eerste verbeterborden verschijnen. Die hebben ze dan afgekeken van Lean bedrijven die ze hebben bezocht. Op de verbeterborden geven mensen bij dagstarts aan, waar ze in hun werk tegenaan lopen, met als doel verspilling en herhaling van fouten terug te dringen.

Daar is op zich niets tegen, maar uiteindelijk moet Lean uitmonden in gericht en gefocust verbeteren.

Het overkoepelende doel, waar iedereen vanaf zijn of haar eigen werkplek aan probeert bij te dragen, wordt vanaf dat moment het vergroten van de klantwaarde. Dat is veel inspirerender dan zo maar lukraak verbeteringen doorvoeren, of erger nog: eindeloos je werkplek opruimen in het kader van 5S.

Aanvankelijk werd waarde-toevoeging gedefinieerd als ‘alle activiteiten waar een klant voor wil betalen’. Er zijn echter veel meer waardevolle zaken dan goede producteigenschappen en een relatief lage aanschafsprijs. Denk bijvoorbeeld aan excellente service, merkbeleving en duurzaamheid. Bovendien zijn er ook activiteiten die negatief bijdragen aan klantwaarde. Daarom is het beter om het begrip belevingswaarde te hanteren als kompas (True North) voor Lean.

De belevingswaarde is gelijk is aan de opbrengsten voor klanten minus de opofferingen door hen. Het gewicht van de plussen en minnen hangt af van de context: wat wil een bedrijf hun klanten bieden en wat doet de concurrentie.

Binnen Lean is alles wat bijdraagt aan het vergroten van de belevingswaarde goed. Alle overige activiteiten zijn verspilling. Die moet zo veel mogelijk worden verwijderd uit de bedrijfsprocessen, zodat die zo ‘slank’ mogelijk worden.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

LeanENTLeanENT

LeanENT bestaat uit een elftal zeer enthousiaste, betrokken en bedreven consultants. Wij begeleiden sinds 2003 organisaties bij de implementatie van Lean. Door onze ambitie om de beste Lean consultants ter wereld te zijn, zijn wij in staat om, samen met medewerkers, organisaties in beweging te brengen én te houden.

De LeanENT verbetermethodiek is gebaseerd op ruim 14 jaar praktijkervaring binnen de industrie, de zorg, de publieke sector en de bouw. Wij dagen mensen uit om inventief én effectief hun eigen werkprocessen te verbeteren. Véél meer doen met véél minder inspanning en héél véél enthousiasme. Mensen bewegen tot resultaten dat is de kern van onze aanpak.

> Naar website

Waardestroom
Bij Lean staat dus het vergroten van de waardestroom voorop. Is de focus in plaats daarvan verspillingsgreductie, dan ontaardt het al snel in een bezuinigingsoperatie met veel weerstand op de werkvloer. Ook ligt het accent dan enkel op het terugdringen van direct aantoonbare verspillingen, zoals fabricagefouten of wachttijden. Vergeten wordt dan, dat je ook slechte processen Lean kunt maken en dat in principe alles wat de waardestroom richting de klant beperkt verspilling is. Zonder volledigheid te claimen kan bij verspilling worden gedacht aan de volgende zaken:

  • Producten maken of diensten leveren die niet (meer) optimaal aansluiten bij de klantwensen (en dus niet bij de bedrijfsmissie).
  • Slecht ontworpen producten, die moeilijker zijn te produceren dan nodig.
  • Verkeerde of overbodige prestatie-indicatoren, die niet aanzetten tot het vergroten van de waardestroom.
  • Het onbenut laten van talenten van de medewerkers, door hen niet te laten meedenken over procesverbetering of erger nog, door hen via bureaucratische regels te beletten om klanten van dienst te zijn.
  • Muri: het overbelasten of onnodig belasten van medewerkers.
  • Mura: onnodige variatie in de belasting van mensen en/of machines.
  • Muda: Activiteiten uitvoeren die geen waarde toevoegen aan producten of diensten.

De laatste categorie betreft verspillingen die je bijvoorbeeld via het maken van een value stream map (daarover verderop meer) aan het licht kunt brengen.

Er bestaan zeven soorten muda. De eerste vijf zijn fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en beweging. Onder het laatste valt ook het zoeken naar materialen, documenten of hulpmiddelen op de werkplek!

De overige twee soorten muda zijn overproductie en voorraden. Om ook die uit te bannen moet de klant de dirigent worden van de productie. Alleen dan wordt er nooit meer gemaakt dan er wordt verkocht. Just-in-time produceren, pas iets maken als het is besteld of nodig is, vloeit daarom automatisch voort uit lean manufacturing. Iets niet eerder produceren dan nodig geldt niet enkel voor eindproducten, maar voor alle halffabrikaten in een productieketen.

Er is nog een achtste en onzichtbare vorm van verspilling, die je daardoor niet ziet in een value stream map: gebrek aan Respect for People. Daarover later meer!

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
  2. Geen andere e-mail (!)
  3. Artikelen altijd volledig kunnen lezen
  4. Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
  5. Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Kleine series
Slank betekent weinig tussenvoorraden en daarom kleine productieseries. Werken in grote batches, steeds een flinke hoeveelheid halffabricaten bewerken en deze vervolgens als tussenvoorraad opslaan, is dus taboe. Productie in grote series lijkt lokaal gezien weliswaar efficiënt omdat je machines dan weinig hoeft om te stellen, maar is dat niet. Grote batches betekenen namelijk:

  1. Lange doorlooptijden
  2. Lange levertijden, en daardoor klagende klanten die de frontoffice belasten.
  3. Fouten die laat aan het licht komen, waardoor zo nu en dan een hele batch moet worden herbewerkt en soms zelfs afgekeurd.
  4. Materialen die op sommige plekken stagneren en daar grote en onoverzichtelijke tussenvoorraden vormen. Deze voorraden veroorzaken extra zoeken en handling, en vergroten de kans op fouten. Bovendien komen problemen en obstakels niet boven water doordat het overzicht ontbreekt. Hierdoor wordt continue verbetering bijkans onmogelijk!
Speelse tekeningen onderstrepen bij SIG Combibloc dat lage tussenvoorraden (gesymboliseerd door laag water) problemen (rotsen) boven water brengen! Speelse tekeningen onderstrepen bij SIG Combibloc dat lage tussenvoorraden (gesymboliseerd door laag water) niet enkel de doorlooptijd verkorten. maar ook problemen (rotsen) boven water brengen!

One Piece Flow
Lean puristen stellen zelfs, dat je moet streven naar een seriegrootte van één. Je krijgt dan een zogenaamde One Piece Flow (OPF). Je bewerkt daarbij in elke productiestap slechts één stuks halffabricaat, en schuift dit daarna direct door naar de volgende stap.

Denk aan een lopende band, maar dan zonder het transportgedeelte tussen de bewerkingsstations. Tussenvoorraden zijn er dan in het geheel niet!

Invoering van OPF-productie is niet eenvoudig, en lukt eigenlijk nooit zonder dat er toch nog buffers nodig zijn. KONI is een mooie case die laat zien waar je tegenaan loopt, en wat de randvoorwaarden voor OPF zijn.

OPF is nooit een doel op zich. Het doel van Lean is immers een zo groot mogelijke waardecreatie voor de klant, tegen zo laag mogelijke kosten! In de praktijk geldt daarom de volgende regel: creeër éénstuks productie, tenzij de nadelen daarvan op dit moment groter zijn dan de voordelen.

Een huishoudelijke activiteit zoals afwassen - vaak door tegenstanders van Lean opgevoerd om aan te tonen dat die methode niet werkt - is een voorbeeld waarbij OPF niet handig is. Bij afwassen zijn de bewerkingstijden namelijk te variabel. Daardoor ben je beter af met een flinke buffer, in de vorm van het bekende afdruiprek!

Buffers en Lean sluiten elkaar dus niet uit. Het gaat erom ze zo klein mogelijk te maken. en ze op tactische plekken in de voortbrengingsketen te plaatsen. Niet alleen binnen een bedrijf, maar ook erbuiten, dus in de hele supply chain.

Balanceren
Buffers in een keten kunnen kleiner worden, naarmate je de bewerkingstappen beter ‘balanceert’. Dat wil zeggen dat elke stap ongeveer even lang duurt. Kost elke stap precies even veel tijd, dan wordt lopende band productie in OPF mogelijk, waarbij de halffabrikaten elke ‘takttijd’ een positie opschuiven. Ze staan dan nooit stil en er wordt continu waarde toegevoegd!

Lange tijd had het balanceren en daardoor perfect op elkaar afstemmen van productiestappen wel een keerzijde. Bestaande voortbrengingsketens kon je er heel efficiënt mee maken. Zodra je echter een nieuw of gewijzigd product introduceerde, kon je van voren af aan beginnen met balanceren! Dat probleem speelt ook bij wisselingen in de marktvraag.

Flexibeler
Lean productieketens worden echter steeds flexibeler. Dat is bijvoorbeeld te danken aan slimme logistieke concepten zoals Quick Response Manufacturing (QRM).

Dit is een variant van Lean voor situaties met veel verschillende producten en een sterk wisselende vraag.

Smart Industry
Ook de voorschrijdende techniek, Smart Industry, maakt Lean (bufferarme)  productie steeds flexibeler. De mogelijkheden variëren van zelfrijdende voertuigen tot augmented reality en fabrieken die ‘met je meedenken’. Ook komen er co-robots, die operators slimmer, sterker en sneller maken.

Starre productiestraten worden steeds vaker vervangen door flexibelere productie-eilanden. Producten-in-wording kiezen dan zélf de voor hen meest optimale productieroute, waardoor je veel meer verschillende productvarianten kunt maken dan met een Lean productiestraat.

Toch blijft de benadering Lean: een ‘tussenvoorraad-arme’ pijplijn wordt nu een ‘tussen-voorraad-arm’ netwerk. Je kunt daarbij nu plug-and-play productie-eilanden en dus capaciteit toevoegen of afschakelen. Logistiek gezien is dit dezelfde situatie als het reeds genoemde QRM, maar dan in een smart uitvoering.

Er bestaan ook complete mini-fabrieken, die maatwerk kunnen afleveren tegen massagoedprijzen. Zie voor dat concept bijvoorbeeld een artikel van enkele jaren terug over Capi Europe.

Eerst Lean
Bij al deze mogelijkheden echter óók een waarschuwing: het is het beste om éérst Lean te worden, en dan pas Smart. Anders loop je een groot risico dat je inefficiënte processen digitaliseert of robotiseert.

Door eerst Lean te worden én tegelijk goed op de hoogte te zijn van nieuwe smart mogelijkheden, zie je vanzelf waar Smart Industry een goede aanvulling is.

Het is bijvoorbeeld goed om je vooraf af te vragen of flexibilisering met bijvoorbeeld productie-eilanden echt nodig is. Zijn er werkelijk zo veel verschillende productvarianten, dat je die niet via een Lean productiestraat kunt maken? Zelfs niet met alle nieuwe mogelijkheden daartoe?

De doorlooptijd is in een smart en zelfsturend netwerk namelijk nooit zo kort als in een Lean productiestraat. Karretjes tussen productie-eilanden, zelfs als dit Automatisch Geleide Voertuigen (AGV’s) zijn, hebben namelijk altijd een zekere rijtijd. Die heb je niet als werkstations elkaar rechtstreeks toeleveren, zoals bij een lopende band. Ook moeten AGV’s en halffabrikaten in een productienetwerk soms op elkaar wachten.

Het is ook mogelijk om gewone Lean productie-straten te ondersteunen met Smart Industry. Een voorbeeld van een bedrijf dat de voordelen van Lean en Smart daartoe combineert is Timmerfabriek Neede. Hun werkvloer is Lean en papiervrij, en de productieplanning wordt gedaan met artificial intelligence.

Bij Scania trekt een zelfbewuste assemblagelijn aan het Andon koord als er afwijkingen worden gesignaleerd, en stopt dan de productie. Straks daarover meer.

Dankzij Smart Industry behoren omsteltijden, nodig om wisselende producttypen te maken, soms geheel tot het verleden. Hierdoor zijn er al bedrijven die klantspecifieke productie hebben weten te realiseren in een One Piece Flow.

Gestadig en rustig
Hiermee sluiten we het onderwerp Smart Industry even af, en keren terug naar de roemruchte One Piece Flow (OPF), de heilige graal bij Lean.

Vaak is OPF niet mogelijk. Dan streef je in elk geval naar een zo slank mogelijke pijplijn, die gestadig een stroom van door de klanten bestelde producten genereert.

Deze pijplijn is geen kolkende bergbeek, maar een rustig stromende rivier zonder pieken en dalen. Het is de bedoeling dat materialen zo kalm mogelijk door de fabriek stromen, van de ene waardetoevoegende bewerking naar de andere.

Muda (werk dat geen waarde toevoegt) wordt hiertoe teruggedrongen. Tegelijkertijd worden muri (onnodige belasting van mens of machine) en mura (onnodige fluctuaties in de capaciteitsvraag) tegengegaan. In een Lean fabriek zie je daardoor geen hectiek, of mensen die met het zweet op het voorhoofd problemen oplossen!

Om dit voor elkaar te krijgen worden producten eerst onderverdeeld in ‘productfamilies’. Vervolgens wordt dan per productfamilie een waardestroom ontworpen. Die wordt dan steeds verder verbeterd in de richting van een One Piece Flow, zie de verbetercyclus hieronder.

Lean-cyclus: in vijf stappen naar flow en pull
Lean kan cyclisch worden toegepast. Womack & Jones onderscheiden daarbij de volgende vijf stappen:
  1. Indentificeer – per product of productfamilie - wat de klant van waarde vindt
  2. Breng door middel van Value Stream Mapping (VSM) in kaart welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen en welke niet. Elimineer daarna de volgende acht typen verliezen: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport, zoeken en last-but-not-least: onbenut talent.
  3. Creeër Flow: Zorg dat de materialen en halffabricaten gaan stromen door de fabriek. Stilstand leidt tot tussenvoorraden en is dus verspilling!
  4. Creeër Pull: Maak de productie vraaggestuurd. Iets maken wat een klant nog niet heeft besteld is ook verspilling.
  5. Streef naar perfectie, ga daarom steeds terug naar stap 1.


Value stream mapping
Value stream mapping is één van de belangrijkste Lean gereedschappen om inzicht te krijgen in waardestromen. Je maakt daarbij een flowdiagram van de procesketen die nodig is om tot een familie van eindproducten te komen.

Dat flowdiagram kan bestaan uit blokken en pijlen. In het bekende boek Learning to See worden hiertoe een aantal standaardsymbolen gedefinieerd. Vaak wordt het echter minder formeel aangepakt, en bestaat de Value Stream Map bijvoorbeeld uit post-it briefjes op een muur.

Process MiningProcess mining
Een nieuw hulpmiddel om snel een basale value stream map te maken is Process Mining.

Hierbij wordt de event log uit het ERP-systeem ingelezen in process mining software. Daarna heb je dan met één druk op de knop een (historische) value stream map! Daarin kun je desgewenst filteren voor één productgroep, of inzoomen op een bijzonderheid. Bovenden komen zogenaamde olifantenpaadjes aan het licht, routes die processen daadwerkelijk afleggen, in plaats van de ideale weg die daarvoor was bedacht. Ook kun je als een film tonen hoe de orders zich door de fabriek bewogen, en zo bottlenecks aan het licht brengen.

Process Mining wordt ook gebruikt om kandidaten voor diepgaande Six Sigma verbeterprojecten te selecteren.
> lees verder


Waardetoevoeging
Per stap wordt in een value stream map aangegeven hoeveel tijd er daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd aan de producten, en hoeveel tijd er wordt besteed aan andere zaken zoals wachten en transport. Het is dan heel normaal als slechts een paar procent van de doorlooptijd wordt besteed aan waardetoevoeging!

Het doel is vervolgens om dat percentage op te krikken. Dit kan bijvoorbeeld door voorraden tussen de werkstations te verkleinen, door het werkritme van de werkstations beter op elkaar af te stemmen door te balanceren, en door verschillende bewerkingen zoveel mogelijk in lijn op te stellen. In het ideale geval komen grondstoffen aan de ene kant de fabriek binnen, en verlaten de eindproducten de hal aan de andere zijde.

Vroeg voorbeeld van lean manufacturing: assemblage in flow bij Ford
Voorloper van lean manufacturing. Assemblage van de T-Ford in OPF in 1924 (bron: Ford)


Nieuw is dat idee bepaald niet! Henry Ford stelde al in het begin van de vorige eeuw, dat machines zo dicht mogelijk bij elkaar moeten staan, want dan passen er geen voorraden tussen! Ford probeerde dus al de value stream te vergroten, en assembleerde in een One Piece Flow.

Vraaggestuurde productie
Wat Toyota toevoegde was:

  1. Vraaggestuurde productie, pas iets maken nadat de klant dat heeft besteld, want niet-bestelde producten zijn een vorm van verspilling. Dit geldt ook voor alle halffabrikaten in de productieketen.
    Kanttekening hierbij: Het is lang niet altijd zo dat alles in Lean-bedrijven vraaggestuurd verloopt. Het klant-order-ontkoppelpunt (KOOP) is vaak de scheiding tussen de vervaardiging van een buffer van generiek bruikbare componenten, en het vraaggestuurde deel van de fabriek waar materialen en halffabricaten toegewezen zijn aan specifieke eindproducten. Een voorbeeld van een KOOP/Lean-case is Swedish Match. De belangrijke rol van de keuze van de positie van het KOOP komt uitgebreid aan de orde in Werken met Logistiek.

  2. Verschillende productvarianten maken op één productielijn. Dit werd mogelijk dankzij just-in-time toelevering van materialen haaks daarop, via het Kanban-systeem en door te putten uit ‘supermarkten’.

Toyota deed nóg iets, wat lange tijd over het hoofd werd gezien. Bij Ford waren de productiemedewerkers ‘doeners’, die je naar believen door anderen kon vervangen. Toyota maakte van de mensen langs de productielijn daarentegen ‘denkers’, die zelf hun eigen taken gingen verbeteren. Feitelijk ging iedereen zich daardoor een beetje als een ingenieur gedragen, en werd vanaf dat moment ook als zodanig gerespecteerd!

Bij de ontwikkeling van het fameuze Toyota Production System combineerde de Japanse autofabrikant diverse productieconcepten, die zich in de twintigste eeuw reeds hadden bewezen, waaronder dat van Ford. Nog steeds ontstaan er nieuwe inzichten over hoe je in specifieke situaties maximale waardestromen kunt generen, zie het kader Evolutie van Lean. Lean blijft dus continu in ontwikkeling, ook buiten Toyota!

Evolutie van Lean
Zelfs als Toyota ooit zou omvallen is dat niet het einde van Lean. Dit is namelijk eenvoudigweg de state-of-the-art om tijdig, tegen zo laag mogelijke kosten, producten of diensten van goede kwaliteit te leveren. Dat blijft altijd nodig. Wél zullen de inzichten over hoe je het slimste produceert blijven evolueren, net zoals dit in de afgelopen eeuw gebeurde. Dankzij nieuwe ideeën is Lean nu bijvoorbeeld toepasbaar in steeds meer typen organisaties. Zelfs design to order omgevingen en administratieve processen kunnen slank worden gemaakt!
> Meer hierover in de evolutie en toekomst van Lean


Value manufacturing
Lean manufacturing wordt soms geassocieerd met reorganisaties en ontslagen. Het heeft dan een negatieve klank: Lean=mean. Het lijkt dan of Lean vooral tot doel heeft om werk met minder mensen te doen, waarna het overtollige personeel vervolgens als ‘verspilling’ wordt ontslagen!

Correct is dat niet. Een bedrijf dat écht Lean is investeert juist veel in de competentie-ontwikkeling van de medewerkers, zodat zij van steeds meer waarde worden. Daarover straks meer.

Lean Manufacturing had beter Value Adding Manufacturing, Value-added Manufacturing, of kortweg Value Manufacturing kunnen heten. Deze termen verwijzen namelijk naar productie met zoveel mogelijk waardecreatie. Het terugdringen van verspilling is niet het ultieme doel van Lean: dat is zoals al vaker genoemd het maximaliseren van de waardestroom! 

Controleren
Een andere veelgemaakte fout is dat een tool zoals tijdsregistratie - hoeveel tijd kost een bepaalde handeling - een middel wordt om mensen te controleren, lees: ze het vuur uit hun sloffen te laten lopen! Het gevolg: journalisten komen met reportages over bijvoorbeeld de zorg, met titels zoals ‘hoeveel tijd hebben we voor oma?’.

Lean komt zo ten onrechte in een kwaad daglicht te staan. Een tool zoals tijdsregistratie is namelijk bedoeld om problemen en verbeteropties op te sporen, om het werk efficiënter én gemakkelijker te maken. Als het goed is krijg je zo dus juist meer tijd voor een praatje met ‘oma’.

Om de waardestroom te vergroten moeten bottlenecks systematisch worden blootgelegd. Hierna worden de gevonden problemen aangepakt, door de root cause daarvan weg te nemen. Het Kanban-systeem van Toyota, waarbij een toeleverende productieschakel pas gaat produceren als een afnemende schakel daarom vraagt, is daarbij één van de bekendste hulpmiddelen. Als de tussenvoorraden dankzij Kanban gering zijn, zie je snel de meest onbetrouwbare productieschakels.

Moderne Lean-definities, zoals in het essay Standing on the shoulders of Giants van Eliyahu Goldratt en in dit artikel, grijpen terug naar de roots van Lean uit de tijd van Ford: het maximaliseren van de flow, tegen zo laag mogelijke kosten. Dit betekent dat de klant steeds meer waarde krijgt. Hierdoor verbetert de concurrentiepositie en komen er steeds meer klanten, met als gevolg dat er nu en in de toekomst voldoende werk blijft voor iedereen.

Moderne versie van lean manufacturing: productie bij Toyota
Lean manufacturing bij Toyota (bron: Toyota)


Organisatorische kant
In de afgelopen twintig jaar concentreerden veel Westerse bedrijven zich vooral op de technische kant van Lean. Met tools zoals value stream mapping en Kanban werd dan bijvoorbeeld zo dicht mogelijk toegewerkt naar One Piece Flow. Na een aantal succesvolle verbeterprojecten was er dan echter opvallend vaak sprake van een terugval.

In het afgelopen decennium brak het inzicht door dat dit komt door te weinig aandacht voor de organisatorische kant. De tools werden gezien als een doel op zich, terwijl het  ‘slechts’ gereedschappen zijn om gericht te verbeteren! ‘Lean is about process ánd people’, hoor je in dit verband inmiddels vaak. Hiermee wordt bedoeld dat Lean pas echt goed werkt als continu verbeteren in de genen gaat zitten van elke werknemer. Iedereen moet - overal en elke dag - gaan meehelpen om de waardestroom te vergroten.

Toch is ook deze insteek (‘we willen een verbetercultuur’!) nog te technisch. Het heeft ook iets denigrerends in zich: onze mensen verbeteren niet uit zichzelf, we moeten dit als managers afdwingen!

Toyota Productie Systeem
Als er geen respect is voor mensen en hun probleemoplossende vaardigheden, is Lean gedoemd om te falen.

Met enkel het oudste verbeterhuis als leidraad, het Toyota Productie Systeem (TPS), gebeurt dit maar al te vaak.

Dit vergt enige uitleg. Het Toyota Productie Systeem (TPS), door de autofabrikant gepubliceerd in 1992, kent slechts twee hoofdprincipes of ‘pilaren’, just-in-time en Jidoka.

Het doel staat in het TPS centraal: auto’s snel afleveren en deze efficiënt produceren. Dat doe je in een zo vloeiend mogelijke productieketen, met zo min mogelijk tussenvoorraden en met enkel slimme buffers.

Het Toyota Productie Systeem (TPS) beschrijft enkel het wat: flow realiseren middels just-in-time productieHet Toyota Productie Systeem (TPS) beschrijft enkel het wát binnen Lean: flow realiseren middels just-in-time productie en Jidoka.   Bron: Toyota Material Handling


Buffer-arme productie verklaart de eerste pilaar, just-in-time. Je voert een productiestap pas uit als er vraag is naar de (tussen)producten die deze oplevert.

Daarnaast is het ongewenst als kwaliteitsdefecten worden doorgegeven naar een volgende productieschakel. Als dat dreigt te gebeuren, wil je zo snel mogelijk ingrijpen.

Daarvoor zorgt de tweede pilaar van het TPS, het Jidoka oftewel autonomation principe. Productiemedewerkers en/of slimme machines stoppen daarbij (autonoom) de productie, zodra ze opmerken dat er iets fout gaat of dreigt te gaan, zie ook het kader hieronder.

Case: Zelfbewuste fabriek trekt zo nodig aan het Andon-koord
Al járen geldt Scania als één van de voorbeeldbedrijven voor Lean. Tussenvoorraden zijn er nauwelijks in hun fabriek In Zwolle. Vrachtwagens in wording bewegen er vloeiend, op het ritme van de ‘takttijd’, van werkstation naar werkstation.

Maar niet altijd! Soms slaan operators of machines alarm, en leggen uiteindelijk zelfs de productie stil, als zij afwijkingen zien.

Dankij dit jidoka principe verspreiden fouten zich niet, maar worden ze benut als verbeterkans.

De gereedschappen in de fabriek worden steeds intelligenter, zodat ze ‘weten’ of ze bij een productiestap correct zijn gebruikt. Hierdoor is het, naast mens en machine, steeds vaker de zelfbewuste fabriek die ‘aan het Andon-koord trekt’ en de productie stopt! Jidoka 2.0, zo zou je dat kunnen noemen.

Jidoka 3.0: het product - de vrachtwagen - checkt of een softwaremodule correct wordt ingebouwd
Jidoka 3.0: het product (de vrachtwagen) checkt of een softwaremodule correct wordt ingebouwd. Zo niet, dan zet de vrachtwagen de productie stil!


Inmiddels effent de voortschrijdende digitalisering de weg naar jidoka 3.0. Hierbij stopt ook het product - de software in een vrachtwagen in aanbouw - de productielijn als dat nodig is.
> lees verder

Lean is net alleen goed toepasbaar in productiebedrijven maar ook bijvoorbeeld in de zorg, bij verzekeraars, en bij (semi)overheidsinstellingen.
> meer Lean cases (kies Lean als focusgebied)


Verbeterkáns
Het TPS beschrijft enkel het ‘wat’ van Lean, hoe ziet het er als systeem uit.

Je kunt het TPS zien als de technische of harde kant van Lean, of de zichtbare manifestatie. Waardeketens, van zand tot klant, worden zichtbaar gemaakt, en daardoor verstoringen in de doorstroom.

Elke verstoring is verspilling, en dus een verbeterkáns. Elke verstoring is echter óók een probleem, waarvoor ménsen een oplossing moeten vinden!

Het magneetbord is vervangen door een digitale versie, gemaakt met JiraIn bedrijven met digitale producten, zoals het Kadaster, kan software de waardestroom zichtbaar maken.


Toyota Way
Het ‘hoe’ van Lean, productiemedewerkers die samen met hun managers die oplossingen vinden, werd in 2001 ingevuld met de Toyota Way.

Deze leidraad van Toyota, die hun manier (way) van werken beschrijft, werd later verder uitgewerkt in de gelijknamige bestseller van Jeffrey Liker.

De ‘menselijke’ kant van Lean blijkt probleemoplossing en continu verbeteren door de vakmensen op de werkvloer. Daartoe worden ze ter plekke (op hun Gemba of werkplek) gecoacht en gefaciliteerd door managers.

Deze Toyota Way, de onzichtbare of zachte kant van Lean, wordt soms weergegeven als een tweede verbeterhuis. Daarvan zijn ‘continu verbeteren’ en Respect for People dan de pilaren.

De relatie tussen het wat, het Toyota Production System, en het hoe, de Toyota WayDe relatie tussen het Toyota Production System, en het hóe, de Toyota Way. Probleemoplossing door teams is de verbindende schakel.
Foto art en © Procesverbeteren.nl 2023


Probleemoplossing
De verbindende schakel tussen het TPS (het wát) en de Toyota Way (het hóe) is probleemoplossing door (productie)teams, die daarbij worden gecoacht door managers.

Lean managers komen niet met door hen bedachte verbeteringen, maar zorgen ervoor dat productieteams deze zelf vinden. Managers bezoeken daarbij frequent de Gemba (werkvloer), om uit de eerste hand te vernemen wat daar speelt en hoe ze kunnen helpen. Hun adagium is Genshi Genbutsu: enkel de daadwerkelijke plek (genchi) en het daadwerkelijke object (genbutsu) is de bron van kennis..

De flow met TPS zichtbaar maken, en daartoe dingen just-in-time doen zodat voorraden niets verhullen, brengt opties voor continu verbeteren aan het licht. Om die te verzilveren moet je de productiemedewerkers en hun ideeën en kennis respecteren.

Lean managers erkennen daarom dat de productiemedewerkers, als vakspecialist, het beste zélf hun productiestappen kunnen verbeteren, en dat de managers dat moeten faciliteren. En ze moedigen procesverbetering aan, door op elke werkplek duidelijk te maken wat daar prioriteit heeft, en door te laten zien hoe dit de klantwaarde vergroot.

Respect voor mensen, en met name hun vakman/vrouwschap en probleemoplossende vaardigheden, speelt een belangrijke rol binnen LeanRespect voor mensen, met name voor hun vakman/vrouwschap en probleemoplossende vaardigheden, speelt een belangrijke rol binnen Lean  (bron/© Lexus)


Respect for People
Vakwerk is binnen Toyota en veel andere Japanse bedrijven niet iets wat ‘lager’ opgeleiden doen, maar iets om trots op te zijn. De waardering voor ambachtschap is in Japan dus veel groter dan hier. Woorden zoals monozukuri, de kunst om dingen te maken, en Takumi, een eretitel voor een expert in zijn of haar vak, drukken dit uit. In dat licht is Respect for People een oproep voor (her)waardering van ambachtelijkheid, en daardoor ook de maakindustrie.

In het Westen wordt Respect for People (RfP) meestal ingevuld met het adagium: ‘we willen een verbetercultuur in (het DNA van) ons bedrijf’. Dat is echter niet RfP, maar een gevolg daarvan..

Ambachtsschool
Ons VMBO heette vroeger Lagere Technische School (LTS), en daarvoor ambachtsschool.

Hoeveel beter is die laatste term! Er zit trots in: je leert niet zó maar iets. Het doet terugdenken aan de gilden in de Middeleeuwen, toen meesters aan hun gezellen de finesses van een vak leerden.

In het Lean-jargon zitten opvallend veel verwijzingen naar dat concept. Zo heet een Lean expert een sensei (leraar), en heten trainingscentra dojo’s. Kata’s zijn denkpatronen voor probleemoplossing, die je van een sensei aanleert. Meer daarover verderop.

Oefening baart kunst
Bij Lean baart oefening dus kunst, onder begeleiding van een coach. Net zoals dat bij de gilden gebeurde!

Hoe je als Lean manager het beste coacht, om mensen en hun probleem-oplossende vaardigheden te ontwikkelen, bleef lange tijd onduidelijk. Het bleef bij relatief vage tips zoals ‘zorg dat het topmanagement betrokken is’ en ‘geef aandacht aan communicatie’.

De afgelopen jaren verschenen er echter managementboeken die op heldere wijze best practices beschrijven. Het gaat daarbij om gedragsregels die het creatieve vermogen van werknemers ontsluiten en stimuleren. Belangrijke boeken op dit gebied worden besproken in onze site-sectie Lead & Change.

Voorbeelden zijn The Lean Manager,   Managing to Learn,   Toyota Kata ,  The Toyota Way to Lean Leadership, en Learning to Lead.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

LeanENTLeanENT

LeanENT bestaat uit een elftal zeer enthousiaste, betrokken en bedreven consultants. Wij begeleiden sinds 2003 organisaties bij de implementatie van Lean. Door onze ambitie om de beste Lean consultants ter wereld te zijn, zijn wij in staat om, samen met medewerkers, organisaties in beweging te brengen én te houden.

De LeanENT verbetermethodiek is gebaseerd op ruim 14 jaar praktijkervaring binnen de industrie, de zorg, de publieke sector en de bouw. Wij dagen mensen uit om inventief én effectief hun eigen werkprocessen te verbeteren. Véél meer doen met véél minder inspanning en héél véél enthousiasme. Mensen bewegen tot resultaten dat is de kern van onze aanpak.

> Naar website

Zelfsturing en zingeving
De laatste jaren waait er een nieuwe wind door managementland. Sturing op basis van controle en wantrouwen zou plaats moeten maken voor zelfsturende teams, eigen verantwoordelijkheid, democratisering, zelforganisatie, zingeving en betrokkenheid. Boeken over dit onderwerp zijn bijvoorbeeld Verdraaide Organisaties en Reinventing Organizations. Voorbeelden van bedrijven die dit soort principes toepassen zijn Buurtzorg en het Braziliaanse Semco.

Het idee van zelfsturende teams sluit goed aan bij het benutten van competenties en coachend leiderschap binnen Lean. De vorming van zelfsturende teams zou je zelfs kunnen zien als Lean management in de meest letterlijke zin: alleen aansturen wat écht nodig en zinvol is. Dus enkel kaders zoals verbeterdoelen stellen en de manier van probleemoplossing begeleiden, en de rest overlaten aan de medewerkers. Die kunnen dan hun vakkennis optimaal ontplooien. Het resultaat is weer maximale waardecreatie voor de klanten.

Proefondervindelijk verbeteren
Westerse bedrijven denken bij procesverbetering vaak in ‘projecten’. Van tevoren is dan al vastgelegd hoe er zal worden verbeterd en wat de planning daarbij is. Dat gaat fout zodra er onverwachte zaken optreden zoals veranderingen in de marktsituatie.

Teamleiders binnen Toyota pakken het anders aan. Zij verbeteren - vanzelfsprekend binnen veilige grenzen - proefondervindelijk en in kleine stapjes, via snelle cycli van plan-do-check-act (PDCA). Dit heeft als voordeel dat je gaandeweg leert, waardoor je beter kunt inspelen op onverwachte hindernissen.

In het boek Toyota Kata wordt het ingeslepen gedragspatroon dat teamleiders tijdens het ‘beklimmen van de verbeterberg’ vertonen, de Improvement Kata genoemd.

Kata is Japans voor ‘vorm’. Het verwijst naar routineuze vormen van beweging, die je bijvoorbeeld ziet in Oosterse gevechtssporten.

Lean als een aanpak waarbij medewerkers proefondervindelijk, via snelle plan-do-check-act (PDCA) cycli, onbekende problemen overwinnen.
Medewerkers overwinnen proefondervindelijk problemen, via snelle plan-do-check-act (PDCA) cycli.  Bron: Toyota Kata


Het consequent toepassen van de Improvement Kata is minder eenvoudig dan het lijkt. Daarom heeft elke teamleider een – meer ervaren – coach of sensei, die het gewenste gedrag onderwijst via learning-by-doing.

Het is daarbij de kunst om de leerling niet in een bepaalde oplossingsrichting te sturen, maar er alleen voor te zorgen dat hij of zij zich aan de regels houdt!

Om de dialoog te structureren wordt vaak een stuk papier gebruikt ter grootte van een A3. Daarop wordt de probleemanalyse door de leerling vastgelegd, en voortdurend herschreven op aanwijzing van de coach. Deze methode wordt door John Shook beschreven in zijn boek Managing to Learn.

Vaak wordt een A3 herzien na het opnieuw bezoeken van de werkvloer (gemba) om informatie in te winnen, of na feedback van productiemedewerkers over voorgestelde oplossingen.

Op die manier ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Een A3-rapport bevat vaak eenvoudige en inzichtelijke tekeningen, zodat zo veel mogelijk mensen kunnen bijdragen aan het oplossen van het probleem.

Agile
Het boek Toyota Kata maakt helder dat de manier waarop Lean processen verbetert, in feite de wetenschappelijke methode is. Je formuleert hypotheses, onderneemt actie, checkt het resultaat, en blijft deze cyclus eindeloos herhalen.

Diezelfde incrementele cyclus kan ook nuttig zijn bij software-ontwikkeling, in de ontwerpfase van producten en bij het opstarten van nieuwe bedrijven. Hierdoor is de stapsgewijze verbeteraanpak uit Lean ook toepasbaar bij innovatie.

Agile verbetermethoden, die de wendbaarheid van bedrijven vergroten, zijn daarom zeker niet het tegendeel van Lean. Wel moet er een balans worden gezocht tussen contuinu innoveren (Agile) en verbeteren (Lean).

Leiderschap
De levensvatbaarheid van Lean staat of valt met de aanwezigheid van goede Lean coaches. In het begin heeft een bedrijf die nog niet. Dan is het vaak verstandig om een goede consultant in de arm te nemen die deze rol tijdelijk op zich neemt.

Een goede adviseur zal niet alleen helpen om Lean in te voeren, maar zal er ook voor zorgen dat zijn of haar kennis wordt overgedragen op de mensen. Dan kunnen die later de rol van Lean coach op zich nemen, en weer andere Lean managers gaan opleiden. Hierdoor ontstaat er een inkvlek die zich vanzelf uitbreidt.

Hoe dat werkt binnen Toyota, wordt treffend beschreven in het boek The Toyota Way to Lean Leadership. Terwijl zij hun normale werk doen, worden (aankomende) leidinggevenden gedurende hun hele carrière gecoacht door ervaren mentors. Deze leraren, zogenaamde sensei, helpen hen om hun managementvaardigheden continu te verdiepen en te verbreden. De aan te leren vaardigheden zijn:

  1. Zelf optreden in de rol van sensei. Een leider binnen Toyota legt mensen geen voorgekookte oplossingen op, maar helpt, coacht, stimuleert en daagt uit om zélf moeilijkheden op te lossen. Hierdoor nemen de probleem-oplossende vaardigheden en de leiderschapscapaciteiten van de trainees toe, waarna zij zelf ook weer sensei kunnen worden.
  2. Verbeteractiviteiten horizontaal op elkaar afstemmen. Hierdoor wordt lokale optimalisatie in waardestromen voorkomen en worden hogere doelen bereikt, zoals een grotere doorstroming overall
  3. Verbeteractiviteiten verticaal op elkaar afstemmen. Het is de bedoeling dat iedereen op elke plek bijdraagt aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie, zoals omschreven in het lange-termijn plan.

Hoshin Kanri
Voor het verticaal afstemmen van verbeteractiviteiten wordt Hoshin Kanri (kompas voor verbetering) toegepast. Daarbij worden hogere doelen gecascadeerd naar subdoelen op elke werkplek in de organisatie, opdat iedereen weet hoe hij of zij vanaf de eigen werkplek kan bijdragen aan de bedrijfsmissie. Zo krijgt Lean richting!

Hoe doelen met elkaar samenhangen kan visueel gemaakt worden met X-matrixen die worden opgehangen in zogenaamde Obeya's, grote verbeterruimtes.

Samenvattend: Lean was eerst vooral een methode om verspillingen te reduceren, later verschoof het accent naar het maximaliseren van de waardestroom. Vandaag de dag is Lean een aanpak die van al uw medewerkers creatieve probleemoplossers maakt, die onophoudelijk samenwerken aan één gemeenschappelijk doel: maximale waardecreatie voor de klant, aansluitend bij de bedrijfsmissie.

Dit alles vergt teamwerk: binnen productieteams, tussen productieteams en managers, en tussen managementlagen. Een Lean-bedrijf is dus een team of teams. Niet alleen de werkstappen zijn vloeiend op elkaar afgestemd, maar taken en doelen van mensen ook!

Andere verbetermethoden
Naast lean manufacturing bestaan er diverse andere logistieke procesverbeteringsmethoden.

Het dichtst bij Lean staat Quick Response Manufacturing (QRM). Feitelijk is dit een Lean-variant voor situaties met veel verschillende producten en een sterk wisselende vraag. Er is dan geen lineair productiekanaal waar je flow in kunt creeëren, maar een netwerk van kanalen waar producten in wording wisselende routoings door afleggen.

De Theory of Constraints (TOC) probeert bottlenecks in processen te identificeren en daarna maxinaal uit te nutten. Ook omdat de TOC tools om grote doorbraken in de vorm van nieuwe marktproposities te vinden.

Bij Six Sigma ligt het accent op het opsporen en elimineren van variatie in de uitkomst van activiteiten en (product) bewerkingen, middels statistische analyse.

Het eindresultaat van al deze methodes is hetzelfde als bij lean manufacturing: meer flow, minder verspilling, en een zo uniform mogelijk eindproduct. Met welke methode het beste kan worden begonnen hangt af van uw uitgangssituatie.

Lean manufacturing werkt niet alleen in de maakindustrie, maar ook bijvoorbeeld in ziekenhuizen
Bij Lean denken veel mensen aan de maakindustrie, maar deze methode werkt ook prima in bijvoorbeeld ziekenhuizen


Vallen en opstaan
Lean manufacturing bewees zich in eerste instantie vooral in bedrijven die ‘stromend’ en stuksgewijs produceren, zoals in de automotive, de metaal en de elektrotechnische sector. Aanvullend werden ook binnen supply chains verspillingen opgespoord en teruggedrongen. Hoe complexer de weg naar het eindproduct, hoe ingewikkelder het is om Lean in te voeren, maar hoe meer er mee is te bereiken.

Niet alleen in productiebedrijven, maar ook in ziekenhuizen en zelfs in kantooromgevingen is er vaak sprake van meerdere (achteréénvolgende) bewerkingsstappen. Ook dan is er veel winst te behalen door die stappen nauw op elkaar aan te laten sluiten.

Als je gaat beginnen met Lean is het belangrijk om je te realiseren dat je daarmee onderdeel wordt van een lange traditie van vallen en opstaan. Toyota vond Lean niet in één keer uit, maar ontwikkelde in een periode van enkele tientallen jaren een voor hén passend productiesysteem, aangejaagd door een bedrijfscultuur waarin iedereen een bijna-wetenschappelijke verbeterhouding heeft, en waarbij er wordt samengewerkt in teamverband.

Kopieer daarom niet één of andere ‘template’, maar pas lean manufacturing proefondervindelijk aan naar uw eigen situatie. Op die manier kunt u ook gaan bijdragen aan de verdere ontwikkeling van Lean!

Invoeringstips
Tot slot nog een lijstje invoeringstips:

  1. Bestudeer naast onze specifieke Lean cases ook eens de honderden andere cases op deze site (er is ook een alfabetische lijst). Zie alle voorbeelden daarbij als inspiratiebron, niet als iets om te kopiëren. Lean kun je namelijk niet invoeren zonder trial-and-error en adaptatie.
  2. Volg een cursus Lean.
  3. Lees boeken over Lean, zie ons boekenrecensie-menu
  4. Bezoek bedrijven die Lean toepassen. Bedenk daarbij: hoe kan ik hun vindingen toespitsen op mijn situatie.
  5. Standaardiseer uw werkprocessen. Deze ‘normaalsituatie’ vormt daarna de basis voor verbetering.
  6. Richt uw werkvloer ‘stroomsgewijs’ in.
  7. Schrap alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan een product, ook buiten de werkvloer. Tussenstappen, wachttijden en tussenpersonen zijn taboe, overal!
  8. Hevel zoveel mogelijk verantwoordelijkheden over naar zelfsturende teams, maar zorg er wel voor dat er een structuur is voor het oplossen van problemen en het inroepen van hulp daarbij.
  9. Zorg dat iedere werknemer de principes van Lean kent, en weet hoe hij of zij persoonlijk kan bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsmissie.
  10. Coach productieteams om wetenschappelijk te verbeteren via cycli van hypothesevorming en testen.
  11. Respecteer de vakkennis van de productiemedewerkers: zij weten vaak het beste zelf wat er beter kan.
  12. Besteed veel aandacht aan change management en leiderschapsontwikkeling
  13. Vergeet het ontwerpproces niet. Een productontwerp is lean als het product de functionaliteit biedt die de klanten wensen (en niets meer!), én als het gemakkelijk (lean) kan worden geproduceerd.
  14. Lean lijkt op afvallen. Pas daarom op voor een jojo-effect. Blijf voortdurend op de weegschaal letten, anders worden uw bedrijfsprocessen opnieuw ‘vadsig’!
  15. De Engelstalige variant van onze site is business-improvement.eu

  16. Lean manufacturing: Het jargon

    Bij het creeëren van flow en het maximaliseren van de waardetoevoeging wordt (naar keuze) gebruik gemaakt van diverse productieconcepten en tools. Hieronder de belangrijkste:

    FLOW CREËREN

    1. Just-in-time (JIT) productie. Dit betekent dat er per productiestap pas wordt geproduceerd als er een bestelling is geplaatst door de volgende productiestap, bijvoorbeeld via een Kanban-signaal. JIT voorkomt overproductie en dus (tussen)voorraden.
      JIT resulteert ook in pull-productie: de klantvraag dicteert het productietempo van alle schakels in de productieketen.

    2. Flow manufacturing: Hierbij worden alle machines zoveel mogelijk op volgorde van de productbewerkingen geplaatst. Het doel is om materialen en (half)fabrikaten in een continue en gelijkmatige stroom door de fabriek te laten bewegen, terwijl de batchgrootte per bewerking zo gering mogelijk is, zo dicht mogelijk bij One Piece Flow. Hierdoor neemt de waardestroom toe, en nemen de wacht- en transporttijden af.

    3. One-Piece-Flow oftewel enkelstuksproductie. Elke takttijd verschuift hierbij één halffabrikaat naar de volgende bewerkingsstap, zoals bij een lopende band. Dit is het summum van Lean, omdat er dan in het geheel geen tussenvoorraden zijn Om dit mogelijk te maken moeten de bewerkingstappen worden gebalanceerd. Dat wil zeggen dat elke stap even lang duurt.

    4. Kanban. Dit is Japans voor ‘teken’. Kanban is een methode om Just-in-time toe te passen in een productieketen met meerdere productvarianten. In te bouwen.componenten worden daarbij pas geproduceerd of aangevoerd, zodra hier via een Kanban-signaal om wordt gevraagd. In de regel zijn dit kaartjes waarmee het volgende wordt gecommuniceerd: "ik heb een X hoeveelheid van dit onderdeel of halffabrikaat verbruikt, lever me nieuw". Kanban-systemen zijn soms ook elektronisch, met name als er een signaal moet uitgaan naar een toeleverancier. De toepassing van Kanban beperkt de voorraden tussenproducten en onderdelen tot een vast maximum per artikel. Kanban kan ook worden gebruikt om toelevering van generiek bruikbare componenten uit een mini-supermarkt te regelen.

    5. Takttijd: De hartslag van een Lean productie systeem. Deze is afhankelijk van de vraag. Als de vraag bijvoorbeeld 240 stuks per dag is en een werkdag 8 uur, dan is de takttijd per bewerkingsstap voor het product 480 minuten/240 = 2 minuten. In de praktijk is de cyclustijd die daadwerkelijk wordt gehanteerd overigens korter, anders zou elke verstoring leiden tot leverproblemen.

    6. .Jidoka. Dit is een ingebouwde vorm van kwaliteitscontrole, die er voor zorgt dat bij problemen de productie stopt. Fouten worden dan niet doorgegeven aan de volgende processtap.
      Jidoka wordt deels door operators gedaan. Als die een kwaliteitsprobleem vermoeden geven zij een Andon-signaal en stoppen zelfs de productielijn als dat moet.
      Een ander deel van Jidoka gebeurt door machines. Dit wordt ook aangeduid als autonomation of ‘intelligente automatisering’. Denk hierbij aan een volautomatische machine met een automatische stop bij problemen. Dit alles liefst met een batchgrootte van één stuks. Zo’n kleinschalige machine is ideaal in te passen in een productieketen met een One Piece Flow, ergo een keten met een zo kort mogelijke doorlooptijd en nauwelijks of geen tussenvoorraden.
      Smart Industry maakt het mogelijk dat een fabriek als geheel zelfbewust wordt en indien nodig zelf de productie stopt.
      Het Jidoka-principe kan ook worden doorgetrokken naar administratieve of dienstverlenende processen, uitgevoerd door mensen. Ook dan is het de bedoeling dat elke stap autonoom functioneert, zonder toezicht van anderen, en zichzelf monitort zodat de output altijd compleet en goed is. Opnieuw is het hierbij belangrijk dat de batchgrootte zo klein mogelijk is.

    7. Andon: Een systeem om managers, monteurs en/of andere operators op de hoogte te stellen van een kwaliteits- of verwerkingsprobleem. Oorspronkelijk bestond dit uit een koord waaraan getrokken kon worden, nu is het meestal een stoplicht dat op geel of rood wordt gezet. Deze humane vorm van Jidoka kan in theorie zelfs leiden tot het stilzetten van een productielijn, maar dat is natuurlijk niet het doel.
      Andon-signalen worden gezien als mogelijkheid om dingen te verbeteren, en worden dus als positief beschouwd. No problem is a problem, stellen ze bij Toyota! Geen probleem betekent namelijk dat je de lat niet hoog genoeg legt, of dat mensen bang zijn om verstoringen te melden.

    8. Heijunka of Leveling. Lean manufacturing steeft ernaar om zo veel mogelijk op volgorde van de klantorders te produceren. Alle pieken en dalen in de vraag omgefilterd doorgeven aan de werkvloer verstoort doorgaans echter de flow te veel. Heijunka of Leveling verwijst naar technieken om fluctuaties (mura) in de orderstroom af te vlakken. Op Kanban-niveau kan dit bijvoorbeeld door Kanban-signalen niet rechtstreeks door te geven, maar via een zogenaamde Heijunka-box. Vaak komt Heijunka neer op het produceren volgens een vast patroon (vaste hoeveelheden producten in een vaste volgorde).

    9. Poka-yoke: Japans voor ‘eenvoudig, bestand tegen vergissingen’. Doel is de kans op fouten bij bedrijfsprocessen zoveel mogelijk te reduceren. Bij Omron worden werknemers bijvoorbeeld met licht- en geluidssignalen ondersteund.

    10. Standaard werk: de op dit moment beste manier om een productiestap uit te voeren. Hier houdt iedereen zich aan, óf je doet een verbetervoorstel. Standaardwerk is op die manier de basis voor continue verbetering.

    11. Training Within Industry: een methode om standaardwerk aan te leren, door mensen onder begeleiding herhaaldelijk een activiteit te laten uitvoeren, waarbij het hoe en waarom daarvan worden benadrukt.

    12. First Time Right. Productiestappen in één keer goed uitvoeren, hetgeen kwaliteitscontrole achteraf overbodig maakt.

    13. Cellular manufacturing: Productiemethode waarbij in een productie”cel” alles aanwezig is (mensen, materialen, machines) om een bepaalde categorie van producten (productfamilie) te maken. Productie in dergeljke cellen, waarin teams werkstappen flexibel op elkaar afstemmen door het werk onderling te verdelen, blijkt vaak een goede oplossing in bedrijven die klant-specifiek produceren.
      > Zie ook: Quick Response Manufacturing.

    14. SMED. Dit staat voor Single Minute Exchange of Dies. SMED is uitgevonden door Shigeo Shingo van Toyota. Hij stelde dat mallen voor het persen van autocarrosserieën binnen tien minuten moesten kunnen worden verwisseld. Later heeft het begrip ‘SMED’ zich verbreed tot het reduceren van machine-omsteltijden. Het doel is wachttijden te verkorten, zodat vraaggestuurde productie mogelijk wordt.

    15. 5S: Dit verwijst naar de vijf Japanse woorden seiri (scheiden), seiton (schikken), seison (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren) en shitsuke (standhouden). Het gaat om richtlijnen om een werkplek zodanig in te richten dat een visueel gestuurde, lean productie mogelijk is. Het accent ligt op het opgeruimd, georganiseerd en schoon houden van de werkplek.

    LEAN MANAGEMENT

    1. Klantwaarde: Dit vergroten is het doel van Lean. Aanvankelijk werd klantwaarde gedefinieerd als ‘alle activiteiten waar een klant voor wil betalen’. Er zijn echter veel meer zaken waardevol dan goede producteigenschappen en een relatief lage aanschafsprijs. Daarom is het beter om het begrip belevingswaarde te hanteren als kompas: de opbrengsten voor klanten minus de opofferingen door hen.

    2. Toyota Productie Systeem (TPS). Dit is de technische en zichtbare kant van Lean, met als pijlers just-in-time (bufferarme) productie en jidoka. Beiden brengen verbeteropties aan het licht om meer flow te creëren, en daardoor meer eindproducten en diensten af te leveren die bijdragen aan klantwaarde.

    3. Toyota Way. Dit is de organisatorische en onzichtbare kant van Lean, met als pijlers continu vebeteren, teamwork en respect for people. Doel is om de verbeteropties die het Toyota Productie Systeem aan het licht brengt te verzilveren. Daartoe wordt iedereen betrokken en gecoacht bij procesverbetering.

    4. Respect for People. Probleemoplossende vaardigheden en de vakkennis van de productiemedewerkers zijn onontbeerlijk, om verbeteropties te realiseren

    5. Teamwerk. Lean doe je in teamverband, waarbij managers en productiemedewerkers nauw samenwerken. Om echt Lean te worden moet het hele bedrijf veranderen in een team of teams.
      .
    6. Monozukuri. De kunst om dingen te maken. Lean is een lofzang op het ambacht. Een ander begrip dat hiernaar verwijst is Takumi, een eretitel voor een vakman of -vrouw.

    7. Go to the Gemba. Gemba is het Japanse woord voor ‘plaats waar het gebeurt’, dit is de werkvloer! Lean managers moeten daarom de werkvloer zo frequent mogelijk bezoeken (Go and See, Grasp the Situation) om te kijken welke problemen er zijn, welke verbeteringen er mogelijk zijn, en hoe zij productiemedewerkers kunnen helpen. Een geassocieerde term is Genchi Genbutsu: alleen de daadwerkelijke plek (genchi) en het daadwerkelijke object (genbutsu) zijn geschikt als bron van kennis over problemen.

    8. Lean Transformatie. In échte Lean-ondernemingen is alles gefocust op het stimuleren en helpen van mensen, om sámen steeds betere bedrijfsresultaten te bereiken. Om zo’n omgeving te creëren is een diepgaande transformatie nodig. Verspillingen reduceren met tools zoals Value Stream Mapping is slechts het halve werk, de andere helft is Lean management. Dit onderwerp komt uitgebreid aan de orde op de site-sectie Lead & Change

    9. True North. Het doel van Lean is niet om zó maar alles te verbeteren, maar alleen datgene dat de waardestroom richting de klant vergroot. Het begrip True North verwijst daarnaar. Een (in de regel utopisch) voorbeeld van een True North: een One Piece Flow die producten of diensten met maximale klantwaarde oplevert! Het uitvoeren van Hoshin Kanri is een cruciaal onderdeel van True North, zie hieronder.

    10. Hoshin Kanri. Japans voor ‘kompas voor verandering’. Een bedrijfsmissie voor de (zeer) lange termijn wordt met behulp van matrixen en via een cacade van prestatie-indicatoren vertaald naar op de werkvloer begrijpelijke streefwaarden voor de korte termijn. Hierdoor is op elke plek in het bedrijf duidelijk hoe medewerkers op dit moment kunnen bijdragen aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie. Matrixen die het verband weergeven tussen verbeterdoelen worden opgehangen in een Obeya, een strategische verbeterruimte.

    11. Visual Management : Overzichtelijke inrichting van de werkvloer, zodat iedereen het (productie)proces kan overzien of in elk geval de eigen bijdrage daaraan: welke processen functioneren bijvoorbeeld zoals bedoeld en welke niet, welke voorraden zijn gepland en welke niet?
      Medewerkers en managers kunnen op basis van deze informatie zelf (tijdig) ingrijpen als er afwijkingen optreden. Dit reduceert het aantal fouten, en geeft focus aan verbeterinitiatieven.
      Visueel management is veel breder dan het zichtbaar maken van materiaalverplaatsingen en productieroutes. Vrijwel alles kan worden gevisualiseerd: de bedrijfsmissie, werkstandaarden, problemen, afwijkingen en verbeterdoelen. Zelfs denkprocessen en conflicten! Een sprekende werkvloer is daarom een heel belangrijk fundament voor procesverbetering. Ook verbeterborden en korte werkinstructies vallen onder visueel management.

    12. A3 management. Eén van de Lean management tools is het A3 management proces. Managers in opleiding (deshi’s) worden hierbij uitgedaagd door een meer ervaren coach (sensei), om een aan hen toegewezen probleem wetenschappelijk te benaderen. Daarbij dient de werkvloer (Gemba) als objectieve informatiebron.
      De analyse van de deshi wordt samengevat in een A3-rapport, dat voortdurend wordt herschreven. Zo ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Aan het eind van de reis is niet alleen het vraagstuk opgelost, maar is de deshi ook een betere probleemoplosser geworden!

    ROOT CAUSE ANALYSE
    1. Value stream mapping (VSM). Hierbij worden stromen van materialen en informatie gevisualiseerd in een stroomschema, met als doel om in kaart te brengen op welk moment waarde wordt toegevoegd aan producten en/of diensten, en op welk moment niet. Die laatste zaken zijn dan verspillingen die je mogelijkerwijs kunt verwijderen.
      Lean onderscheidt zeven categorieën van verspilling of muda: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige beweging.
      De achtste vorm van verspilling is gebrek aan Respect for People. Bijvoorbeeld mensen tijd- of materiaalverspiliende activiteiten laten doen, mensen overbelasten (muri), of hun vakkennis en probleemoplossende vaardighden niet benutten.
      Het Spaghetti Diagram is een aanvulling op VSM, hiermee wordt in kaart gebracht welke (vaak inefficiënte) route een product of een mens aflegt.
      Makigami is een variant van VSM, specifiek voor het analyseren en verbeteren van administratieve processen.

    2. PDCA. Plan-Do-Check-Act.  Dit is de verbetercyclus binnen Lean. Deze begint met hypothesevorming (plan) om een probleem op te lossen, daarna test je op een veilige manier de hypothese uit (do), controleer je of het gewenste resultaat wordt bereikt (check), en tenslotte breng je zonodig aanpassingen aan (act). Om die analytische fase te benadrukken wordt soms in plaats van PDCA, PDSA gebruikt: Plan-Do-Study-Act.  

    3. 5 Why’s of Why-Why-Why. Analysemethode waarbij via het herhaald stellen van de waarom-vraag naar de root cause van een probleem wordt gezocht. 5 Why’s is de meest eenvoudige manier om oorzaken en gevolgen in kaart te brengen. Als het nodig is zijn er diverse (veel) meer diepgaande methodes die kunnen worden ingezet!

    4. Kaizen. Het continu en stapsgewijs verbeteren van de waardestroom. Niet willekeurig, maar richting de True North.

    5. Kata (improvement kata). Het begrip Kata komt uit de gevechtssport, en verwijst naar een ingeslepen reeks van bewegingen. Met betrekking tot Lean betekent ‘Kata’ dat medewerkers begrijpen met welke manier van denken ze elke dag kunnen bijdragen aan procesverbetering richting het ultieme doel: een maximale waardestroom richting de klant. A3 management is één van de tools die wordt ingezet om medewerkers dit inzicht bij te brengen. Lean is iets wat een integraal onderdeel uitmaakt van je dagelijkse werk en gedrag!


    De genoemde begrippen zijn typerend voor Lean, maar worden ook binnen andere procesverbeteringsmethoden toegepast.

    Total Productive Maintenance (TPM).is in elk productiebedrijf een integraal onderdeel van Lean, omdat dit zorgt voor een voorspelbaar en betrouwbaar machnepark. Machinestoringen hinderen immers de doorstroom. Naast TPM zijn er nog talloze andere gereedschappen en methodes die voor het bereiken van ‘Lean’ worden ingezet, variërend van Six Sigma tot TOC.
*) De allereerste versie van deze Lean introductie verscheen inmiddels al weer 18 jaar geleden! In de afgelopen jaren, waarin de kijk op Lean drastisch veranderde, werd dit artikel herhaaldelijk volledig herschreven en steeds verder uitgebreid.

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/leanmanufacturing.php


Reacties lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! (daarna even terug naar beneden scrollen)

Lean tools en hun context
Door (Naam_Bedrijf) Bas1_Consultancy op 18-06-2013:
"Lean tools worden vaak worden gezien als oplossing voor een probleem, zoals de aanwezigheid van verspillingen. Wat daarbij in mijn ogen vaak vergeten wordt is hoe deze 'tools' bijvoorbeeld bij Toyota zijn ontwikkeld. Ze zijn daar niet 'uit de kast' gehaald, maar door steeds verder optimaliseren ontstaan. Kanban is bijvoorbeeld geen eindpunt, maar een middel om steeds meer in de richting van een One Piece Flow te komen. Ook 5S is gegroeid en begonnen met slechts de eerste S.

Dat is een heel belangrijk punt. Toyota heeft er tientallen jaren over gedaan om deze tools te maken tot wat ze nu zijn, en ze ontwikkelen nog steeds door. De tools zijn ontstaan in hun context, de specifieke productie-omgeving van Toyota, en zijn er daarbij op gericht om de oorzaak van problemen te verminderen of zelfs te elimineren. In de westerse wereld worden dezelfde tools vaak gebruikt als kant-en-klare 'oplossing' voor problemen, terwijl zo'n oplossing soms helemaal niet werkt in een andere productie-omgeving."
lees verder


CimproTWI InstituutManagement MindfucksLeanFormsLeanENTVeerenstael
































CimproTWI InstituutManagement MindfucksLeanFormsLeanENTVeerenstael